業財融合背景下企業財務管控與成本管理分析

文/劉小娟（四川省機場集團有限公司成都天府國際機場分公司）

一、引言

隨著社會經濟的不斷發展，科學技術的迅速進步，我國企業也逐漸的在激烈的市場競爭中占有著重要的地位。若想使得企業可以長久的發展下去，提高核心競爭力，一定要做好企業內部的財務管控與成本管理，對其相關體系進行深度的分析與研究。從業財融合的實際情況出發，進行深度的研究并提出有效的建議與方案，為企業的實踐活動提供有利的科學依據。

二、業財融合的特點

在傳統的財務進行核算的時候，主要側重于事后的核算，它的時效性較差。不能對管理者的決策提供有力的支持。業財融合是財務部門與業務部門的有效結合，并向業務環節不斷的延伸，是財務管理與業務經驗進行有機結合的一種管理方式。換句話說，也就是在企業的市場開發、整體規劃、投資運營以及市場營銷等各個方面都要和財務部門進行共同的參與和管理，進而為市場提供最終的供給。從這一點也可以看出，企業希望可以為業務的效益問題提供更加高效率的參考依據。

三、業財融合背景下企業財務管控與成本管理的可行性

（一）政策鼓勵財務管控與成本管理的創新與發展

自20世紀以來，我國政府對金融管理進行大規模的推進，各個領域也積極的應對。由于綜合考慮了供給改革與成本的降低，財務相關部門也積極的推動了財務管理和成本管控的發展與創新。在2016年，我國的財政部門頒布了《財務管理基本準則》，其中明確規定，企業在實施財務管控與成本管理時應嚴格遵守一體化原則。財務管控和成本管理要深入到企業的各個環節和領域，以業務流程為基本前提，使財務與業務進行有機的結合。所以，業財融合與財務體系的結合有著可行性。

（二）業財融合為財務管控與成本管理提供實施渠道

業財融合，不僅需要發揮財務部門自身的監督管理職能，還要與企業的其他部門進行良好有效的溝通與交流，相互配合，相互協調。財務部門與業務部門要共同促進企業運營質量的提升和對風險的改革。從目前的發展情況來看，業財融合的方式具有多樣化，是財務管控和成本管理實施的有效路徑。從金融體系集成的視角來看，可以制定多個體系來適應供給改革的發展潮流，例如，云采購、金融共享中心等，這也使得金融系統與業務體系產生了連接，建立一個完整的金融信息結構。從預算管理融合來看，首先，以企業經營目標為大前提，對預算目標進行規劃。其次，業務與預算進行有效結合，參考歷史數據，讓員工們共同參與。最后，落實考核政策，形成閉環管理。從財務分析整合的角度來看，財務信息和云計算管理平臺的出現，為財務部門階段性的業務績效和預測提供科學的理論依據與憑證。相關的財務人員可以利用互聯網技術對高質量的信息進行不斷的分析和研究，進而為戰略的實施提供更好的服務。

四、業財融合背景下企業財務管控體系的構建

（一）財務管控的體系和框架

一般來講，企業的財務管控與成本管理是相互作用、相互影響的。財務管控的系統框架可以具體的分為邏輯系統和技術支持兩個部分。邏輯體系的構建，首先一定要對企業的成本進行科學合理的分配，并在此基礎之上，為企業制定具有高效率的戰略決策，并對企業內部的各個結構和具體內容進行精細化的規劃。除此之外，還要把財務管控與成本管理和企業的日常運作與流程進行有機結合，并且把企業的業績考核作為內部考核的重要理論依據，使其可以把成本管理控制的工作落到實處。在技術支持方面，基于業財融合的背景之下，利用科學技術的輔助功能，使得企業內部各個部門之間、工作人員之間可以對企業相關的數據信息有一個全面的掌握和了解，這在很大程度上促進了資源整合速度的提升，對財務管控策略的制定起到了優化的作用，打破了傳統財務管理的方式，使得財務管理得到加強，真正實現了工作效率提高、資源節約的目標。在業財融合的大背景之下，它與傳統會計的核算具有著較大的差異。最主要的是可以為相關的領導者提供高效的財務信息，這在很大程度上對財務體系的構建取得了較大的促進作用。基于此種情況，要對財務管理的業績進行績效和考核，不斷的對財務管理的框架進行完善與創新。

