從公共管理角度看EPC的發(fā)展

秦楊

摘要：EPC（Engineering，Procurement and Construct）是工程項目總承包的統(tǒng)稱，“EPC”是三個簡單的英文字母，其實分別對應(yīng)工程建設(shè)中的一個重要環(huán)節(jié)，“E”代表的是設(shè)計的意思，“P”代表采購，“C”代表了建設(shè)。整個意思就是將工程管理的各個階段納入進一個整體。具體指在項目工程中集設(shè)計、采購、施工等全過程管理的一種工程總承包模式，它以建設(shè)單位為主，將建設(shè)項目總體打包交給具有資質(zhì)的總承包商，該承包商在后續(xù)工作中將完成設(shè)計、施工、采購、現(xiàn)場管理等一系列工作，并且對工程建設(shè)過程中的工期進度、質(zhì)量標準、安全生產(chǎn)、物資供應(yīng)等負總體責任，最后根據(jù)EPC合同約定的內(nèi)容，給建設(shè)單位提交經(jīng)過竣工驗收合格且滿足使用價值的工程產(chǎn)品，該種模式具有經(jīng)濟效益高、工程質(zhì)量好、運行模式佳等多方面的優(yōu)勢，已經(jīng)成為我國大型建設(shè)項目首選的施工總承包模式，也是國家住建部大力推行的一種工程領(lǐng)域的管理模式。

關(guān)鍵詞：公共管理;EPC發(fā)展;建議

一、EPC與公共管理的關(guān)系

EPC這一模式的運用和發(fā)展對社會發(fā)展具有了特定的作用，從公共管理上看，這是一種新的工程項目管理模式，他的建立充分體現(xiàn)了時代發(fā)展的理念，由于統(tǒng)籌管理，節(jié)省了社會資源包括招投標資源、采購資源、訴訟資源，更利于實現(xiàn)公共利益，為社會成員更合理的進行公共物品的提供與服務(wù)，同時減少了社會成本的投入，包括經(jīng)濟投入、時間投入、公共資源投入，是一種高效的現(xiàn)代工程管理模式。通過EPC管理的工程建設(shè)項目不斷降低安全事故發(fā)生率，不斷提升建筑工程優(yōu)質(zhì)率，運用現(xiàn)代化的管理模式開展工程建設(shè)也是提升公共管理能力的題中之義。

二、EPC管理中存在的問題

盡管EPC工程管理具有很多傳統(tǒng)工程建設(shè)無法比擬的優(yōu)勢，但在實踐工作中，仍然存在著一些問題需要正視：

EPC總承包模式需要制定統(tǒng)一的管理目標，各個環(huán)節(jié)充分統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，從而提升綜合管理效益。然而現(xiàn)實中，設(shè)計單位和施工單位由于專業(yè)技術(shù)的不同，在整體協(xié)調(diào)上存在一定障礙，依舊是根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點開展相應(yīng)工作，導致設(shè)計和施工在一定程度上分離。因此，我國現(xiàn)階段一般多為以施工單位牽頭或獨立實施的總承包管理模式，少量以設(shè)計院牽頭或獨立實施的總承包管理模式。

EPC總承包管理對項目人員要求較高，一個合格的EPC項目管理人員需要具備三種能力，一是自身要有扎實的工程、規(guī)劃、建設(shè)方面的專業(yè)理論知識，二是熟練掌握工程管理的技巧和方法。三是要有良好的現(xiàn)場組織能力、管控能力、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力和溝通能力。只有具備以上三種能力，才能實現(xiàn)工程項目的有效管理。但由于EPC總承包模式在我國開展的年限較短，企業(yè)內(nèi)部工作人員也沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓，雖然自身具備專業(yè)理論知識和項目管理經(jīng)驗，但在EPC總承包的模式下，不可避免的暴露出人員知識結(jié)構(gòu)不全面，整體統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力不足等問題。

