基于業財融合的管理控制系統研究
——以煙草企業為例

張婧

（中國煙草總公司遼寧省公司 遼寧沈陽 110000）

伴隨現代信息技術的日新月異，煙草企業積極探索財務管理創新，提出“建設財務共享服務中心、建立及時支持決策的管理會計信息系統以及推動互聯網、大數據和人工智能在財務工作中的創新應用”的發展方向。這就要求財務工作需要從核算型向管理型進行轉變，不再只是事后核算，而是要走到經營管理的前端，為決策提供意見。本文結合煙草企業內外部發展環境，以財務分析為紐帶，打破部門間壁壘，密切聯系業務，借助信息化手段，實現業財融合，構建對管理經營過程的事前、事中、事后進行全面管控的管理控制體系，從而實現企業戰略目標。

一、相關概念

（一）管理控制系統

管理控制系統是指構成管理行為的計劃、策略及獎懲的組合，是在管理過程中所形成的一種權責結構，具體表現為一定的決策結構、領導結構和信息結構。對于管理控制系統的研究主要有四個學派，分別為：以“經營資源的傳遞”為中心的安東尼學派，以“人的影響”為中心的麥勤特學派，以“杠桿作用”為中心的西蒙斯學派以及以“績效考評”為中心的歐特力學派，不同學派之間，對于企業經營管理中關鍵要素的選取各有不同（見表1）。

表1 管理控制系統理論歸納

煙草企業以卷煙為主要經營資源，從煙葉種植、加工到卷煙零售形成傳遞過程，重點關注稅利完成、預算執行等要素，其運營流程是以預期稅利目標和預算制定為起點，通過各職能部門各司其職，共同實現目標結果，并以目標結果的完成程度和效果作為績效考核的依據，屬于較為傳統的國有企業的管理模式。結合煙草企業主營業務特點和經營管理特征，對照四個管理控制系統理論學派的關注重點和關鍵要素，筆者認為，煙草企業更適用于安東尼管理控制系統的管理模式。

安東尼管理控制模型將管理劃分為三個層級，分別為：戰略規劃層、戰術決策層和業務處理層。該管理控制模型，將經營資源作為基本要素，以戰略規劃層制定的企業戰略目標作為起點，以戰術決策層作為樞紐鏈接戰略制定與實施，通過業務處理層執行具體措施，形成一個連接緊密，實時反饋、調整的循環，系統展現經營資源在各個環節的傳遞（見圖1）。在這個過程中，以預算執行情況作為主要評價機制，財務數據尤其重要，決定了會計信息的控制作用。但安東尼管理控制系統也有局限性，其過多關注企業內部的經營流程，缺乏對外部環境的考慮，對外部風險的應對能力較弱，而煙草企業對于國家政策、法律法規等外部環境具有高度敏感性。因此，本文將按照煙草企業的管理特點和流程，以安東尼管理控制系統為基礎，構建煙草企業基于業財融合的管理控制系統。

圖1 安東尼管理控制系統框架

（二）業財融合

業財融合是一種協同管理方式，在業務經營基礎上加上財務的管理，通過業務部門與財務部門有效協作，資源與信息融會貫通，用財務管理的手段結合業務經驗推動企業運營，確保企業經營管理決策信息全面準確，有效支撐經營決策的合理性。業財融合的最大體現就是將價值鏈管理的特點和優勢具體化，突出信息流、物流、資金流以及作業流的協調和融合，將企業管理從以職能為重心的運作模式向以流程為重心的運作模式轉變，通過對企業有限的經濟資源合理配置，對全部經濟業務進行價值分析與管理控制，共同為企業創造更優的價值，從而實現企業價值最大化。

二、煙草企業管理控制系統構建

（一）管理控制系統構建思路

目前，煙草企業業務部門與財務部門相對獨立，業務部門在主營業務、資源配置中處于核心位置，重點關注外部環境，主要把控市場、銷量、結構等經營要素，但忽略財政、稅收對主營業務的影響；而財務部門依舊是傳統核算，進行事后分析和配合管理，重點關注企業內部環境，沒能發揮財務要素對市場的輔助、指導功能，預測職能較弱。業務部門與財務部門在戰略目標制定的過程中，存在內外部環境脫節、沒有進行綜合考量的弊端，一旦業務部門與財務部門的目標任務存在矛盾，那么將出現“1+1＜2”的結果，不利于總體目標的實現，這種情況下，業財融合的管理優勢便凸顯出來。業財融合不應僅僅只是系統間、數據間的打通，而是要形成業務部門、財務部門甚至輔助管理部門之間共同圍繞主營業務實現企業戰略目標的管理體系。通過共同關注、充分分析企業發展的內、外部環境，以管理信息系統為平臺，實時信息共享，實現業務與財務相輔相成，彌補單一管理控制的局限性。

