淺談大型企業流程管理體系建設

孫婷婷

摘 要：當前，我國經濟正處于劇烈改革轉型時期，對于很多大型企業而言，也處于由高速向高質量發展的轉變過程中，這個階段不僅需要企業提升核心技術，提高生產服務效率，同時要求企業必須建立更加科學高效的精細化管理體系。流程管理作為現代企業管理的重要組成，其有效性和適用性直接影響了企業的管理效率。因此，大型企業必須加強流程管理體系建設，建立適用于全球一體化市場經濟背景下的管理體系，進而全面提升企業的核心競爭力。對于這種現實需求，本文首先闡明大型企業流程管理體系建設的重要價值和作用，總結并分析了流程管理體系建設中常見的問題和原因，最后有針對性地提出了優化提升大型企業流程管理體系的策略建議，希望為企業管理者提供一些參考借鑒。

關鍵詞：大型企業? 流程管理? 體系建設? 建議措施

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）08（b）--02

隨著經濟全球一體化和網絡信息技術的高速發展，信息知識經濟時代已經全面來臨，企業的外部競爭壓力不斷增加，市場形勢瞬息萬變，企業內部用工成本也明顯提升，傳統的粗放型管理已經無法適應嶄新的市場競爭形勢，企業之間的競爭不再局限于產品和服務的競爭，而是逐漸演化為各個企業之間管理水平高低的競爭。流程管理隨著改革開放從西方引入我國，盡管經歷了多年的發展，但很多大企業并沒有形成健全的流程管理體系，流程管理思想依然有很大的滯后性，企業組織與權力結構依然沿用傳統的金字塔模型，導致管理流程冗長，部門間協調困難，流程管理效率低下。因此，大型企業必須深入研究企業生產經營特點，轉變流程管理思路，并利用現代化信息技術優化提升流程管理體系，促進企業管理水平的提升。

1 大型企業流程管理體系研究的重要意義

企業流程管理體系是企業開展管理工作的重要依托，科學完善的流程體系是保證企業穩定有序推進各項生產經營工作的根本性保障，高效的流程管理體系可以讓企業內各個業務部門責權更加明確，工作目標更加清晰，提高企業各部門間協作效率，保證企業整體目標得以實現。但流程管理體系建設并不是一勞永逸的，需要根據市場變化和企業發展目標進行不斷地優化和完善。在國內，很多大型企業對流程管理認識存在一定的局限性，依然沿用傳統的上令下達管理模式，平行部門協同意識不強，導致管理效率下降，成本居高不下。還有些企業已經認識到流程管理的重要性，但如何與企業自身特點有效融合仍沒有找到好的解決方案，只能請一些第三方咨詢機構協助建立流程管理體系，但第三方機構往往對企業內部運行特點不能全面把握，給出的體系建設和優化方案與實際偏差較大，適用性不強，在推行過程中難以獲得企業各個部門和廣大員工的支持，運行阻力很強，使流程管理體系流于形式，造成資源的浪費。面對種種問題，深入研究大型企業流程管理現實需求和常見問題，科學有效的推進企業流程管理建設，促使企業形成流程管理體系建設長效機制是很多大型企業需要共同面臨的重要課題，是全面提高企業管理水平的關鍵所在。

2 大型企業的流程管理體系存在的常見問題分析

2.1 流程管理專業化程度不高

很多企業流程管理體系建設并未設立專業部門，多采用兼職管理的模式運行，一般由企業信息化中心、發展規劃部門、科技管理部門兼任流程管理工作，這種運行模式容易導致流程管理責任界定不明確，專業性不強，規范性也難以有效保障。

2.2 部門間溝通不暢，流程復雜，效率低

在很多大型公司中都存在部門協調溝通渠道不暢，協同開展業務流程繁瑣，運行管理效率低下的“大公司病”。形成這種現象主要有兩方面原因：一是大企業組織機構層級較多，很多部門都是平行關系，只對上級單位負責的企業文化使企業內部跨部門的協同合作難以開展。二是部門機構工作內容存在重疊，導致責權不清，內耗較為嚴重，無法支撐企業順暢的進行生產經營管理。特別在重大事項的決策環節，效率非常低下，在激烈變化的市場形勢下反應遲緩，造成競爭力下降。因此，企業跨部門間的流程管理和協同工作已成為制約企業高質量發展的主要問題。企業必須結合自身特點加強企業管理改革力度，利用高效的流程管理來整合企業內部資源，形成協同一致、責權分明的流程管理體系，著力提升管理效率，注重管理工作的實效性，使企業能在快速變化的市場環境下有更快地響應速度，在同行業競爭中獲得優勢。

2.3 流程整體協調管控能力不強

有些大型企業在建立流程管理建設之初引進了當時較為先進的體系，但隨著市場環境和企業經營情況的不斷發展變化，以往的流程管理已難以適應更加復雜的現實需求，特別是在業務變化過程中，流程管理整體協調性管控能力不強，容易出現管控面狹窄，未能形成覆蓋企業整體運用管理的流程體系，還出現了不同流程間運行結果出現沖突的現象。比如某企業針對某一客戶發布外部電文和外部公文時，兩者的目的基本相同，但由于管理級別不同，管理部門不同，導致兩種文件在發布時流程管理具有較大差別，在進行外部公文發布時，需要企業辦公室部門進行手動等級并發布，而發布外部電文時是采用企業OA分發交辦，兩份文件的內容也存在較大差異，很容易造成執行者的歧義和困惑。

