全面預算管理如何推動和實現業財融合

李靜晗

摘要：作為企業管理的重要方面，財務必須與企業的業務發展緊密結合，財務需要業務數據作支撐，業務需要財務數據做指導，“業財融合”才能有效推進企業實現價值最大化。本文旨在探討如何通過全面預算管理實現業財融合，做到財務、業務、信息三位一體化。

關鍵詞：全面預算；業財融合

一、業財融合的必要性

財務作為企業的核心管理部門，一直以來只注重對業務的核算與監督職能，未能真正參與到企業管理中。而業務部門，因不掌握財務數據，一些投資與產出，不能為企業創造有效的價值。為發揮財務的管理職能，實現企業價值最大化，現代化的財務管理需要實現業財融合，即把財務工作和業務工作結合起來。

那么如何實現業財融合呢？早在20世紀80年代，以美國為首的管理會計學者和專家，就已經總結出了非常多的“業財融合”工具。例如大家非常熟悉的BSC（平衡計分卡）和ABC（作業成本法）。而本文主要研究全面預算管理如何推動和實現業財融合。

二、全面預算管理

全面預算管理，是利用預算對企業各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核及控制的過程，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。

全面預算管理從業務出發，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表等全面預算報表。管理人員通過結合編制的全面預算報表和企業的生產經營目標，對企業未來經營周期內的資源進行再分配。生產經營周期內，業務部門按照年初審批的業務預算進行生產經營活動。生產經營周期結束，財務部門根據生產經營目標完成情況和預算執行情況對各業務部門進行反饋和必要的激勵，同時各業務部門結合自己的預算執行情況制定下一年度的業務預算。可以看出，全面預算管理是業務-財務-業務-財務-業務的過程，它是一個很好的“業財融合”工具。

三、全面預算管理不能推進“業財融合”的原因

現實中，很多企業都在積極推進全面預算管理，但卻不能很好的實現“業財融合”，主要有以下幾個原因：

（一）業務部門參與性差

全面預算管理中，預算的編制應當采用自上而下，再自下而上，上下結合，分級編制，逐級匯總的形式。但是在企業實踐中，雖然管理層十分重視全面預算工作，業務部門卻不能認識預算編制的重要性，只將預算編制作為配合財務工作的一部分。很多業務部門在編制預算時，僅僅參照上一年度的發生額，未真正從未來生產經營情況出發，使得編制的預算從源頭就與現實脫節。

（二）財務業務溝通不暢

企業運營中，業務部門是創造價值的部門，一些投資或支出計劃僅僅由業務部門自主決定。而由于預算調整流程繁瑣，經常出現業務先行、審批滯后的情況，無法發揮預算的控制作用。而財務部門因不掌握業務信息，無法有效判斷一些預算調整的合理性與必要性，使得預算調整的財務審批過程流于表面。甚至可能因溝通不暢導致預算審批遲滯，影響正常業務運行。

（三）預算缺乏過程控制

全面預算管理是對企業生產周期全過程的控制，而企業在實踐中往往只重視年初的預算編制以及年末的預算完成情況，忽略了在運營周期內對預算執行的監督與反饋。若企業經營狀況發生重大變更或面臨外部環境政策的重大改變，年初制定的預算將與現實嚴重脫節，年末預算考核指標也失去價值。全面預算應當具有適當的靈活性，不能“計劃跟不上變化”。

（四）缺乏績效考核機制和激勵機制

很多企業在推進全面預算管理工作時缺乏閉環，即因各種原因不能建立有效的預算考核機制和激勵機制。預算執行對業務部門不存在約束，業務部門在編制下一周期業務預算時就存在虛報亂報預算的僥幸心理，年初預算編制不合理導致業務部門在經營周期內反復調整、修改預算，使得年初全面預算文件成為一紙空文。

四、全面預算管理如何推進“業財融合”