從煙草企業業務部門與財務部門的考核指標入手發現，業務部門與財務部門之間的考核指標具有高度的相似性與關聯性，比如：業務部門關注銷量，財務部門關注成本、利潤，而銷量對于財務部門，成本對于業務部門也是非常必要的。這就說明業財融合具有可行性，需要戰略決策層充分利用考核指標的關聯性，以定期進行績效考核作為紐帶，將財務全面預算管理與業務業績評價緊密結合，以預算指標標準引導和把控業務執行，以業績評價結果對預算指標進行完善和修訂，及時發現預算與實際之間的差異，并分析原因，糾正偏差行為，提高決策效率，提升應對內外部環境變化的能力。

（二）管理控制系統模型構建

以安東尼管理控制系統為基礎，結合業財融合理念，構建煙草企業基于業財融合的管理控制系統（見下頁圖2）。該管理控制系統主要分為三部分：一是在充分分析內外部環境的基礎上，進行前饋控制，確定企業發展戰略，將企業戰略和計劃進行目標分解，根據職能部門特點下達具體目標，提升戰略執行力；二是目標執行伴隨實時控制與反饋控制共同作用，實現業務、財務層面的風險管控、資源優化配置，構建動態管理模式；三是以綜合型信息管理系統作為技術支撐，實現部門間信息數據的對接與共享。在構建煙草企業基于業財融合的管理控制系統時，需要重點關注以下內容：

1.戰略目標、計劃的制定要建立在對內外部環境綜合分析的基礎上。其中，外部環境重點關注國家政策以及稅務機構、監察機構等的管理要求，特別是國家政策，對煙草企業的發展方向具有重大影響；內部環境則關注企業當前發展階段、技術水平、企業文化等要素，全面剖析企業的自身實力及潛在風險，以此作為戰略目標的基礎，提升戰略目標的科學性和可實現性。戰略目標、計劃制定后，以主營業務流程為中心，根據不同部門職能特點，分解目標任務，綜合考量績效考核要點，并量化目標任務和考核要點，使其可考核且能考核，制定相對應的激勵制度，提升員工的參與度與主人翁意識，實現全部門、全人員參與到企業經營管理、完成戰略目標中來，拓寬員工對工作內容思考的思路和角度，提高站位高度。

2.全面預算管理與業績評價的及時互通是管理控制系統中最重要的一部分，也是業財融合后實現實施控制與反饋控制的集中體現。這里的全面預算管理，不是狹義的僅對財務指標實施預算的管理，是要結合銷售預測，實現對生產經營全過程要素的預算管理，從而對生產、成本及收支等進行預測，實現對各歸口部門財務及非財務資源的分配、考核和控制，全面預測企業未來期間的財務狀況和經營成果。充分實現全面預算管理的管理價值，是財務管理職能由事后核算向事前管理轉變的一個重要體現，將會計信息數據轉換為預測、引導企業目標實現的管理建議。另一方面，要將業績評價動態化。業績評價機制既是對具體措施的執行進行有效反饋，也是對戰略目標、計劃在管理過程中的可操作性、可實現性的檢驗。這里的業績評價，也不再僅僅只是對目標任務是否在規定時間內完成進行評價，而是要與全面預算管理同步推進，做到實時評估預算執行情況，通過分析預算偏差，找出出現偏差的原因，從而判斷預算指標、業務流程甚至戰略目標的科學性。同時，動態化的全面預算管理和業績評價能夠實時應對突發的重大事項，對突發的重大事項進行預警與研判，及時調整項目預算，保證突發重大事項的執行。在業務流程與財務管理方面，真正形成“執行—評定—糾錯—再執行”的閉環式、全過程管理體系，提升管理的連貫性與科學性。

3.業財融合的實現離不開綜合型信息系統的支撐。通過完善信息系統配置，一方面，打破信息在部門之間的隔閡，保證相關部門、相關業務條線在進行資源配置、主營業務開展時所獲取的信息是同步、全面的，從庫存數量變化、物流運輸到銷售完成，從支付訂貨款到收到銷售款，從人力成本到日常費用，實現數據實時共享，這是保證形成“執行—評定—糾錯—再執行”的閉環式、全過程管理體系的重要基礎。另一方面，能夠保證財務與業務之間對數據的獲取和處理保持一致的口徑，通過數據實時共享，對預算指標的完成情況進行動態、綜合性分析，實現財務走向業務前端，推動預期目標的高質量完成。同時，綜合型信息系統的建設，將減少部門間溝通的時間成本，減少財務人員進行基礎性數據、指標的計算工作，將財務人員由事后管理推向事前管理，將核算職能轉變為管理職能，提升工作質量和效率，為決策層提出更有方向性的意見，推動企業總體戰略目標的實現。

