論大型石油化工項目管理的十大工程思維

王敦慶

中國石化南京項目管理中心 江蘇南京 210048

人類的實踐活動方式與內容直接影響著思維活動的各個方面，工程思維是很復雜、很奇妙的現象之一。所謂工程思維，就是長期從事大型項目管理的工程人，在工程建設管理實踐中逐步形成的一種觀念、理念和思考方法，這既是經驗的傳承，也是實踐的總結，并在工程管理實踐中不斷豐富和完善。工程思維是做好大型項目建設管理的思想基礎，對指導大型項目快、好、省建設具有重要作用。工程思維是管理學普遍原理在工程實踐中的運用，內容寬廣。在工程建設整個過程中，工程思維無處不在，不可或缺。筆者結合工程管理實踐，對大型石油化工項目建設管理中的工程思維進行簡要闡述和歸納，與同行進行探討，希望給工程人的項目管理決策過程以啟迪和思考。

1 依法合規思維

大型石油化工項目從原料到產品、從規劃到立項、從設計到施工、從試運行到竣工驗收，都可能會對公共安全、生態環境，以及區域發展規劃甚至社會穩定等產生較大影響。國家對建設大型石油化工項目實行嚴格管控，有諸多法律、法規、規章和地方性法規等予以規制。在項目立項、可研核準、工程設計、工程施工和項目竣工驗收運營的全過程，需要辦理大量的行政許可，少則幾十項、多則上百項；辦理主體不僅涉及建設單位，還涉及承包商、服務商等，對特定從業人員個人資質和資格要求也很多。

大型石油化工項目建設行政許可種類多、辦理時間長、對工期影響大，涉及安全環保等，一旦遲延、遺漏或不規范辦理將會帶來項目工期延誤、投資增加，甚至違規建設等風險。因此，項目建設管理者必須牢固樹立依法合規的意識，整體謀劃協調項目建設整個過程所涉行政許可的種類、辦理時限、所需條件等，落實責任部門和責任人，實施限時辦理，及時溝通。同時，應動態跟蹤和掌握國家法律法規、地方性法規有關行政許可設立和實施的最新變化，主動適應和積極應對項目建設行政許可辦理規范和要求，保障項目建設的合法、合規性。

2 以人為本思維

以人為本主要體現在堅持安全第一、關注環保和健康管理等方面。堅持建體系、重教育、守程序、保投入、強管理、治隱患、抓預防的HSSE管理思路，把“以人為本”的安全管理理念貫穿工程建設全過程。

一方面，在工程建設施工過程中，通過執行連續性、系統化的程序來鑒別、評估和降低HSE風險，最大限度地防止可記錄事件的發生；堅持尊重科學、實事求是、依法辦事和“四不放過”的原則，及時準確地處理各類HSSE事件；堅持項目HSSE監督考核，建立有效的項目HSSE考核機制和約束機制，不斷提高項目的HSSE管理績效。以人為本要堅持“重預防、重投入、重監管”，堅持“不要帶血的進度，不要有安全隱患的效益”，著力培育“在不安全的條件下，員工有拒絕作業的權利”的自我保護意識，把施工作業人員的生命健康放在第一位。

另一方面，要重視建成投產后對人的影響，保證安全設施、環保設施、職業衛生設施的投入，切實做好“三同時”工作，同時設計、同時建設、同時投用，堅持建設項目為人服務的原而。

3 質量優先思維

工程質量是本質安全，是項目建成后安、穩、長、滿優運行的基礎。在工程建設質量、投資和進度3個核心要素中，質量是根基、投資效益是目標、進度是通途，三者對立統一，相輔相存。沒有質量之基，投資效益失去本源，工程進度將成沙上之廈，隨時可能轟然倒塌。因此，必須要有質量優先思維。

質量優先思維體現在建設過程中的抓手和姿態，要以質量文化為引導、質量義務為約束，積極探索質量管理規范化和人文化“兩條腿走路”。指標明確，體系健全，過程受控，工作一次做好，錯誤不再重犯，把本質安全和使用功能作為控制工程實體質量的底線。倡導“每一道工序都是承諾”，堅持“不要有質量隱患的進度”，質量保證、質量控制、質量改進“三管齊下”，分部分項“樣板引路”，單位工程“步步為營”，單項工程“過程創優”，由小至大，層層遞進，以工程建設一流質量，保生產運行本質安全。

