財務與業務同向 數據與現場結合深入推動業財融合提高經營效益

文/李培革（濟南局集團公司青島機務段）

一、引言

2020年1月2日，國鐵集團黨組書記陸東福在工作會議講話中，要求“構建財務預算定額標準管理體系和三級業財融合管理體系，推進預算管理全流程信息化，提高預算管理水平”，強調“啟用全路統一的物資采購平臺，推進通用、零散物資集采分供，優化全路物資庫存布局，節約物資采購成本”。通過在鐵道黨校深入學習國企混合制改革相關內容，對做好鐵路機務站段業財融合工作進行思考。

二、業財融合工作開展情況

機務段承擔機車運用、檢修工作，材料、燃油消耗量大，是成本大戶。成本的管理控制是機務系統經營管理的重點，單位業財融合工作也主要圍繞全面預算管理展開，主要分為預算規劃、過程控制、執行情況評估三部分。

（一）數據來源于業務，上下結合進行預算規劃

年初預算的編制與下達采用上下結合的管理模式，在集團公司年度預算下達前，先由各成本責任車間以去年實際為基礎，對當年各項聯掛工作量、定額標準、成本增減支因素等結合實際情況進行全面的預測和分析，提出預算建議后報各分管業務部門，各業務部門匯總后對各車間預算建議進行審核，全面考慮生產組織調整、集團公司政策新變化、材料物資人工價格變化、生產生活實際需求等因素，對預測工作量等數據進行修正把關，最后報財務部門匯總，上報集團公司形成建議預算。集團公司年度預算下達后，財務部門結合前期匯總預算，組織相關業務部門研究分析與集團公司預算的差距，由各業務部門根據業務開展實際情況，以集團公司預算為基礎對前期匯總預算進行調整修訂，實現預算的上下一致。調整后的預算再次由財務部門匯總，形成正式預算下達。這種預算編制模式既體現了上級的管理意圖，又充分結合了生產管理現場實際情況，發揮了各車間和業務部門的主觀能動性。

（二）財務融入于現場，兩只手抓住過程控制

預算過程控制的關鍵在于財務人員要充分的融入現場，積極與業務部門溝通聯系，及時掌握第一手資料。成本預算的過程控制由業務、財務部門共同協調開展，共同監督工作量進展及定額實際水平情況，對于生產組織調整、預測工作量、技術標準變化等對既定預算目標能夠產生重大影響的因素及時進行調查分析，必要時深入現場開展調研，屬不可控因素的對年初預算進行合理調整，屬可控因素的共同研究成因，提出合理化改進措施。對于預算執行過程中臨時安排的成本項目，先由業務部門對項目規范性、項目成本、效益、風險等多個方面進行論證分析，確保項目可行，再由財務部門對項目進行全面預算分析，確保項目具有良好的經濟效益，最后履行決策程序后實施。業務、財務兩只手抓預算的預算執行控制模式充分體現了全面預算管理業財融合的管理理念，使得財務工作不只局限于數字、業務工作不只局限于現場。

（三）指標聯掛于部門，節獎超罰促進工作同向

我段成本預算執行情況評估工作由財務部門牽頭，年初將各預算責任明確到各車間及業務部門，實行預算指標聯掛考核。執行期結束后由財務部門統一匯總各預算項目的完成情況并發各業務部門進行總結分析，明確其中可控不可控的影響因素，對可控因素明確責任部門和責任人，實行節獎超罰。然后由業務部門牽頭，結合實際情況對下一步提出改進意見，再次反饋財務部門，財務部門結合財力情況提出整體決策建議。這種結果評估方式將財務預算執行結果與業務部門的切身利益聯系在一起，督促各業務部門關注財務預算，調動各業務部門執行好預算的積極性，也促使財務部門在完成財務預算指標的過程中關注現場實際、依靠業務部門，真正把業務數據作為財務數據形成的基礎。

三、存在的問題及原因

（一）業務、財務人員業財融合意識不強，思想觀念和管理能力亟待轉變和提升

業財融合工作推進時間不長，從各自站位出發來分析和思考業財融合問題較普遍。業務、財務部門對業財融合普遍存在內涵理解不深、管理技能不強的問題，各部門在崗位職責轉變上存在一定抵觸心理，沒有把企業整體經營效益放在重要位置，實現目標同向。財務部門則一直停留在財務會計的工作思路上，觀念較為陳舊，總認為財務就是記賬、算賬、報賬，不做假賬，只要數字不出錯就行，對業務指標和現場實際情況關注以及服務生產不夠，對生產業務的管控也僅僅局限于事后核算和監督，沒有從經濟效益最大化角度對生產業務進行事前預測，了解掌握生產業務活動的績效，財務與生產實際存在脫節。

