經營環境五大改變，企業如何把握新機遇

□陳春花

一、如何認知“新常態”？

在過去的一段時間里， 我們都感受到很多變化。 我特別喜歡誠品書店。敦南誠品這家24 小時全天候運營的書店，1999 年開業至今，燈光從未熄滅過。 但是在這次疫情的沖擊下，2020 年5 月31 日， 這盞燈熄滅了，5 萬人在大雨中熄燈倒數。 同一天， 人類歷史上首次商業載人航天飛船發射成功。

這兩個事件都很具有代表性，意味著新冠疫情之后， 我們面對的將是一個不再熟悉的世界， 這對每個人都是巨大的考驗。 體現在經濟上， 企業就沒有辦法再沿用過去的模式、 過去的發展速度和過去的增長方式，我們稱之為經濟進入“新常態”。

這種“新常態”有以下幾個主要特征：

（一）全球停擺的風險，疊加疫情防控與恢復經濟之間的左右互搏。當你集中力量去解決危機時，可能你在恢復經濟中就會有風險；你集中力量去恢復經濟時， 可能疫情防控上就會有風險。

（二）大概率下全球經濟衰退已成定局。

（三）從中長期的視角去看，會存在幾個變化。 一是全球經濟格局和治理格局會發生變化； 二是全球產業布局會受到挑戰； 三是少數的大公司會更強；四是科技公司，包括生命科學、數字技術、人工智能等會迎來新的發展機遇。

從企業的層面上來講， 要活下去，要自我變革，創造未來；從個體的角度來講， 我們需要跟新常態去共處， 致力于不可替代性和持續的學習，因為我們面對的是未知。隨著經濟進入新常態， 如果從企業經營的視角去看， 需要有三個維度的調整和重構：

第一， 疫情正在破壞全球制造業的基本原則， 由此帶來完全不同的供應結構與成本結構。 企業一定要轉換自己， 擁有全新的成本能力和效率水平。 如果依賴原有的產業鏈來構建你的成本和效率， 就沒有辦法應對新常態的挑戰。

第二， 疫情全球防控帶來的不確定性， 已經全方位影響人們的生活，改變著生活方式。當生活方式改變時， 意味著商業模式的重構就會出現，因為商業要服務于生活方式。

第三， 數字化最大的一個特點就是加上了變化的速度， 我們稱之為叫“當下的沖擊”。 這些變化無法用過往的經驗去理解， 其實是一種超越傳統認知的存在。因此，必須重構價值體系。

二、經營環境五大變化

這是從大背景上去講， 我其實更關注的是， 各個行業都會經歷前所未有的挑戰和一些本質上的改變。過去不管經濟發展的狀態如何，我們始終都處在一個經濟增長的環境中，只是增長速度快慢的問題。當春節前后的停擺以及全球停擺出現時，我們并沒有太多的經驗。 所以，每一個經營者都需要理解， 整個環境變得更加不確定性，變化更快，更不穩定，也更具有挑戰性。

我們如何從本質上去理解經營環境的變化？在我看來，有五大變化值得我們關注。

第一， 在線化、 數字化是必選項。以前我們可能認為在線化、數字化在To C 端的應用更廣泛的，做資源或是做供應的企業可以晚一點再轉。 但在疫情期間，在線化、數字化成為了所有行業的必選項。 反映在生活方式上，大家都盡量保持距離，減少聚會、 聚餐； 反應在工作方式上， 遠程協同已經是一種可選的工作方式；反映在商業方式上，最近直播帶貨非常火， 很多企業家也開始帶頭直播帶貨。

第二，一切都正在轉化為數據。早在2016 年前后，我就開始講這個概念， 這一次疫情讓我們真正理解為什么要轉化為數據。 以餐飲企業為例，疫情對餐飲業的沖擊非常大。有人就問我一個問題， 如果現在讓你當一家小餐廳的老板， 你如何危機自救？我回答，這家餐廳其實可以想辦法在自己與顧客之間建立一個數據的連接， 把周圍的顧客都連起來。做好餐之后，迅速通過快遞小哥將餐送達給顧客。

當大家在物理距離上被隔離時，你如果擁有數據和數字的能力，就有可能找出一個價值創新或模式創新的方向。因為大家都居家，其實很希望有人能送餐， 這個業務就可以養活這家餐廳。具體來說，當一切都在轉化為數據時， 企業可以在兩個方向上進行突破：一是模式創新，二是效率提升， 從而更具有競爭的能力。

第三，價值回歸成為關鍵。 全球經濟進入衰退，資源一定是稀缺的。所以， 一定更要聚焦于你能夠創造的價值。疫情促使我們的生活方式、生活觀念發生變化， 應該是更加理性地去消費。在這樣一種背景下，更好的企業、 更好的服務可以進行強強聯合。

第四， 從競爭模式轉向共生模式。 我和廖建文老師在做基于數字化的戰略模式研究時， 得出一個結論：數字化背景下，你的底層戰略邏輯一定要變。在工業時代，企業要滿足顧客需求， 就要討論相對優勢和比較優勢， 一定就會有競爭這個概念，然后企業會有輸有贏；但在數字化時代，對企業來說，最重要的不是你去滿足需求， 而是創造顧客新需求。

以智能手機為例， 在它沒出現之前， 我們并沒有把手機作為終端這個需求，對我們來說，手機只是通訊產品。 但當蘋果將智能手機創造出來時，我們馬上開始轉換，認為手機就是一個終端， 能幫助到我們的生活和工作。這時，整個手機產業價值釋放的空間就完全變了。