4 系統統籌思維

一個大型石油化工項目涉及數十個單項工程，是一個復雜的項目群。大型項目建設管理是一項系統工程：縱向上，全項目建設生命周期可分為項目前期、定義、實施、試運行與竣工驗收、后評價5個階段；橫向上，全面實施HSE、質量、進度、投資、合同五大控制，以招標投標、標準定額、行政許可、資質資格、信息集成、竣工驗收、績效考核7個專項管理為支撐，需用150多個管理過程支持設計、采購、施工3條主線相互促進。這就需要工程人有系統統籌的思維，把建設管理策劃好。

在項目策劃中，系統統籌思維尤為重要：一要統籌好進度安排，既要考慮各個主項的絕對工期、主項之間存在的邏輯關系、資源消耗上的相互制約關系，又要考慮整體同步建成，還要考慮資源平衡，兼顧投資成本；二是要統籌各管理過程的高效銜接，實現各管理過程的和諧統一；三是要統籌項目資源，圍繞項目目標，實現資源的最大利用效率，避免出現“木桶短板”、“穿西服戴草帽”等不協調現象，避免造成資源浪費；四是要統籌好項目建設與生產投用的關系，用全生命周期思想，統籌項目建設技術標準、質量標準的確定，實現項目全生命周期最優。

5 目標分解思維

目標管理是管理學的基本內容之一，項目管理過程是將目標不斷分解，協調督促并保障各個目標實現的過程。工作結構分解（WBS）是項目管理的基礎，把目標加載到WBS上，形成 CBS、OBS、RBS 等控制體系，是項目管理的本質特征。每一個大型石油化工項目在可行性研究階段都會確立一個項目總目標，這個總目標就是投資回報。為了實現這樣的總目標，隨著項目建設的推進，目標要不斷分解，首先分解為投資、進度、質量三大子目標，這三者之間相互制約、對立統一。投資控制總目標確定后分解，縱向上從可研估算、總體設計概算、基礎設計概算、控制預算步步遞進，橫向上按主項、按費用屬性層層分解，由粗及細，責任到人。進度總目標確定后，分解為里程碑計劃、一級網絡計劃、二級網絡計劃、三級網絡計劃、四級網絡計劃，由點帶線，以線保面，把一個進度總目標分解為成千上萬項小目標。質量目標則按主項、專業、單位、單元、分部、分項直至細化到可以控制的工序上。

6 合作共贏思維

一個大型石油化工項目啟動后，設計、施工、設備制造、監理、檢測、咨詢服務等單位，都會聚焦到這個項目上，想方設法尋求參與項目建設的機會。數千個參建單位同臺競技，一個項目建設過程就是一個大舞臺，也是一個利益博弈場。從表面上看，項目建設單位和承包商之間是零和博弈、非合作博弈，承包商的利潤是建設單位的投資成本。但從本質上看，他們之間是合作博弈關系。合作博弈和非合作博弈的區別在于，相互發生作用的當事人之間有沒有一個具有約束力的協議，如果有，就是合作博弈；沒有，則為非合作博弈。

從另一個角度分析，建設單位的收益是在項目建成投產后的回報，回報的數額又與建設過程的質量、進度密切相關。因此，大型石油化工項目建設管理一定要有合作共贏的思維。尤其是建設單位的管理機構，無論是招標條件的設置、合同價款的設定、工作責任的分配、風險的分擔、工程結算的確定，還是在項目實施管理過程中，都要堅持平等互利、公平合理的原則，友好協商解決雙方的沖突和矛盾，多從對方的角度思考問題的解決方案，找到納什均衡點，任何一個在失衡點以外的解決方案，都會給自己留下更大失利的隱患。

7 閉環管理思維

閉環管理是綜合閉環系統、管理的封閉原理、管理控制、信息系統等原理形成的一種管理方法。閉環管理原本主要用于生產單位的企業管理，項目的一次性特征并不排斥管理過程的循環。大型石油化工項目的建設管理過程也是由無數個管理過程循環構成，PDCA閉環管理思維是做好項目管理的必然要求，貫串于項目管理的各個環節，計劃、執行、檢查、調整是項目管理的永恒主題。項目各類計劃制定、項目實施、各種檢測和統計、計劃更新、趕工計劃等都是閉環管理思維在項目管理中的體現。要把各項工作納入閉環管理范圍，不留缺口，明確職責。即什么事情由哪個部門或人員去辦，按照什么標準去辦，什么時間完成，結果如何，存在什么問題或取得什么經驗，都要有完整的記錄和信息反饋。按照封閉的基本方法，從后果中找出管理各環節中的偏差原因，加以封閉。杜絕同一性質的失誤或偏差再度發生，使閉環管理在循環中產生質的飛躍，每循環一次，管理水平上一個臺階。