（二）業務、財務部門溝通協調不及時、不暢通、不主動，導致業務活動和財務管理出現移位

目前，業務、財務部門在預算執行過程中的溝通協調效率還是不高，時常出現實際情況已經發生重大變化，但業務部門沒有及時通知財務部門，財務部門也沒有及時向業務部門詢問，導致業務、財務預算執行出現偏差，不能始終保持同步，直到出現了問題才開始協調，存在滯后現象；或是雖然已經提前溝通，但雙方都只考慮自己分管指標的完成，目標不同向，溝通協調不暢。

（三）業財融合程度不夠高，較理想目標還有差距

雖然近年來我們一直嚴格落實國鐵集團、集團公司全面預算管理要求，大力推進業財融合，但由于傳統思維作祟，管理經驗、能力、水平所限，較高度融合、精細管理還有較大差距，一些歷史性遺留問題一時不能完全解決好。

（四）業財融合信息化管理程度不高，業務、財務系統沒有聯動

業務、財務部門都有自己專業的信息化管理系統，但這些系統之間缺乏聯動關系，各行其是，內部數據的變化還需要雙方部門通過語言溝通、手工調整才能實現同步，時常出現滯后、差錯等問題，有問題也不能及時發現。

四、下一步工作打算

（一）夯實業財融合深入推動的基礎

一是堅實組織基礎。由于業財融合需要部門之間配合,必須將其作為一把手工程，一把手主抓，分管領導牽頭組織協調，提高財務、業務部門工作的積極主動性，促進相關人員在提高企業經營管理水平，提高企業效益上形成共識。二是打好思想基礎。加大國鐵集團、集團公司業財融合工作精神宣傳，闡明業財融合的概念、下一步發展趨勢、上級的工作要求等，讓業財融合理念潛移默化的深入到管理人員心中。三是夯實管理基礎。業財融合減少管理結合部，提高財務人員綜合管理能力，獲取更多的數據支持分析決策,業務方面能更好把控風險、進行財務籌劃，而財務人員又可以將分析結果反哺生產業務,生產業務部門確保安全質量，提高綜合創效能力。

（二）完善制度機制，促進觀念轉變同向發力

一是過程雙向滲透。完善業財融合相關制度機制，逐步實現在業務項目的全過程中滲透財務工作、在財務工作全過程中滲透業務工作，在項目規劃、預算管理、可行性分析、成本效益分析等各個環節促進業務、財務部門的相互配合，使得業務、財務工作互相離不開對方，逐步的讓管理人員意識到業財融合是今后工作發展的趨勢，主動轉變思想觀念。二是責任聯掛到人。進一步完善聯掛考核機制，將業務、財務指標按照管理責任聯掛到各個部門和個人，使企業整體利益與個人利益捆綁在一起，使管理人員意識到企業的經營效益就是自己的效益，不斷提高業務、財務管理人員站位，從分配導向方面促使管理人員意識轉變。

（三）做好教育培訓，組建高質量水準人才隊伍

一是培養好新人。全面提高業務、財務人員技能水平和工作能力，大力培養能力突出、接受新事物快的年輕管理人員，督促業務部門多了解財務知識和管理制度流程，財務部門多了解現場實際情況，在明確分工的同時全員參與管理工作，不斷提高管理人員綜合管理水平。二是建立起團隊。可以從業務、財務部門挑選出一批優秀人才組建合作團隊，共同參與業財融合管理工作，參與人員要具備良好的溝通交流能力、豐富的管理工作經驗以及較強的業務處理能力，能夠靈活運用專業知識進行成本、經濟效益、風險等各項內容的預測評估，為上級制定科學的戰略決策提供參考依據。

（四）科技服務經營，提高業財融合信息化管理水平。一是用好用足既有管理系統

不斷推進當前業務、財務信息管理系統的融合升級，結合上級工作安排、技術條件水平及實際管理需要，下一步可以逐步推進業務、財務相關系統的整合升級，使信息傳遞溝通更具有時效性和準確性。二是開發引進先進管理系統。可以開發引進動態化的業財管理信息系統，實現業務部門與財務部門之間數據信息的有效連接與共享，形成綜合一體化的業財信息管理模式。

（五）查找工作不足，穩步提高業財融合水平

針對于目前存在的一系列歷史遺留問題，需要在今后的工作之中各個擊破，最終實現高水平的業財融合。例如國企改革就是資本的重新運作，當前機型相對集中，配件型號也相對統一，在集團內建立類似“超市”模式物資公司，把移動設備配件統管起來（局管物資）并建立分存庫，范圍內調劑，減少存貨。通過招標讓供應商用延長配件質保期，也和當前修程修制改革相吻合。這樣集團公司可以把站段沉睡的資金全部調動起來，解決影響安全的大事。站段作業中心作用更加明顯，臺車成本管理更加細致。另外加強指標預測分析責任劃分，把業務指標的預測分析責任轉移到業務部門，督促業務部門全面參與進預測分析的全過程中；推進項目執行經濟效益分析常態化，逐步轉變財務部門只看支出、不管效益的管理現狀等。