淺析如何做好民營企業集團的內部控制

摘要：民營企業集團迫切需要解決治理結構不健全、集團對子公司管控不強以及監督機制缺失等問題，如何利用內部控制理論，加強集團內部控制體系建設，是保證集團健康發展的關鍵。本文主要針對民營企業集團發展現狀，基于內部控制理論歸納與總結民營企業集團所存在的問題，并從現代經濟體制、市場發展形勢入手，探究民營企業如何做好內部控制、建立完善的內部控制制度，解決當前民營企業發展面臨各種問題。

關鍵詞：民營企業;內部控制;審計問題;財務管理;體制改革

中圖分類號：F279文獻識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）26-0049-03

一、引言

習近平總書記在2018年 11 月 1 日的民營企業座談會上表明，民營企業在現代經濟體制下，要以守法經營為根本，練好企業內功，建立現代企業管理制度，進而步入高質量發展軌道。內部控制的重要性，在此次講話精神中充分地展現了出來，民營企業對內部控制的關注也由此提升。在我國財政部、監證會以及銀監會等聯合發布《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》之后，我國企業內部控制規范體系就基本定型，國企、民營私企等對內部控制的重視度顯著上升，構建完善的內部控制體系，也成為企業保證財產完整、安全性，促進生產經營管理發展的優質選擇。內部控制制度，作為現代企業內部管理制度的重要組成，是企業練好內功、保證企業健康成長、加強內部審計審核的不二途徑[1]。通過對內部分工的相互制約，運用嚴格的控制方法、程序等規范企業合理運用項目，加強對企業財產的管理控制，進而消除企業內部的風險、安全隱患。由此可見，民營企業集團做好內部控制，至關重要。

二、我國民營企業集團的發展特征

1.面臨產業升級挑戰

民營業務發展模式會隨著時代的發展、經濟危機的出現等不斷完善，但民營企業的風險抵抗能力普遍不高。雖然，2008 年全球金融危機后，我國政府對民營企業發展、相關制度建設重視度提升，民營企業也及時調整了經營戰略，謀求轉型升級契機，但依舊存在專業人才緊缺、研發投入少、品牌建設不足等問題。所以，現階段民營企業集團不再局限于傳統的發展模式，更為注重創新，與國營一樣，正在加大對自主研發的投入，在供給側改革背景下，不斷地優化生產關系，致力于提升企業核心競爭力。

2.多元化經營

民營企業在我國經濟發展體制中占據重要地位，無論是發展規模、還是發展速度，都呈現出顯著的增長趨勢。有一些民營企業集團率先從區域性企業轉變為全國性企業，例如太子奶集團、華為、京東、蘇寧等，這些都是名聲顯赫的大型民營企業集團。這些集團都有一個共同特點，就是具有多元化經營模式，根據2019年所統計的中國民營500強企業中，有36%以上的企業涉及多個業務領域，至少有142家涉及房地產、投資等主業以外的電子科技、在線教育等業務。民營企業會呈現多元化經營的特征，也是企業發展規律的體現，因為一旦企業發展到一定階段以后，為了分散經營特點，必然會尋找新的經濟增長點，涉及主業以外的業務，是必然舉措[2]。

3.管理轉型

有些民營企業起初是以家族的名義開創的，隨著企業的擴張，必然從家族制管理轉變為職業化管理，縱使在管理轉型后依舊會存在明顯的家族治理特征，但企業整體管理體制卻會由此革新。這一點，在浙江民營企業中較為常見，因為浙江多數民營企業都是從家庭工業的形式逐步發展起來的。民營企業集團打破傳統家族制管理模式，進入職業化管理階段，需要均衡家族個人利益，立足于企業長遠發展角度，引進現代化企業管理手段，使得企業管理體制、管理理念以及管理手段等更能適應市場環境與時代發展，能具有較強的風險抵抗能力。但在這個過程中，會因為家族利益糾紛或是股東權力糾葛等，導致管理轉型備受家族治理特征的阻礙。