EPC行業(yè)技術(shù)更新慢，盡管企業(yè)以營利為目的，也會不斷增加科技的含量，提升自己的核心競爭力，將企業(yè)納入現(xiàn)代化的管理體系之中，優(yōu)化系統(tǒng)。但現(xiàn)實中往往事與愿違，更多的企業(yè)都有自身既定的管理模式，對于企業(yè)發(fā)展是有一定價值的，但在信息化社會、互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)求新求變的思維理念明顯跟不上時代發(fā)展的步伐，更多企業(yè)可以在某一個點上面試水創(chuàng)新，比如將建設(shè)工程的某個環(huán)節(jié)納入計算機體系，但對于整個EPC或者PMC等新型項目認知并不到位，缺乏從整體上把握的能力，從而導致項目管理技術(shù)更新慢、甚至比較落后，與世界上先進的建設(shè)水平存在一定差距。

EPC工程項目管理存在一定風險，由于EPC項目總承包模式中，更多的將風險轉(zhuǎn)移到總承包商身上，建設(shè)單位盡管不需要直接面臨風險，但仍需面對最終交付時的風險，比如質(zhì)量風險、成本風險、經(jīng)濟風險等，這些如果不在EPC項目管理的各個節(jié)點予以控制，最終只能由建設(shè)主體來承擔，因此如何控制風險更是EPC管理中的重要內(nèi)容之一。

EPC項目管理經(jīng)驗不足，由于EPC項目管理在我國實施的時間并不長，且受到項目及人才等多方面因素的制約，所以存在管理經(jīng)驗不足、管理細節(jié)不到位、管理成本過高的問題，這些都是新管理模式發(fā)展成熟過程中必須面對的難題，這些也需要我們不斷深入探討，并在實際工作中不斷總結(jié)和提高。

三、EPC發(fā)展的建議

為了解決當前EPC管理中存在的問題，讓EPC管理發(fā)揮更大的社會效應(yīng)，還應(yīng)當從以下幾個方面努力：一要把好項目深度設(shè)計關(guān)口，提升建設(shè)項目經(jīng)濟效益，在深度設(shè)計階段，設(shè)計單位能從功能性、實用性和體驗性出發(fā)，充分考慮項目實際需求，出具多種設(shè)計方案，讓深度設(shè)計能與后續(xù)施工有效銜接，有效解決設(shè)計與施工脫節(jié)的現(xiàn)實問題。二要打造EPC項目管理專業(yè)人才隊伍，提升行業(yè)綜合水平根據(jù)項目管理特點，項目團隊要全過程的參與項目管理工作，加強對設(shè)計、變更、施工、安全的管理工作，提升綜合管理水平。三要充分利用先進的項目管理技術(shù)，提升項目的科學性和效率，充分利用工程方法論、全過程控制理念、PDCA循環(huán)理論及數(shù)理統(tǒng)計與概率論對項目進行管理。四要加強風險管控，提升項目抗風險能力。五要加強工程采購管理，向細節(jié)要成效，建設(shè)單位組織總承包商成立采購小組，根據(jù)項目建設(shè)的進度，跟進材料的采購進度，減少采購過程中的漏洞和盲區(qū)。六要總結(jié)項目管理經(jīng)驗，形成工作閉環(huán)，針對每個項目還要做好得失的總結(jié)工作，建立數(shù)據(jù)庫，為日后工作打下堅實基礎(chǔ)。

在我國政府大力支持和推廣EPC總承包模式，以及鼓勵建設(shè)單位采用EPC模式走出去的大背景之下，建設(shè)單位建立適合EPC模式發(fā)展的內(nèi)部管理機制，明確權(quán)利義務(wù)和責任，深度參與全過程工程管理，在深度設(shè)計、現(xiàn)場施工、變更簽證、現(xiàn)場溝通協(xié)調(diào)等方面加強建設(shè)和管理，同時控制好項目內(nèi)部和外部風險，提升團隊管理綜合水平與能力，最終實現(xiàn)建設(shè)項目的經(jīng)濟效益和社會效益。

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（作者單位：黃鶴樓科技園（集團）有限公司）