3 優化提升大型公司流程管理體系的建議

3.1 領導者應積極轉變管理理念

流程管理體系的建立從根本上來說是企業管理思路和管理理念的改變，如果僅依靠管理技術和流程管理工具是很難取得成功的。我國很多大企業長期以來都是以職能管理體系作為企業的管理基礎和核心，企業的組織結構和權力結構也都是基于職能部門設計的，傳統的管理目標主要表現為對各個部門的職能管理和考核，長期下來，在企業內部形成了嚴重的部門壁壘，業務重疊，協作困難，各自為政的問題較為突出，企業內部員工都以部門職責和部門利益為首要目標，客戶意識，服務意識較差，很多部門對市場變化和客戶需求不敏感，造成企業難以快速變化的市場環境。企業領導作為流程管理體系的推動者，要從根本上轉變這種以職能管理為基礎的管理思想，建立以客戶為中心，以企業總體目標為考核的管理思路，通過建立科學完善的流程管理體系，將各個部門的職能嵌入流程中，并將流程執行過程中各個部門的協作情況和貢獻度作為主要的考核評價依據，從而實現企業內部資源的整合，并明確各個職能部門在流程中的責權，形成以流程管理為中心的管理體系，并積極倡導廣大員工參與到流程管理工作中，充分發揮基層員工能直接接觸市場、接觸用戶和接觸產品的優勢，提升企業的市場響應速度和服務水平。

3.2 優化完善信息化流程管理平臺

流程管理系統的設計與實現必須依靠完善的信息化平臺落地，整合企業所屬的各個部門在公共的共享平臺上運行流程，利用信息化平臺可以使流程管理顯性化，使流程管理更加容易監控、更好地評估參與流程的部門和人員工作情況。目前，用于大型企業流程管理的信息化平臺系統有很多，如何選擇合適企業管理的軟件平臺系統是一項重要課題，很多國外先進的信息化管理軟件承載著先進的管理思想，一些流程管理功能與我國企業實際的工作流程存在不適應的情況，行業管理標準也與國內存在差異，因此直接采用國外信息化平臺軟件難以取得好的效果，必須根據企業的特點進行流程體系的設計和再造。近年來，國內的信息化平臺軟件發展非常迅速，移動互聯網技術的發展對企業信息化建設起到了巨大的促進作用，企業流程管理信息化逐漸從企業內網過渡到外網，企業應充分利用國內移動互聯網企業的技術優勢完善流程管理信息化平臺，對流程管理的時間和空間進行拓展，比如可以利用企業微信、釘釘等軟件整合到信息化平臺中，讓企業流程管理突破時空的限制，提高管理實效性。

3.3 建立基于流程管理的績效考核制度

企業要想成功實現流程管理體系變革，就必須建立以過程為中心的評價體系。這是確保流程管理理念能夠順利實施的重要制度手段。流程管理的關鍵在于強調根據流程結果來對流程參與者的工作進行衡量和績效，這種將員工的績效與整個流程的產出聯系起來的評價方法，可以有效提高企業員工對流程運行過程的關注度，而不是像以前那樣只關注自己的業務和職責，同時也要對整個流程運行體系的運行情況予以關注，從而更好地提高員工的主觀能動性和責任感。以流程管理為中心的評價體系的設計應堅持以流程運行結果為考核和激勵的基本出發點，樹立以顧客為中心的考評理念。在用流程結果衡量工作和績效的具體操作中，要明確過程各環節的任務和職責，制定過程的輸入和輸出標準，最后將流程執行的實際結果與規定的業務標準進行比較，從而確定員工的績效。此外，過程管理的最終目的是提高顧客滿意度，而流程管理的評價體系應該鼓勵企業員工建立以顧客為中心的理念。對于企業中不接觸最終客戶的工作人員，要建立企業 “內部客戶”概念，反映在流程管理中，“內部客戶”即是上下級流程參與者，企業員工應該有意識的為參與流程協作的部門和人員提供更加滿意的服務，將市場化的經營服務理念融入企業流程管理中，實現以客戶為導向的企業經營理念。

4 結語

綜上所述，流程管理體系建設是現代大型企業必不可少的重要工作，是加速企業實現精細化管理，促進企業高質量發展的必由之路。但由于傳統的職能管理模式在大型企業中存在的時間較長，企業管理者的管理思維難以快速轉變，造成企業的流程管理體系建設依然困難重重，主要表現在流程管理專業性不強，部門協同性較差，流程管理缺乏系統性等問題。針對這些問題，本文建議大型企業管理者應積極轉變管理思想，打破本位主義，充分利用先進的信息化技術建立以流程管理為績效考核依據的全新流程管理體系，進而提升企業的管理效率，降低企業管理成本，在激烈復雜的市場環境中提升競爭力。

參考文獻

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