教育市場“爆雷”未了事

南方周末特約撰稿　劉磊發自北京

學費貸、培訓貸，和租房貸一樣，被引進市場。

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在已“爆雷”的教培機構中，很容易發現消費貸的蹤影。據此前媒體報道，韋博英語有八成學員辦了消費分期。沈軍介紹，整個行業2020年的獲客成本幾乎比五年前翻了一番。

創立21年的一對一輔導機構優勝教育，倒在了2020年秋天。加盟過五個校區的李玲早有心理準備，只是沒想到，這天來得這么快。

上一次類似的老牌教培機構“爆雷”，發生在一年前的秋天，2019年10月，成立逾二十年的韋博英語倒閉。

“沒想到，一場疫情讓我曾經引以為傲的事業瞬間崩塌。”

2020年11月5日，優勝教育創始人陳昊發布致歉信，為他“個人的失敗”向學員、家長、同事、加盟商和教育行業道歉。半個月前，他在直播中講述優勝資金鏈斷裂的過程，數度哽咽。

一家老牌機構“爆雷”的背后，是更多年輕機構的倒下。2020年以來，相繼有兄弟連、明兮大語文等多家教培機構宣布資金鏈斷裂并停止運營。當中既有各地線下機構，也有線上機構，分屬不同的細分賽道，規模不一。

盡管陳昊稱“疫情使事業崩塌”，但南方周末調查發現，教培機構頻頻“爆雷”，疫情只是導火索，幾乎所有“爆雷”機構，此前就已“有病在身”。現象背后，是整個行業在商業模式、市場競爭等方面存在的既有問題。

加盟：“玩的就是現金流”

李玲2015年起加盟優勝教育，校區分布在北京和長沙。幾年前她就覺得，這家公司“遲早會出問題”。這一判斷，源于合作過程中優勝教育的種種表現：內部管理混亂，合同暗藏玄機，作出了承諾事后各種推諉扯皮。

“他的目的不是想把企業運營好，這個結果是必然的。”在“優勝投資人維權群”里，李玲遇到了更多同樣遭遇的人。

一直未融資的優勝，采取的是加盟模式。陳昊在一家媒體采訪的自述中透露，優勝全國一千兩百多個校區，多數為加盟校區。他的講述中，加盟商經營不善、“甩鍋”總部，是導致優勝資金鏈斷裂的第一張多米諾骨牌。

但南方周末從多名加盟商處，聽到另一個版本的故事。在他們口中，加盟校區的角色更像是優勝的提款機。

加盟商繳納從數十萬到數百萬不等的加盟費，以自己作為法人注冊公司，但不被允許參與校區運營。總部派來自己的校長，校長之上有城市總監、區域經理，還有運營、教務、營銷和市場線的分管經理。

危機浮現之前，“省心”卻正是優勝的某種吸引之處。

朱瀟瀟曾是優勝教育南方某城市的加盟商，當初吸引她加盟的，正是“只要投入就可以做老板”。“你什么都不懂，沒關系，手把手幫你搞定一切，他們來負責經營管理。”朱瀟瀟說。

優勝與加盟商約定每月按51∶49分賬，分的賬，是刨去當月開支的預付款。預付款本是教培行業的一大特色——如今這已經算不上特色，與長租公寓的年付房租、健身行業的預付卡并無二致。

由于教學行為的長期性和連貫性，學員的學費都一次性繳納。事實上，早在2018年8月，國務院就已出臺《關于規范校外培訓機構發展的意見》，其中規定不得一次性收取時間跨度超過3個月的費用，但現實中，機構為了業績，通過優惠手段吸引家長預交一年甚至幾年的費用仍很常見。

預付款的本質是企業負債，但卻很容易被當成企業資金。此前從未涉足教培領域的李玲起初“不懂”，后來才意識到“優勝式分賬”的問題：家長交學費動輒一兩萬，三四萬、五六萬的也不少見，這相當于提前把幾年內的收入當利潤分掉了。她就此向總部反映，一直與她對接的優勝中層說：“優勝玩的就是現金流。”

“玩現金流”的一個表現是，優勝方面似乎并不在意校區的盈虧，無論校長還是其上的管理層，都更在意業績，也就是預付款。打折促銷常有，當打折力度大到課程價格不足以覆蓋成本時，就出現了一個局面：招的學生越多，虧得越多。