三、對我國內部控制理論的概述

1.我國內部控制理論的發展

內部控制在我國具有較為久遠的歷史，起初被稱為“內部牽制”。現代企業內部控制理論，則是從上世紀90年代開始，特別是在1997 年亞洲金融危機及 1998 年海南“瓊民源”后，我國政府、企業等都加強了對財務造假的監管，意識到了要加強企業風險管控。因此，在 1999 年進行了第二次《會計法》的修改，從法律視角提出了要構建健全的內部控制。隨后，我國也針對國內經濟發展情況，建立起了適合中國的內控體系與評價標準。光是在2001 年就先后出臺了7項內部會計控制規范，之后就是以財政部為中心，開始了對所有經濟業務的內部控制系統工程進行監督和規劃[3]。2008 年的《企業內部控制基本規范》，2010 年的《企業內部控制配套指引》等文件，都對企業構建內部控制體系提出了明確規范和具體化的指導，使得我國國營、民營、行政事業單位等，都先后進入了內部控制規范的實施階段。發展到如今，各類企業都對內部控制理論有了明確的認識，也比較重視內部控制體系的構建，民營企業開展內部控制體系構建，也比較常見。

2.內部控制的特征與目標

內部控制的特點，主要是體現在管理以及范圍上。從管理上來看，內部控制具有較強的管理規定性、牽制性，通過對內部分工的相互制約、崗位的管控分離或是審批授權等，實現相互監督與制約。因此，企業內部控制具有較強的動態性，是通過動態的管理機制，發現企業內部管理、經營等中所存在的問題，逐步調整治理結構、管理體制等，進而增強企業內部的凝聚力與管控力。從范疇上來看，內部控制具有全局廣泛性，內部控制能貫穿于整個企業經營生產營運范圍內，對企業所有的財務管理、經營活動、資金流向等進行監督、風險識別與防范等。

內部控制的目標，指的是民營企業集團在構建內部控制制度體系后，所能達到的效果等。民營企業集團做內部控制，是為了促進企業組織的高效營運，使得各部門在企業發展中能各司其職，避免權責糾紛等。對于民營企業集團而言，實現內部控制的目標，主要有以下幾點：一是要使企業內部組織結構符合現代管理要求，構建起科學的決策、監督等機制，優化企業經營管理水平。二是針對企業實際應用業務，構建起對應的風險控制系統，加強對企業經營活動以及管理體制的風險管控，特別是財務管理，要做好內部審計工作，以保證企業運營健康，能有效規避市場風險[4]。三是消除潛在隱患，加強對企業財產的保護，以保護企業財產的安全性與完整性為目標，加強對各種欺詐、舞弊行為的糾正，從業務體系到財務體系，構建起動態的風險管控機制。四是提升企業會計水平，民營企業集團應基于新會計準則，規范企業會計行為，從會計材料的真實性、完整性入手，構建起完善的會計信息系統，進而提升會計信息質量。五是要在民營企業集團內，貫徹落實國家相關法律法規。

四、民營企業集團內部控制存在問題及成因分析

1.缺乏優良的控制環境

內部控制備受控制環境的影響，依據《企業內部控制規范—基本規范》文件的內容，控制環境包含了企業管理人員的品行、價值觀以及管理哲學、經營觀念、企業文化等。由于我國多數民營企業的形成，不是個體戶，就是個人或是個體組織參股合資，要么就是原國有或是集體企業改革，這也就導致企業的所有權基本上集中在個人或是個體組織投資上。這樣也就使得企業備受家族管理模式的影響，企業缺乏規范的公司治理結構，也就缺乏優良的控制環境，企業在應對風險中所做的決定取決于個體或是個體組織投資者的經營觀念、操守品行等。最為典型的案例，就是國美電器，國美電器曾經是我國最大的家電零售連鎖企業，還曾在2009 年入選中國世界紀錄協會，企業股權分布集中在黃光裕家族（34%），所以在黃光裕案爆發后，使得國美備受打擊，跌下神壇[5]。究其原因，是因為國美是家族式管理，黃光裕權力過大沒有完善的監督與制衡，一旦掌權者出現問題，企業就瀕臨重組消亡的危機。