（二）財務管控預算組織管理

企業的預算管理受到財務管理的制約，并在此基礎之上，建立出更加科學化、多元化、密集化和更加完善的財務管理系統。第一，有關部門要對財務的成本預算判斷進行充分的整合與研究，并把得出的結果進行有效的采集。比如，企業生產中需要應用材料價格的前后的變化、市場對產品需求的變化等。在此基礎之上，才能達到預算的標準。對于實際情況也要進行充分的研究與探討，相關的工作人員把上級領導下達的整體預算指導意見進行全面考慮，對預算結果進行精準的規劃，企業的財務管控部門就會依據現在的實際情況與以往的財務情況進行綜合比對，并且對準備上報的預算數據進行仔細的核查和評估。若是其中任何一項出現錯誤數據，就要及時的對其進行調整，使得預算與上報數據保持一致。在財務管理控制的組織體系當中，一定要對企業內部各個部門的結構設計做好規劃，并使得各個部門之間實現更好的協調與合作。同時，一定要處理好和業務部門之間的關系，對其提出的意見要及時的采納，利于對相關決策進行及時的調整，使企業最大化的價值充分的體現出來。對于組織管理中管理制度的制定，可以以成本構成原則為基礎前提，對核算制度進行設計，并對相關流程進行更加準確的規劃與審核。

同時，要對管理控制系統進行不斷的完善，從企業自身的實際情況出發，制定與之相匹配的考核標準與規章制度，還要制定一個具有實效的獎懲機制，使其與企業財務管控的實際需求與目標相符合。

（三）財務管理控制流程績效管理

財務的績效管理與流程管理都是企業財務管理控制的關鍵組成環節。首先，財務流程管理。財務流程管理依據的是把成本管理貫穿于企業管理的始末，加強對企業內部有價值鏈條的管理。相對來講，提高對企業價值鏈條的高效管理，可以提高企業信息采集的覆蓋率。對與之相應的成本信息進行歸納、總結與研究，為其后期財務成本的決策提供有利的理論依據。基于此，一定要使得各個部門之間做好溝通和協調。隨著現代社會的快速發展，科學化、智能化、現代化的快速推動，企業已經打破了傳統的管理模式與方法，進行不斷的改革與創新。但與此同時，也會隨之而來一些問題，并慢慢的凸顯出來。在進行資源存儲的過程當中，不能使得資源實現實時共享，所以，一定要加強成本管理相關部門之間的合作，提高數據的利用效率，使其具有更高的時效性與共通性，對財務系統的配置與相關流程進行進一步的改革與優化。其次，財務績效管理。財務的績效管理可以分為兩個部分，即績效管理與績效評價。所謂的績效管理，其實就是管理層對下級公司或所屬部門實施的管理控制方法。企業通過對指標跨度和績效考核內容的調整，加強對企業內部權力力度的控制。同時，提高員工的參與度，激發他們的工作熱情與積極性，這對企業的發展有著積極促進作用。績效評價，是在財務成本管理和制度考核的基礎之上建立的。可以把管理和業務之間的共通特征得到較好的落實。在進行績效評價制定時，財務的相關人員要對自己的財務意見進行全面的闡述，不但可以提高自身的責任意識，還可以大大增加對企業的信賴程度。

五、業財融合背景下企業成本管理的設計與分析

（一）組織結構的對比設計

傳統的業財部門組織結構與現代業財部門組織結構進行設計的對比就是組織結構對比設計。現代的業財部門相比較傳統的業財部門組織結構主要可以分為采購、生產、銷售三個部門，都屬于業務管理。同時，財務部門和業務部門是平等的關系，他們三個部門的相關數據信息都會最終被傳送到財務部門，并在這個基礎之上進行匯總和整理，最后，把完整的數據信息傳遞到上一級部門。現代的業財部門要經過多層的精細化管理才能進行數據的收集整理與匯總。對于大部分的傳統企業財務管理部門組織結構設計來講，在管理模式上，還沿用傳統的粗放化與簡單化，并且對管理部門的職能沒有進行明確的劃分，導致管理的種類與職能沒有把他們的實際意義充分的發揮出來。傳統的業財部門組織結構模式不能對數據信息精準化進行高效的采集，管理觀念十分陳舊，沒有清晰認識財務工作的本質，思想仍然拘泥于傳統財務工作表面，不能深層次的對財務管理進行有效的組織結構建設，這在很大程度上對財務管理的發展與創新起著阻礙的作用。