虧損的錢理論上雙方都要負擔，但實際上，加盟商都經歷過優勝方面的各種推諉。朱瀟瀟稱，現金流為正時，優勝會每月準時劃款；為負時，向總部要求打款卻遲遲得不到回應。

李玲與朱瀟瀟同在的維權群里，一百多名加盟商經歷大同小異：加盟之后，多數時間都只見錢出不見錢進，留給自己的，是動輒數百萬的虧損。

李玲至今沒想通，這么一家業內知名機構為什么要這么做，錢又去了哪里。按照陳昊的說法，這些錢都用在公司經營、“支撐這么大規模的機構”上了，但接受南方周末采訪的加盟商與家長們，對這個說法并不買賬。

優勝的玩法在業內并非孤例。朱瀟瀟從優勝退出之后，又加盟了一個本地教培品牌，“也是零經驗做老板”。而類似的問題再次出現：合作細節暗藏“貓膩”，公司不在乎校區運營成本接連虧損……朱瀟瀟說，不到兩年，兩次加盟經歷，虧損近兩百萬。

人性：“這么多錢擺在賬上”

將預付款“挪用”到企業發展擴張，這一運作方式再常見不過，風險卻也藏身其中。

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南方周末特約撰稿　劉磊發自北京

2020年10月22日，北京，一處優勝教育的培訓中心大門緊閉，內部已經搬空。

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★沒有系統的課程體系，也幾乎沒有任何教研支持，周翔感覺自己加入了一家夫妻店，備課全靠自己上網找資料，開會則“基本在談業績”。

何以至此？沈軍記憶中，市場環境改變的節點出現在2013年。這一年被稱為在線教育發展元年，此后“燒錢大戰”愈演愈烈。傳統教培行業被推著進入“互聯網+”。

企業的正常運轉依賴“拆東墻補西墻”，新的學員繳費填補此前的窟窿，如此循環往復。一旦出現招生人數減少、新增現金流降低，或是家長退費擠兌，資金鏈斷裂就必然發生。

北京市安理律師事務所合伙人孫瑞濤曾接手多起互聯網金融“爆雷”案件，在他看來，不同領域的“爆雷”不盡相同，但有一些共同的邏輯。“如果沒有一個可持續發展的模式，碰上經濟不景氣，再加上個人消費不很理性，‘爆雷是必然。教育行業也一樣。”孫瑞濤說，他給孩子報輔導班繳費時，律師的職業敏感就讓他感到擔心，因為“測算它的成本跟收費明顯不是很匹配”，也就是說，它的模式“不可持續”。

不止一位接受南方周末采訪的業內人士，提到了一個詞——“人性”。

“很多CEO是老師出身，不是財務出身，一看這么多錢擺在賬上，就飄了。你說理智上道理他懂不懂，可能也懂，但人不可能是完全理智的動物，對不對？　這么多錢擺在賬上，應該不會有人退費吧……”某留學機構合伙人常安分析說。

“我覺得還是貪念，想賺快錢，不想去賺利潤。”另一位行業創業者葉峰說，據他觀察，“爆雷”的、跑路的，無論是大小機構，基本都屬于老板“心思變野了”，不再老老實實抓質量、賺利潤，“他搶的是有錢就快速擴張，把體量做大，估值就高，賣得就貴。然后就‘爆了”。

一位曾創辦輔導機構但只維持了一年多便以失敗告終的創業者，向南方周末談及自己失敗的原因，其中之一便是在預付款面前“把持不住”：一大筆錢收到手，花起來就大手大腳，“拿著公司賺的錢去買房，去買車，都是常有的事。因為你對前景太過樂觀”。

“人都是控制不住欲望的。”這位創業者總結說。

資本的介入進一步放大人性的弱點。南方周末梳理近年多起教培機構“爆雷”案例后發現，“爆雷”大都與瘋狂擴張直接相關，而這背后是創始人的野心與資本的欲望。

2017年“爆雷”的星空琴行，五年時間在高端商場開店近六十家，并通過對外投資的方式搭建了一個涉及數十家企業的素質教育市場生態圈。但在“爆雷”前的2016年，創始團隊和投資人做著上市夢，企業卻虧損近兩億。

今年疫情期間“爆雷”的兒童體能培訓機構趣動旅程，A輪融資1.2億元，高峰期曾一個月連開十家店，聯合創始人在媒體采訪中感嘆“我們發展速度太快了”。

而一向“教學靠譜”的IT培訓機構兄弟連，2016年掛牌新三板，與投資方簽下對賭協議，之后就進入“方寸大亂”的階段：開分校、砸流量、高薪聘請沖業績“能人”……短期的業績增長之后卻是滑鐵盧，上市第二年全年虧損2500萬，年營收在四年內從1.5億元降至5000萬。