2.內部控制建設缺乏頂層設計

頂層設計，指的是從全局、系統角度，對項目或是任務的各個方面、層次、要素進行統籌規劃，從而集中資源實現目標。民營企業集團在內部控制建設中，缺乏頂層設計意識，企業治理層以及管理層等，缺乏內部控制意識，過于看重效益，忽略了內部管理。由于多數民營企業集團都是從主營業務逐步擴張成集團公司，企業的業務范疇也逐步擴展，管理難度上升。但股東、投資者，比對業務管理，更為注重短期經濟效益，并不看重企業內部控制體系的建設，導致集團對子公司的掌控不足，內部缺乏完善的監督機制、風險防控機制等，企業所面臨的發展風險較多。例如，西王食品公司于2011 年借殼上市，在2012 年被深交所通報批評，出現了大股東違規占款、隱瞞信息會損害投資者利益等多種問題，未按照監證會的要求履行披露義務以及審議程序，內部沒有完善的控制體系以及審計程序，才會使得企業在發展過程中“掏空”上市公司風險。民營企業頂層著缺乏內部控制意識，就無法從企業整體發展角度進行內部控制體系設計與建設規劃，更無法實現內部控制系統化與常態化，使得民營企業處于高風險運營狀態。

3.信息管理落后，工作人員素質不足

民營企業集團的信息管理水平不高，在信息交流與管理方面漏洞較多。一方面，是民營企業集團現行的信息傳輸與分析手段缺乏科技含量。處于網絡信息時代，民營企業集團的信息處理既要快又要廣，然而運用大數據技術、云會計、物聯網等進行信息處理的企業是少之又少，以致于企業無法及時掌握消費者、生產供求、資源等信息。另一方面，管理層與員工對內部控制內容缺乏認識，不利于內部控制工作的開展。

整體員工的綜合素質水平無法達到內部控制的要求。對于管理層，由于其內控意識較為薄弱，很難立足于企業全體員工的利益，開展全范圍的內控知識教育或是相關的培訓，導致內部控制形式化明顯。對于普通員工，由于企業內部缺乏專業性的培訓，使得員工對自身崗位的權限、職責等缺乏認識，更無法明確自身在內部控制中的責任，難以適應新的控制環境，很容易出現濫用職權的情況。例如，山東如意在2012 年就受到山東證監局的指責，被下放了整改令，其原因就是公司賬目混亂，尤其是公司與客戶的往來賬戶記錄混亂、在核算存貨時漏洞較多，且發現了會計核心等多項財務問題，歸根到底，是由于財務人員無法適應信息環境，難以隨著會計體系以及財務管理要求的轉變，改變傳統的工作模式，以致于導致公司賬務缺陷眾多。

五、優化民營企業集團內部控制工作的有效策略

1.優化企業內部的控制環境

優化控制環境，旨在為內部控制工作實施奠定優良基礎，確保內部控制能得到各部門、人員的支持，提升內部控制的執行力。一是促進民營企業產權改革。為讓民營企業走出以往家族管理的影響，應從現代企業制度入手，針對民營企業的特點，構建全新的企業制度，促使企業能優化組織結構和完善運行機制，明確各個管理階層的權限、責任與監督職能，立足于企業長遠發展，建立起完整的多層次監督體制。二是加強民營企業集團對內部控制的頂層設計。內部控制體系的建設，應由企業決策層、管理層以及監督層共同進行要素分析、體制設計以及建設規劃，強化頂層者對內部控制的重視，落實國家出臺的相關法規以及文件要求，建立起與內部控制對應的企業文化體系以及樹立內部控制觀念，提升全體員工對內部控制的認識，形成遵紀守法的經營理念。三是破除家族式管理，減少管理者單獨決策的情況，以企業董事會、管理層共同決策為主，構建起科學的決策機制，進一步促進企業治理結構改革，以分權、外向、多元化作為管理重點，設置監事會與董事會等，加強對高層的監督，減少由于掌權者出現個人問題所導致的企業風險危機[6]。