（二）成本管理組織設計

基于業財融合的背景之下，對于成本管理組織的設計可以按照財務組織的方向和思路進行規劃，以此為前提，對整個結構進行重新的建立和優化。在大數據背景的前提之下，企業一定要與信息技術進行有機結合，在對成本進行管理的過程當中，建立財務共享服務平臺和體系，使得傳統的成本管理方法朝著智能化、集中化與共享化的發展方向前進。同時，還要對成本管理體系進行不斷的完善，在已有的基礎之上，對采購、生產和銷售部門組織的結構進行整合與優化，進而使得企業內部財務體系建設得到不斷的完善。基于此，還要對整體的企業管理模式加強管理，對財務成本的管理要更加的嚴格，促進管理組織專業化服務功能的提高，使其實際的設計思路與現實的要求相符合。組織要素之間的邏輯關系也是成本管理組織的重要組成部分。它的組織結構有共享財務、戰略財務和業務財務三方面。戰略財務，通過對有關計劃和政策的制定，利用實際活動來對促進項目的開展，使得共享信息可以更加高效的轉化為有價值的決策信息，為企業的戰略決策提供強有力的理論支持。業務財務具有延展性和廣泛性的特點，可以參與到價值鏈上的各個不同環節，并且是深度參與。同時，還能為其提供十分全面的業務服務功能，在很大程度上促進了基層業務單元的整合。三個方面都具有較強的邏輯性，使成本管理組織的重新建立更加的科學、合理和高效。

（三）成本管理組織的建立

企業財務成本管理組織的建立由三個部分組成，即戰略財務、業務財務與共享財務。首先，戰略財務。財務的管理部門要為企業提供具有價值的數據和信息，使其確保相關管理人員做出的決策具有高效性和準確性。在企業對一個項目進行決策時，相關的業務人員與財務人員一定要同時參與其中，并對決策的內容進行詳細的分析，把它的實際應用價值充分的體現出來。為了防止企業缺少財務支撐致使企業衰敗情況的發生，一定要從企業的實際情況出發，并且與市場的實際需求和企業的成本管理狀況相結合，進行充分的考慮，使得可以在戰略層次上實現財務和業務的有機融合，進而促進企業的可持續發展。其次，業務財務。它可以分為三個部門：采購、生產與銷售。不同的部門要確立不同的職責與任務，對其結構體系進行不斷的完善，并制定出與發展目標相一致的具體計劃，推進成本和價值管理的實現。基于成本控制為目標的前提下，對產品的價格差異與盈利效果進行全面的分析與研究，對產品的質量不斷的提高和更新，從根本上提高產品的使用價值。最后，共享財務。若想使得財務資源可以得到充分的共享，企業內部一定要建立一個財務共享平臺，這在一定程度上可以對相關財務人員的實際工作起到良好的輔助作用，提高財務人員工作的主動性與積極性，對于數據的輸入與存儲更加的認真，進而可以高效完成既定的目標與任務，提高財務工作的質量與效率。

六、業財融合背景下企業財務管控與成本管理的策略

基于業財融合的大背景之下，企業若想充分的實現降本增效的目標，就要對相關的財務管理人員做好引導，提高他們使用工具的技能與水平。并且，有關的部門要對相關的管理工作保持積極的態度，把企業的財務管控和成本管理進行高度融合，并充分的體現出來，進而提高財務信息的及時性、高效性、可靠性與安全性。基于此，還要對財務部門的績效評價與業務進行不斷的完善，不斷提高內部結構建設，使其績效評價體制更加的健全。與此同時，還要對相關工作人員進行培訓，不斷提高他們的專業素養與技能，加強財務與業務的高效融合，從而取得良好的成本管理效果，提高成本管理質量。企業要堅持以人為本的管理理念，為員工提供充分發揮價值的平臺，樹立企業文化，進一步促進企業的可持續發展。

七、結束語

綜上所述，在企業內部實現財務管控與成本管理，這與社會發展的潮流與趨勢相符合，同時，更是提高企業市場競爭力的一個重要方法和途徑。企業還要不斷提高管理人員的專業能力和水平，構建強有力的人才支持。大力建設企業文化，使得企業的經濟效益與社會效益可以共同進步，和諧發展。