大型企業(yè)集團資金籌集與使用管理研究

（太極集團有限公司，重慶 401123）

一、引言

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，資金周轉(zhuǎn)狀況能夠準確地反映企業(yè)的資源配置、生產(chǎn)經(jīng)營狀況和可持續(xù)發(fā)展能力等信息。集團企業(yè)是具有盈利性的組織，目標在于實現(xiàn)利益最大化，把經(jīng)營活動中產(chǎn)生的利益在投資者、債券持有人、員工等主體之間按照一定規(guī)則加以分配。由于法人組織的多元化，集團的利益分配十分復(fù)雜，不但需要在每個企業(yè)內(nèi)部進行分配，而且還要在不同企業(yè)之間進行分配，因而其資金籌集和使用具有不同于其他類型企業(yè)的特點。優(yōu)化大型企業(yè)集團的資金籌集和使用管理，不但能夠讓集團在經(jīng)營過程中處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，加強內(nèi)部控制，而且有助于提高自身的核心競爭力，是在市場競爭中取得有利地位的保證。

二、集團企業(yè)資金籌集與使用管理存在的主要問題

（一）資金籌集成本仍然存在下降的空間

目前，我國不少集團企業(yè)業(yè)已使用集中資金管理的方式，目的在于減少資金籌集的成本。集團采用建立資金池的方式，對企業(yè)內(nèi)部的資金需求加以統(tǒng)一安排，通過統(tǒng)一對外借款等形式減少資金籌集的成本。但在實際操作中，集團仍有減少籌資成本的必要性。在集團層面上，理想的資金池應(yīng)當包括人民幣資金池和外幣資金池、票據(jù)池等不同部分，方能高效率地運用企業(yè)的流動性資產(chǎn)，提升資金使用效率。但從目前來看，一些集團還沒有構(gòu)建統(tǒng)一的資金池。有的集團雖然在資金集中管理系統(tǒng)中建立了幾個資金池，但這些資金池之間是相互獨立的關(guān)系。因而，基于掌握集團整體資金情況的目的，集團往往只能通過人工方式進行匯總，這就影響了系統(tǒng)的運行效率。而且，目前已經(jīng)設(shè)立的資金池有時并不是由集團總部來掌握，這也對不同資金池之間的資金分配造成不利影響。

（二）預(yù)算管理體系不完善

目前，按照實行全面預(yù)算管理的要求，我國不少企業(yè)集團及其內(nèi)部成員建立了全面預(yù)算管理制度，并在編制經(jīng)營預(yù)算、費用預(yù)算、資本收支預(yù)算的基礎(chǔ)上編制了資金預(yù)算，但在實際執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)，真實的市場環(huán)境往往偏離了年度計劃的預(yù)期，造成集團的預(yù)算編制與客觀實際不符，資金預(yù)算的使用和預(yù)算計劃存在較大差異。而且，集團內(nèi)部所使用的資金預(yù)算模板并不一致，在細節(jié)上有一定差別。因而，集團的整體預(yù)算不易編制，需要花費較長的時間。在預(yù)算執(zhí)行中，總部難以高效監(jiān)督內(nèi)部成員的預(yù)算執(zhí)行狀況，造成預(yù)算的作用沒有得到發(fā)揮，影響了集團資金的收支平衡，甚至造成了資金鏈斷裂的風險。

三、完善集團企業(yè)資金籌集與使用管理的對策

（一）改造資金池運作形式

對于企業(yè)集團來說，應(yīng)當盡可能提升資金的使用效率，從而減少內(nèi)部融資的成本。資金池是集團開展資金集中管理的基礎(chǔ)。集團資金池能夠?qū)φ麄€集團的資金頭寸加以匯總，再按照資金使用計劃對資金頭寸做出統(tǒng)一安排，由此降低短期內(nèi)的透支限額，對長期性貸款加以合理規(guī)劃。集團應(yīng)當建立由總部負責管理的資本池。為了確保集團內(nèi)上市公司具有一定的獨立性，集團可以設(shè)立財務(wù)公司，并為上市公司建立獨立的資金池，由該公司自行進行管理。在這種情況下，不僅保證了上市公司符合金融監(jiān)管要求，保護上市公司及股東利益，而且還盡可能利用了集團內(nèi)部其他成員的資本資源。此外，針對這些資源，集團可以借助資金池做出統(tǒng)籌安排，這樣就能夠大大提高資金池的運用效率，這將進一步節(jié)約集團內(nèi)部的資金使用成本。