作為同行，葉峰反感一些機構引入學費貸的做法，比如去年“爆雷”的韋博英語。學費貸的運作模式很簡單，金融機構幫學員一次性付清學費，學員再分期還款給金融機構。這種看似完美滿足教培機構、學員和金融機構三方需求的產品，實際上將預付款模式本就存在的“爆雷”風險進一步放大，資本杠桿所產生的風險被轉嫁給了消費者。

在已“爆雷”的機構中，很容易發現消費貸的蹤影。據此前媒體報道，韋博英語有八成學員辦了消費分期。而在近期蛋殼公寓“爆雷”，反復被敘述的故事也是：租客被房東趕出了房子，還要繼續還每月的貸款。

競爭：“好人”更是默默死去

三年前成為教育行業創業者的科幻作家郝景芳，今年也經歷了幾個月資金困難時期。她調整自救的方式是，砍掉核心產品之外的業務，以保證盈虧平衡——至少可以減少對資本的依賴。在她看來，很多公司不停融資，未必是由于創始人野心大，有時只是公司實在無法盈利，只能靠融資輸血。

因虧損要融資，為了融資要擴大規模，進入資本系統的教育公司，像被綁上一列高速運行的列車，再也停不下來。

沈軍是一家源自國外的思維教育機構的加盟商，在上海經營幾家校區。在他看來，“為投資人負責”的上市公司或大機構起了不好的示范效應，它們為了“報表好看”，不惜成本投廣告、低價促銷甚至開免費課，讓整個行業的獲客成本居高不下，利潤空間也大大壓縮。

何以至此？　沈軍記憶中，市場環境改變的節點出現在2013年。這一年被稱為在線教育發展元年，此后“燒錢大戰”愈演愈烈。據《21世紀商業評論》統計，新東方、好未來、網易有道和跟誰學四家K12教育頭部機構在涵蓋2020年暑期招生旺季在內的季報中披露，共花掉65億元銷售費用，同比增長超30億，其中跟誰學一家就多達20.56億元，“平均每四五天燒掉1個億”。

更直觀的是公交站牌、電梯間和綜藝節目中的教培品牌廣告，都是燒錢營銷的去處。

沈軍介紹，整個行業2020年的獲客成本幾乎比五年前翻了一番，“很多無序競爭，進入門檻太低，導致了可能在一個區域里，局部競爭非常慘烈。”

線下機構與線上機構面對的市場環境并不相同。線上教育具有明顯的頭部效應，贏者通吃；線下機構則有“護城河”保護，它們更分散，具有更強的本地化屬性，而且，現實場景中的人際互動，也是線上不具備和無法替代的。

但資本邏輯主導的市場環境下，“護城河”抵擋不了綿延的戰火，傳統教培行業被推著進入“互聯網+”。

現實中越來越難容下一張安靜的書桌。營銷第一成為普遍現象，教學本身則退居其次甚至完全被漠視，以至于知乎有一個提問是：“教育機構為什么都像是騙子？”

這個問題收到了771條回復。

優勝教育管培生是周翔的第一份工作。他四年前畢業后，在上海某校區待了幾個月，起初是課程顧問，后來被調崗去做了老師。他的一個明顯感受是公司“重營銷，不重教育品質”。沒有系統的課程體系，也幾乎沒有任何教研支持，他感覺自己加入了一家夫妻店，備課全靠自己上網找資料，開會則“基本在談業績”。

周翔覺得自己目前就職的機構氛圍比優勝好一些，但共同的問題依然存在。“我個人肯定覺得教育是最重要的，但企業都忙著生存，賺錢，擴張占領市場，會忽略掉更重要的東西。”

周翔對教育產生興趣，緣于大學時的支教經歷，提分之外，他在工作中獲得意義感的還有“幫助學生成長”，但后者顯然不是公司在意的，前者也只是吸引家長的籌碼。

前述創業失敗的受訪者曾在某教培巨頭工作，同批入職的同事中，有一些重點大學背景的人因為轉化率不夠好被“優化”。“985、211大學畢業的學生，連一個小學生都教不好？　他的知識儲備不夠，不可能吧？但他被‘優化，因為‘服務沒做好。”