圖2 煙草企業管理控制系統框架

三、保障措施

（一）完善全面預算管理體系

只有實現全面預算管理在資源配置中的作用才能夠真正發揮戰略管理與預算管理的協同效應。全面預算管理的指標設定要從戰略目標出發，圍繞業務進行設定，涵蓋業務流程的各個環節，細化預算指標，全面體現財務與非財務資源的配置。同時，預算指標的設定要具有可評價性與可量化性，所需數據在業財融合綜合信息系統中能夠及時獲得，并且具有評價依據，能夠進行定時評價反饋，針對不科學的指標進行反復修訂，細化預算定額體系，完善預算定額標準。另外，要強化預算的執行力，將全面預算管理體系真正運用到企業經營管理之中，提升預算執行的嚴肅性，對預算的執行情況進行實時監測、定期分析、嚴肅考核，嚴格把控預算執行進度，通過聯系業績評價，對預算執行進行考核、評價，為業務完成情況提供評定支撐。

（二）完善績效考核體系

績效管理是實現戰略目標的有力保障，對目標任務的高質高效完成具有激勵作用?？冃Э己梭w系中考核指標的設定要緊密聯系全面預算管理及業績評價中的具體考核指標，使業務、財務、績效形成統一?？己酥笜说脑O定同樣也要具有可評價性與可量化性，以綜合型信息管理系統為依托，實現考核結果信息化，提升考核的科學性與可操作性。同時，常規考核與突擊考核要結合開展，對考核結果要公開、透明，做到公平公正、全員參與、全員監督，對績效考核體系定期進行意見征集，評估績效考核體系的科學性和完整性，既要與企業戰略目標緊密聯系，也要與員工的訴求相關聯。另外，考核結果要與薪酬掛鉤，做到獎懲分明，特別是要具有激勵效果，使員工不僅參與其中，而且樂于貢獻，使部門和個人業績的提升同步實現，持續促進管理流程和業務流程優化，保證企業戰略目標的實現。

（三）提升信息化管理水平

管理控制系統的應用實施，是建立在大量的數據、信息分析基礎上，這就需要全面的信息處理系統的支持，具備能夠及時獲得數據、信息的系統庫，實現訂貨、物流、庫存、銷售、人工成本、財務等各個環節數據的實時共享。同時，要具有高度的自動化水平，依據所獲取的信息、數據，完成對卷煙、煙葉、物資、薪酬、收入、費用等各項指標的自動核算，從而提高工作效率，避免人為因素對數據的干擾，促使業務人員和財務人員從基礎的、重復的核算工作中脫離出來，轉型成為重分析的管理人員，使信息分析更具有戰略性、前瞻性和指導性。另外，由于數據量龐大、數據類型復雜，且同時需要與銀行、稅務等行業外系統相對接，這就要求信息處理系統能夠保證數據信息安全化、數據存儲規范化、信息查詢高效化，從而真正實現自動核算、一庫查詢、高效便捷的業財融合管理模式。

（四）培養復合型人才

基于業財融合的管理控制系統的應用實現，對企業員工的素質提出了更高的要求，職能的轉變要求企業員工具有“跨界能力”，成為守底線、懂業務、會財務、有視野、能分析、善溝通的復合型人才。首先，要關注財務人員的職業道德，綜合型管理信息系統的上線，使財務人員對數據和信息獲取量大幅度增加，對于企業核心信息的使用程度和使用范圍要有高度的責任感、敏感性和原則意識。其次，要加強對財務人員的培訓，培訓內容要涉及企業運營、管理的方方面面，打牢理論基礎，擴大知識結構，增強知識儲備，開闊視野，培養數據分析和企業管理思維，提升財務人員的綜合素質和業務水平。再次，要實行輪崗制度，不僅在本部門內進行崗位輪換，更需要進行跨部門輪崗，在實踐中了解企業經營的各個環節，特別是要熟悉主營業務的運營流程，在實踐中掌握各項指標的由來及應用，真正實現財務人員懂業務、業務人員懂財務。

四、結語

煙草企業基于業財融合的管理控制系統的構建，應把握企業內外部環境，立足市場運營，結合業務特點，將管理流程動態化，使全面預算管理和績效管理的管理價值在企業管理中得以實現。同時，業財融合管理控制的推進，將促進綜合型管理信息系統的建設，促進企業員工綜合素質的提升，實現企業戰略目標，夯實企業核心競爭力，不斷推動煙草企業實現高質量發展。