蘋果并沒有用“對手”的概念，而是與更多伙伴共生， 與蘋果應用的合作者、伙伴們共同開發，不斷豐富手機作為智能終端的應用場景，打造了一個共生的系統。 當這個共生的系統創造出非常大的顧客新需求時， 我們就看到這個行業完全被喚醒了。

今天，很多行業都供大于求，實際上是顧客不夠。 當你需要去創造新需求，尋求新的生長空間時，就一定要在戰略上從競爭模式轉向共生模式。

第五， 產業價值及產業價值鏈重構。 我們已經來到產業互聯網時代。 數字技術、互聯技術，包括人工智能已經嵌入到各個行業當中。 當它不斷嵌入的時候， 我們就會看到很多新興的產業和新興的價值被釋放出來。 企業要在這樣一種背景下尋求到持續成長的可能性， 就要有能力和產業伙伴一起成長。

在 《危機自救》 這本書中我提到，疫情期間，騰訊、阿里、華為、攜程等企業都發布了 《告伙伴書》，提供各種可能性讓整個生態伙伴得以成長， 也使得它們自身的產業生態變得更加有力量來抵抗不確定性，另外，因應這樣變化，其實會有新產業布局出來， 包括我們今天討論的新基建、5G 技術和新技術價值。

三、變與不變，企業如何尋求發展

企業要在新常態下應對上述環境的變化，應該如何做？

（一）回歸顧客價值

企業能不能在一個市場當中存活下來，并且持續地走下去，根本原因在于能不能真正回歸顧客的價值。 德魯克認為，企業其實只有一個定義，就是創造顧客。 我自己因為研究數字化的時間比較長， 在這樣一種變化的背景下，往前推了一步，我認為企業只有一個定義， 就是創造顧客價值。 如果你能夠持續地創造顧客價值，跟隨顧客的成長，甚至引領這種成長的時候， 我相信你在變化當中一定能找到自己存在的意義。 有些時候我們會看到，一些企業為了尋求自己本身的過度成長，而沒有遵循回到顧客價值這一準則，有可能它就沒有辦法存續下去。 所以，我常常建議企業去思考，在顧客價值的創造上自己到底貢獻了什么。

（二）致力于不可替代性

任何環境下， 對企業而言最重要的就是致力于不可替代性， 這決定了你能不能夠找尋到自己存在的意義和可能性。 我們去觀察那些活了50 年、100 年，甚至更長時間的企業， 會發覺在致力于不可替代性這一點上，它們做得很單純，就是如何更好地滿足顧客的需求， 能不能真正踏實地專注于為顧客創造價值，然后不斷地去理解顧客。

（三）擁有數字化的能力

從本質上來講， 數字化就是通過連接，實現各種技術創新。 其實就是利用大數據、人工智能、云計算等技術把現實世界在虛擬世界中重建。 這次疫情讓我們真正理解了什么叫做數字世界、虛擬世界。 它把數字世界跟真實世界做了重建和融合，讓兩者能夠很好的連接在一起，然后提供新的可能性和新的解決方案。 當物理世界隔離的時候，你會發現數字世界是連通的。 所以，即使線下交流完全停頓時， 我們會發現還是會有很多零售企業、 餐飲企業活得很好， 原因就在于它們擁有數字化的能力。

（四）構建協同共生型組織

這個時代正轉向平臺化、云化，其最根本的特性就是開放、 連接與協同。 在組織管理上，就要求組織是共生型組織，能夠真正做協同管理。最近有人問我， 相較于線下工作來說，大家在線工作的效率會如何？ 這其實就取決于你的組織有沒有形成協同管理的工作習慣， 是不是具備共生組織的能力。 如果你們本來就有協同管理的工作習慣， 其實在線工作的效率應該是高的。 今天，我們可能必須得在線了。 所以你要能夠形成協同共生的組織， 然后真正構建出開放、連接和協同的效率，讓你與跟更多的伙伴， 無論是員工還是價值鏈上的伙伴， 都能找到新的成長空間。

四、做好當下即是未來

在今天這樣一個特殊的環境里，我們很難預測未來會發生什么。你要學會的，其實并不是去做預測，而是有能力不斷進化應對， 然后無論面對什么樣的挑戰， 都有能力去解決。 我去南極的時候聽到過一個故事。 一百多年前，探險家們的夢想就是走到南極點。 終于有兩個團隊準備好了，一個是挪威的團隊，一個是英國的團隊， 他們在同一個時間出發。 一個月后，挪威的團隊走到了南極點，然后安全地返回。 過了一個月，英國的團隊才到達南極點。 他們其實有點沮喪， 因為他們的目標是第一名。 但最令人心痛的是，因為遲了一個月到，在他們返程的途中，氣候變得非常惡劣， 最后全隊沒有一個人生還。

后人去研究， 為什么兩支旗鼓相當的隊伍， 都在一個恰當的時間同時起步， 最后的結果卻相差如此之遠？ 結果發現只有一個區別，挪威的團隊在去程和返程的路上， 無論天氣好壞， 每天堅持走30 公里；而英國的團隊遇到天氣好時， 就多走些，天氣不好，就少走。 這就是我最后想跟大家分享的， 如果想要達成目標、做到最好，最重要就是每一個當下都做到最好。 把每一天都當作最重要的一天，無論天氣好壞，30 公里一定堅持走完。 在一個極限環境里，成功的方法也不過如此，做好當下即是未來。