在那家教培巨頭的話語體系里，“服務”不過是營銷的另一種更得體的表達。營銷的對象自然是家長，目標是將他們“轉化”或“留存”。前述受訪者在職時期，公司規定在十天短期班內，老師至少要給家長打三到五次電話，有的還會與家長聊家常，甚至陪逛街。他分析，如果有兩位老師，一位教學好但“服務”不到位，另一位“服務”到位但教學一般，機構會毫不猶豫選擇后者。

營銷貫穿機構與家長接觸的各個環節，老師只是最后一環。互聯網渠道買流量、課程打折優惠、師資包裝都是營銷鏈條的某一環，它們的共同目的是促成家長繳費。

專科生包裝成重點大學畢業生，畢業一兩年的老師包裝成有豐富教學經驗的名師，流量廣告要“三秒鐘打動家長”，制造焦慮、刺激并激發目標用戶的消費欲。有網友總結為：中國的教培行業滿足的市場需求是家長的焦慮。

常安曾在真格基金工作，參與包括教培行業在內的創業公司的篩選投資，因此熟悉整個行業。他認為，簡單地批判機構重營銷輕教學，并未看到問題的核心。“教育行業永遠存在一個矛盾，就這么多錢，到底把精力拿去搞擴張，還是提高服務水平？　搞太多擴張的結果，是老客戶留不住；搞太多服務的結果，沒人知道，死得更快。搞服務、不搞營銷的公司，我個人猜測倒閉數量遠大于搞擴張、不搞服務的，只是這些機構死的時候都默默無聞，‘好人就這樣死去了。”

常安總結了一個模型，模型包括七個點，比如客單價高、復購間隔期長、評價標準無法量化、享受服務者與購買決策者是不同的人、客戶缺乏獨立思考習慣等。在每個具體的行業中，這七個點“劑量越大，越需要擴張”——換個更直接的說法，越需要“忽悠型銷售”。而教培行業，尤其是已成“紅海”的K12學科教育，就是典型的“劑量都很大”的領域，結果是，“所有從業者被迫學忽悠”。

市場：離真正的教育很遠

在一位從業十余年的受訪者看來，商業競爭不是機構“忽悠”的理由。“做生意核心在于什么？首先不能去賣假貨對吧？”

在孫瑞濤看來，只要現有發展模式和市場環境不改變，“優勝教育不可能是最后一家”，“爆雷”的故事還會繼續。

教培行業分析師周瑩分析：“從近兩年的發展情況來看，整個教培行業已經走過了爆發式增長階段，進入洗牌階段，缺乏良好商業模式以及健康資金鏈的機構會逐漸被淘汰。”也就是說，“爆雷”是教培行業洗牌的一部分。周瑩分析，更多資源將流入頭部企業，疫情只是加速了這一過程。

但頭部機構就可以一路凱歌嗎？　多名接受南方周末采訪的業內人士認為，風頭正勁的在線教育機構，“爆雷”風險同樣存在，它們都有成為下一個優勝的可能。資本一時的追捧，無法回避商業模式的固有問題。

新東方創始人俞敏洪在最近一場論壇中提到，“對于教育，我做了巨多思考，到現在為止，我還不認為在線教育是一個跑通的商業模式。”疫情期間，“全中國的產業里拿到最多融資的是教育領域，其中大部分融資流向在線教育”，但“在線教育現在的特點是，每收入一塊錢，要花掉兩塊錢”。

吊詭之處在于，家長的教育焦慮催生了一個巨大的市場，而這種焦慮催生的市場環境也注定畸形。

一個令人玩味的細節是，俞敏洪在上述發言中談到未來的幾個目標，第一條是“把新東方打造成對得起‘教育這兩個字的企業”，“今天的新東方，依然對不起這兩個字，做得遠遠不夠”。

作為教培行業“教父”，俞敏洪坦誠地道出了這個行業的現實：盡管名字中帶著“教育”二字，但它離真正的教育還很遠。市面上絕大多數教培機構，實際上都是應試教育的延伸，目標仍然圍繞著校內的分數和升學，這也是焦慮的家長關注的焦點。

郝景芳創立的是一家兒童通識教育機構，她創業的初衷是“補充（學校）教育體系中特別匱乏的部分，即（孩子們）對科學、人文、藝術的認知和理解，真正讓孩子打開視野”。在她看來，校外教育與學校教育形成互補“才是教育正常的狀態”。

“出了學校，如果還跟學校里學的東西一樣，模式也都一樣，那不就把時間、把生命都浪費了？”郝景芳說。

但在現實世界中，這位科幻作家眼中的“正常”，卻更像是異類。

（應受訪者要求，李玲、朱瀟瀟、葉峰、沈軍、周翔為化名）