（二）建立資金預(yù)算管理體系

集團企業(yè)要建立良好的資金預(yù)算體系，完善資金預(yù)算管理機制，要求將集團成員的資金管理納入預(yù)算管理，認真編制年度月度資金余額和周計劃部署，確保資金管理的高效和平衡。在實踐中，資金預(yù)算編制通常通過協(xié)商的方式加以確定，經(jīng)總結(jié)、協(xié)商，批準發(fā)布實施。整個企業(yè)集團的員工都需要配合資金預(yù)算的執(zhí)行，在執(zhí)行過程中相互溝通，規(guī)范自己的行為，確保自己的工作成果達到預(yù)算值。如果工作成果與預(yù)算值有較大偏差，企業(yè)集團都需要對偏差進行由下而上的修正，解釋產(chǎn)生偏差的原因，提出修正方法，最后反饋給管理層。全面預(yù)算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)集團轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€統(tǒng)一的整體，有效地將企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略與日常經(jīng)營的具體業(yè)務(wù)結(jié)合起來。編制的水平與企業(yè)集團經(jīng)營各個后續(xù)環(huán)節(jié)的經(jīng)營密切相關(guān)，企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)狀況選擇編制的關(guān)鍵步驟。在實施價值鏈評價方法的基礎(chǔ)上，明確自身業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點，歸結(jié)出預(yù)算管理所涉及的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和主要步驟，建立基于程序化組織形態(tài)的協(xié)調(diào)機制。企業(yè)集團應(yīng)當按照業(yè)已明確的工作程序，定期實施預(yù)算管理機制的整體編制。在企業(yè)集團的經(jīng)營中，所有的收支項目都要納入到預(yù)算管理之中，嚴格控制預(yù)算外的開支。預(yù)算一旦經(jīng)過批準，任何人或部門都不得任意加以修改。同時，集團還要按照經(jīng)營的現(xiàn)實情況靈活調(diào)整支出，才能使這一方面的工作保持適度的靈活性。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，集團內(nèi)部各個組織應(yīng)當協(xié)調(diào)配合，促進資金預(yù)算管理體系的完善，促使集團的整體經(jīng)濟效益得以提升。

（三）整合財務(wù)信息資源

為了更好的利用集團財務(wù)信息資源，企業(yè)集團應(yīng)當將各個獨立的信息系統(tǒng)整合為綜合化的財務(wù)信息系統(tǒng)，形成共享管理平臺和數(shù)據(jù)中心，在傳輸信息的同時就錄入財務(wù)管理信息系統(tǒng)，通過業(yè)務(wù)集成從綜合財務(wù)信息系統(tǒng)中自動生成記賬憑證，在工作上需要的不同表格都可以在系統(tǒng)中查詢并自動生成。這一平臺的各個子系統(tǒng)之間彼此關(guān)聯(lián)，能夠讓集團的全部財務(wù)數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中得到動態(tài)、全面的反映，從而達到對資金籌集和使用活動的過程進行有效監(jiān)督的目的。集團內(nèi)財務(wù)信息資源的有效整合，不僅能夠保證財務(wù)信息數(shù)據(jù)的安全性，而且還可以充分滿足資金籌集和使用管理的現(xiàn)實需要，提升管理效率。

四、結(jié)語

企業(yè)集團是適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展、促進資源優(yōu)化配置所產(chǎn)生的商事主體形態(tài)，在我國經(jīng)濟發(fā)展中具有重要意義。企業(yè)集團的資金管理是集團管理的核心環(huán)節(jié)和重要內(nèi)容，其管理水平直接影響著整個集團的生存和發(fā)展。當前，我國集團企業(yè)資金分散和缺少有效管控的問題日益突出，需要進行資金籌集和管理的優(yōu)化，在提升管理效率的同時，減少企業(yè)資金使用成本。