創意戰略視角下知識付費公司發展戰略分析
——以思維造物公司為例

文/王鈺博（北京大學）

一、緒論

邁克爾·波特（Michael E.Porter）的競爭戰略，著眼于紅海競爭，價格與價值不可兼得。

2005年由金偉燦（W.Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）提出的藍海戰略，找到了非競爭的市場空間，通過對要素的增刪改查，企業規避競爭，進入藍海，同時實現價格創新與價值創造的競合統一。克里斯·比爾頓和斯蒂芬·卡明斯則以一種優雅和勇氣兼具的紫色主義，與和平共贏的綠色主義視角看得更遠，發現紅海和藍海的融合是紫海。

思維造物信息科技有限公司（以下有“邏輯思維”代替）發展歷程，是創意戰略可行的極好明證。舒卷一覽邏輯思維(思維造物信息科技有限公司)為代表的新興文化企業發展歷程，振奮、遺憾、失落，一一涌來，不禁讓人感慨萬分。本文特意梳理分析其發展歷程，以創意戰略分析，以供參考。

二、“邏輯思維”發展歷程

2015年邏輯思維估值13億，創始人羅振宇2012年底，他與申音、吳聲等合作開創知識型視頻脫口秀《邏輯思維》及同名公司，申音后來離開該公司，李天田（“脫不花”）加入成為首席執行官。2016年該公司開發手機應用“得到”。

邏輯思維一路變化，2012年如高曉松做知識脫口秀，2013年像咪蒙做文化傳媒，2014年類似一條，關注好物；2015年經營社群，差點成為樊登，2016年神似吳曉波，但2017年之后，邏輯思維只像他自己了。2018年，得到開屏是“建設一所終身學習大學。”

為什么邏輯思維能夠如此變化多端，創新不斷？

從企業內部視角，從克里斯·比爾頓與斯蒂芬·卡明斯的創意戰略理論能給我們一個滿意答案。

以紫海戰略中創新創意、企業家精神、戰略組織化、戰略領導力四個方面來看，邏輯思維做的極好。

（一）創新創意

商業創新方面，羅振宇發現，邏輯思維知識脫口秀節目與之前的電視節目操作是相反的。過去的電視節目，給一個人持續鏡頭不能超過40秒，個人表達要讓位給節目形式。百家講壇讓羅振宇發現，不需要復雜的包裝與視聽形式，人格本身的鋒利度可以撐起一個爆款節目。這是一個個人表達的時代。所以結合自己擅長的知識脫口秀，拋棄之前熟悉的電視美學，做到極簡，無片花、話筒、主持人，只有羅振宇15分鐘的講演，能傳遞的顛覆與趣味就是一切。這時，羅振宇確定了邏輯思維第一條企業基因：以“認知為交付、以鋒利人格為形象”；后經粉絲自媒體、內容電商、知識付費+社群平臺，每次轉變形式都與之前不同，每種形式都做到了對應行業頭部，直到最后獨一無二。從紫海戰略六種創新方式來看，邏輯思維先進行了市場創新，即通過網絡視頻節目的形式，而不是傳統電視的形式，講述知識，這樣通過網絡接觸了大量目標用戶。這部分用戶有較強提升與學習需求，在此之前，他們并沒有被重視。這部分用戶需求后來被邏輯思維提煉為“終身學習”。在此之前，終身學習只在精英小眾群體中有共識，而自此之后，成為大眾共識。塔里木大學亞明欣認為引爆點理論也同樣能解釋邏輯思維在市場上爆發的成功經驗。邏輯思維還進行了容量創新，挺進內容生產環節，團結大量頭部內容，把控內容生產流程，打磨內容品質，最終產生大量的優質內容。當時邏輯思維公眾號上有很多大學生，羅振宇為了尋找優質內容，在公眾號發消息，歡迎大家推薦自己的老師來得到講課，待遇優厚。平常一位大學老師外出講一次課也就一萬元左右，邏輯思維在敲定老師合格,可以在得到開課，則直接給到幾十萬課時費用，而且是先打款，再后續課程開發。這個流程給了老師強大動力，在內容界贏得良好口碑。這使得邏輯思維在短時間內，讓得到付費音頻內容sku從2016年的1個擴充到了2018年104門。

（二）創業家精神

作為創業家的羅振宇則保持每天一分鐘的語音，和每天都播出的新《邏輯思維》。我們看到羅振宇主要學術經歷與工作經歷，均為電視傳媒行業。但涉及領域極其廣闊，從人際關系到自我成長到經濟原理。創業家要有勤勉的精神和涉獵多領域的能力，以保持對市場敏銳的感知力。

同樣，在偶聯性思維方面，羅振宇的思維活躍。羅振宇發起“會來事”，嘗試互聯網社群時，通過會員制，參加會員的會來事兒，讓會員相互提供有用、有價值信息，形成互助。當時會員周天祥，沒讀過大學，想找運營/產品方向的工作，原來是投了簡歷都石沉大海；在邏輯思維會員圈里發出后，一個月收到了一千多份工作邀請，并在2015年連換4次工作：“覺得自己無所不能，這輩子不愁沒工作了。”此時，距離他海投簡歷沒有回音，僅過去6個月。