綜合以上企業在推進全面預算管理工作中存在的問題，對以全面預算管理作工具，推動財務監督過程下沉至業務單元，推動基本業務單元與財務流程的業財融合，提出以下幾點建議：

（一）業務部門要積極參與到全面預算管理工作中

首先，應加強業務部門對全面預算管理工作的重視，全面預算管理工作應當是業務部門、財務部門共同參與的企業全員管理工作。其次，企業在生產經營中，會受到各種外部環境因素的影響，例如宏觀環境、產業環境、競爭環境和市場需求等。業務部門在制定銷售計劃時，必須結合未來生產周期內可能預計的各種機會和威脅。在編制業務預算時，也應將可能發生的或節省的費用考慮進去，使得預算編制盡量準確。而不是在生產經營周期內頻繁追加與調整預算，不能真正發揮預算的指導和控制作用。

（二）建立有效的信息共享平臺

企業實踐中，業務信息平臺和財務信息平臺往往是隔離的，財務不能看到業務信息，業務也不能看到財務信息。在大數據、云計算等信息技術發展的今天，企業管理應當邁向信息時代，建立有效的信息的采集、收集、處理與共享平臺，挖掘數據價值，提高企業經營管理水平。企業應當建立有效的業財信息共享平臺，業務在制定投資決策時應當參照必要的財務指標（例如投資回報率等），財務在審批業務預算時也應結合實際的業務需要（支出的必要性與金額合理性）。業務部門和財務部門加強溝通的同時，加快審批速度，既發揮財務的管控作用，又不影響業務工作的順利進行。

（三）增加預算的靈活性

近年來，經濟發展日新月異，外部環境變化迅速。全面預算管理作為“業財融合”管理工具，要求必須具有一定的靈活性，在企業發生重大經營狀況改變時能夠及時調整經營目標與資源配置，這樣對企業的經營與業務才具有指導意義。提高全面預算管理的動態適應度，有以下幾個方法：

（1）靈活運用短周期的滾動預算。傳統的預算編制一般采用零基預算，依賴于固定預測的準確性，缺乏靈活性。新時代下，企業在編制預算時可以結合月度、季度等短期滾動預算，關注外部環境和關鍵業務需求的變化，及時制定新的經營目標與進行資源分配，以便業務部門靈活應對風險與機遇。

（2）建立預算預警機制和有效的預測模型。企業應當加強全面預算管理的過程控制，建立有效的預算預警機制。企業可以基于企業價值最大化等關鍵目標建立預算指標體系，并相應建立有效的預測模型，快速預測各種內外部因素對企業的影響，以適應快速變化的外部環境。在云計算背景下，數據的采集、提取與運算都變得容易起來，企業構建預算指標體系應當從業務經營角度，將業務指標與財務指標緊密相連。

（四）建立必要的績效考核機制與激勵機制

企業應當建立有效的預算績效考核機制，全面、有效的評估各部門在預算制定、執行與目標實現等全過程的表現，并配合有效的激勵機制。有獎有懲才能使全面預算管理真正發揮管控作用和資源配置作用。預算績效考核機制的建立應具有科學性、公平性與靈活性，企業在實際建立時應當注意：

（1）預算績效指標應具有多維性。企業應當從財務目標、預算目標出發，將目標分解至具體的績效指標，再將績效指標和具體業務指標相結合，建立綜合評價指標體系，并給予適當的權重。從財務、業務等多方面進行科學的績效考核。

（2）確定責任主體，落實激勵機制。預算績效考核指標體系建立后，要落實到相應的責任人，并將預算績效指標考核納入責任人的獎金考核中，獎懲結合，使得企業從上至下真正重視全面預算管理工作。

五、總結

“業財融合”是實現企業價值最大化的必要過程，全面預算管理作為一項有效的推進“業財融合”的工具，在推進過程中應當發揮真正的管控作用。在推進全面預算管理工作中，為使業務部門與財務部門應加強溝通，企業應當利用大數據、云計算等新的計算機技術建立有效的信息共享平臺。此外，企業應當建立有效的預算績效指標考核體系和激勵機制并真正實施，使得全面預算管理工作有效閉環。最后，在新時代背景下，企業在管理實踐中，可以創建新的有效的“業財融合”工具，使得財務、業務、信息三位一體，企業經營管理過程也更加順暢。財

參考文獻：

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