8 抓住關鍵思維

矛盾存在于一切事物的發展過程中，每一事物的發展過程中都存在著自始至終的矛盾運動。在復雜事物的發展過程中，有許多矛盾存在，其中必有一種是主要矛盾，由于它的存在和發展規定或影響著其他矛盾的存在和發展。工程人要好做項目管理必須要有抓住關鍵思維。

大型大油化工項目建設管理千頭萬緒，矛盾無時不在、無處不在，質量、安全、投資、進度互相之間對立統一，設計、采購、施工相互制約。設備詢價文件、制造廠返資料、詳細設計交織交叉。設計先上部設備管道后下部結構基礎，施工先下后上，沖突不斷；施工作業地下、地面、高空，爭搶空間資源；各個主項的工期各異，投用時間要求不同；建設單位、承包商與監理等第三方單位異體不同心；作業工人與包工頭及施工單位想法各異；公用工程與工藝裝置不配套；界外配套條件與界內建設不同步……項目開工后各種矛盾接踵而至、紛至沓來。因此，項目管理人員一定要有抓主要矛盾的思維，在每個階段識別主要矛盾和矛盾的主要方面，牽好牛鼻子，才能達到事半功倍的效果。

9 流程化思維

工程建設項目管理不同于一般生產企業管理，一般生產企業業務流程固定、組織機構固定、人員固定，通過一段時間磨合，業務管理流程就會固定下來，而工程建設項目的臨時性致使“項目上馬搭班子，項目結束散攤子”。項目管理班子人員來自四面八方，項目管理業務流程不易固化。一個優秀項目管理團隊應快速建立全覆蓋、全方位、全過程業務流程，汲取同類建成項目經驗教訓，用流程化思維把項目管理各過程的操作節點固定下來，建立完整的內部控制體系和完善的內部控制制度，以約束和規范項目管理行為，防范管理風險，及時發現和糾正各種錯誤和違規行為。這有利于保證項目資產安全、項目管理決策科學、項目管理過程規范。

大型石油化工項目建設具有管理資金密集性、管理機構臨時性、管理業務專業性、管理風險多樣性、管理對象差異性等特點。因此，項目管理內部流程控制體系設置要體現現代化項目管理理念，各項管理制度要有系統性、可操作性和包容性，大型工程項目管理流程應力求做到：

（1）貫穿項目管理決策、執行和監督全過程，覆蓋項目管理的各種業務和事項全方位，全員參與內部控制；

（2）關注項目管理重點，關注管理決策、重要業務事項和高風險領域，如物資采購、工程招標、工程結算和工程變更等，不能校枉過正，造成管理僵化，成本上升；

（3）職能部門歸口業務管理，區域項目組分權而治，使單獨的一個崗位或一個部門對一項或多項經濟業務活動沒有完全的處理權，必須經過不相容的其他部門或人員的驗證、核對和制約；

（4）應當與項目管理部業務范圍、管理狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整，控制松緊適度，做到原則性與靈活性相結合；

（5）權衡實施代價與預期效果，以適當的成本實現有效控制，并且控制不忘效率。

10 持續優化思維

持續改進是ISO9000質量管理體系的八大原則之一，任何一個優秀的項目管理團隊和一名優秀的項目管理人員都應有持續優化思維。每個項目都是新的，項目啟動后，項目管理必須一手抓項目推進，一手抓項目持續改進。大型石油化工項目從工藝技術路線選擇、工廠總平面布置、結構設計選擇、設備選型等都必須不斷優化，價值工程、HAZOP分析、審查會、評審會都是持續改進的重要手段。不僅在設計過程要進行技術優化和改進，在項目管理過程中也要對實施計劃、策劃方案、管理流程保持持續改進。隨著項目的推進，各種假設條件逐步明朗，實際條件與假定條件偏離時要及時對計劃、方案進行改進和完善。內部控制流程和制度也要定期進行評審，以對執行情況和流程本身保持持續改進。項目管理沒有最好，只有更好！

大型石油化工項目建設管理關鍵在人，“十大工程思維”是優秀項目管理者的必備素質之一，要在實踐中不斷地思考和總結，讓“十大工程思維”入心入腦，真正讓經驗變成思維習慣。