其次，勤勉精神方面，邏輯思維以始終堅持認知為交付，清晰明了。每一個認知都是一個模因，經邏輯思維加工傳播到聽眾中。羅振宇等在識別到這個機會后，一直用勤勉的創業家心態去發展它。如何把握好這個機會，將認知交付給用戶呢？羅振宇從知識脫口秀到互聯網社群，再到社群電商，嘗試了會來事、霸王餐、圖書包等諸多玩法，最后一系列嘗試后，終于定型在得到的音頻上。邏輯思維認識到，認知交付以音頻作為形式，是知識付費領域“大牌”，音頻型的知識付費將是規模大、回報高的商業模式。

（三）戰略組織化

有研究認為邏輯思維的扁平化管理是產品成功的內部因素，但比扁平化更重要的是靈巧化。創意戰略組織化方面，靈巧是組織的美德，因為面對越來越多的不確定，同時如何管理內部發揮員工創造力，是每個公司在這個時代需要解決的問題。邏輯思維公司組織分縱橫兩條線。縱線以業務為導向組成三人小組。公司內部沒有層級，除了技術部和財務部，僅設了“長老會”，包括羅振宇、脫不花、快刀青衣三人。目標方面，長老會定大數，具體小組自己定目標。小組也不用經常向長老會匯報工作，在小組的負責領域，自己做決定就好。CEO只有干預權。作為邏輯思維首席技術官的快刀青衣認為，對于新時代公司，找到自我驅動的員工，給予充分信任，“我們公司也沒啥加班費，因為沒有打卡，所以也沒有明確什么叫加班。經常半夜一兩點他們還在群里討論工作。”同時，橫向使用節操幣。每個員工每個月可以獲得10張節操幣，每張相當于人民幣25元。他們可以用這張節操幣在我們周邊的咖啡廳和飯館隨便消費，還可以獲得打折和VIP待遇，公司月底統一與這些飯館結賬。但是，節操幣不能自己使用，必須公開贈送給小伙伴，而且要在公司公示你為什么要把節操幣送給他，說明具體原因。節操幣成為了邏輯思維的硬通貨，每月公司會公示當月節操王。每年收到節操幣最多的節操王，會獲得年底多發三個月薪的獎勵。所以，每個人都能看到一個公開的數字，這個節操幣的交易情況，反映了每個人與他人協作的水平。很少收到節操幣的人，一定是協作水平和態度比較低的，而且是由全體員工每天的自然協作做出的評價，是一張張真實的選票。這種落后的人，會直觀感受到壓力，或自覺改善，或者離開公司，最終使得公司內部留下精兵強將。

（四）戰略領導力

戰略領導力鍵碼，創意戰略提倡領導者愿景規劃與交互的作用。戰略領導力的關鍵在于與外界聯系、提純核心、促進好想法和實踐產生、把預期結果同實踐對應起來。羅振宇早期開玩笑說自己有一個非常扯淡的愿景：“將所有知識再講一遍”。在做完得到App后，申請IPO上市時候，新愿景是“建立一所全球領先的終身大學”。

我們看到，羅振宇每天都在微信公號后臺與用戶互動，他說：“是看大數據重要還是親自感受用戶情緒重要？”這與出版業傳統長價值鏈條相比，作為領導者直接與最需要的用戶互動，使得產品周期縮短。這與只注重數據報表的企業領導方式相比，我們看到羅振宇能更精確的把握消費者脈搏。也避免了信息從底層傳遞到領導層時候的失真。

當2015年邏輯思維影響力起來以后，投資papi醬等自媒體后，邏輯思維又主動退出，認為這不是邏輯思維核心，這不是還在創業時期的邏輯思維應該做的，這只會破壞邏輯思維專注力，羅振宇甚至對不能專注于企業核心“是我們的恥辱”。

同時，羅振宇等組成的“長老會”，作為領導者，并沒有直接指揮一線如何做，而是退后一步，將選擇哪些項目，如何做，留給小組為單位的業務單元。小組內部成員自行決定。小組決定后即可使用公司資源做業務，小組自負盈虧。這時候長老會確定了大方向和底線后，小組組長就有較大決定權。這也與來自中層的領導力不謀而合。

三、啟示與結論

以創意戰略為分析框架，與思維造物公司突飛猛進的發展十分契合。我們看到，做為企業家的羅振宇，擁有知識付費領域專注，同時涉獵多知識領域。以自己的勤奮帶動企業初期前行，不斷革新自我。同時不斷提純戰略核心，知非即舍。也不斷重塑企業組織形態，最終形成靈巧而自驅的組織。以突破自我的企業家精神引領，配合靈活組織模式，瞄準核心領域，重軍出擊。開疆擴土，終于走出一條光明大路。

相關鏈接

北京大學（Peking University），簡稱“北大”，是中華人民共和國教育部直屬的全國重點大學，位列“雙一流”“211工程”“985工程”，入選“學位授權自主審核單位”“基礎學科拔尖學生培養試驗計劃”“基礎學科招生改革試點”“高等學校創新能力提升計劃”“高等學校學科創新引智計劃”，為九校聯盟、松聯盟、中國大學校長聯誼會、京港大學聯盟、亞洲大學聯盟、東亞研究型大學協會、國際研究型大學聯盟、環太平洋大學聯盟、21世紀學術聯盟、東亞四大學論壇、國際公立大學論壇、中俄綜合性大學聯盟成員。