2.實現內部控制制度的規范化建設

民營企業實現內部控制制度的規范化建設，旨在完善內部管理結構，通過內部審計以及識別企業危機風險，減少舞弊行為，維護好企業固有利益;致力于加強度企業財務信息安全的管理，保護企業財產安全的同時，優化企業內部管理環境，為企業發展激發強烈的生命力，以支持企業未來發展。民營企業集團，要根據自身發展戰略，制定適合自身治理結構、內部組織運行的內部控制制度，實現企業管理精細化、程序完善化、流程精簡化。首先，要對企業現有的各項管理制度進行全面梳理，依據內部控制理論進行管理制度的精簡與完善，明確各個崗位的權利責任、各部門的權責范圍等，以部門與單位協調互動、相互制約為目標，將內部控制轉變能為經營管理服務，實現內部控制常態化與動態化。其次，要實現對風險、制度以及流程的整合，在管理制度的梳理過程中，將內部控制方法嵌入到流程設計中，以實現“制度管人，流程管事”的目標。流程中要有風險應對措施，內部控制則要運用先進的管理手段和管理辦法，將以往交織在一起的職務分離開，使得授權審批、資金活動控制、采購業務公眾號等手段能融于業務流程，使得決策、執行、監督三權分立，以便于企業面臨重大問題、風險等時，能落實具體決策或是聯簽制度。

3.實現信息暢通與交流反饋，構建合理的人才選拔制度

為改變現如今信息不對稱以及上下信息交流不通暢、人員素質不足的現狀，民營企業集團在內部控制中，要加強信息溝通、反饋、交流機制的建設，建立合理的人才選拔制度，使得與內控有關的信息能在不同主體之間快速傳送，減少內部控制缺陷。首先，企業管理者要具有較強的溝通意愿，能從企業整體運轉和經營管理角度，做出要實現信息通暢和交流反饋的目標，才能從系統、全局角度突破信息交流阻礙，快速構建起信息溝通渠道。其次，要合理運用現代信息技術與網絡技術、新媒體平臺等，為企業全體員工構建一個可供業務交流、上下通傳等平臺，企業員工才能通過某種形式或是在固定時間內進行交流，增進溝通。例如，現如今釘釘、微信等都成為企業打卡的工具，大數據以及云會計等被應用于數據篩選和價值挖掘中，民營企業要順應時代發展，活用科技構建起信息溝通平臺和優良的信息管理系統，實現及時有效溝通、反饋的同時，以便于員工了解國內外航同業的最新情況，掌握企業內部各方面的運營情況等。最后，建立合理的人才選拔制度。民營企業集團需轉變傳統的用人觀念，加強與相關專業、院校的合作，加快引進和培養專業人才，為企業發展提供專業人才，明確管理者、股東以及員工等職責，建立規范的內部審計部門，從根本上加強對員工的培訓與管理。

六、結語

綜上所述，我國多數民營企業集團，在內部控制方面有諸多漏洞，因而民營企業破產重組現象較為普遍，尤其是受到疫情的影響，今年我國民營企業集團所面臨的發展形勢尤為嚴峻，做好內部控制，成為民營企業集團走出發展低谷，擺脫風險隱患，提升自身生命力的必然途徑。民營企業集團具有完善、規范、可適用的內部控制制度，在加強對企業內部牽制、監督的同時，減少貪污舞弊、實現內部制，強化財務風險辨別、評估、解決等能力，構建起完善的風險評估機制，便于企業及時規避財務風險，革新傳統的內部管理模式，建立內部審計部門，加快對專業人才的引進。

參考文獻：

[1]林黛西.民營企業集團及控制上市公司內部財務控制研究[J].會計之友，2014，（09）：78～81.[2]李建琴.淺析民營企業內部控制建設存在的問題與對策[J].商訊，2020，（09）：107～109.

[3]黃強.基于內部控制導向理論下民營企業財務管理現狀探究[J].商場現代化，2019，（18）：112～113.

[4]高丹.風險管理視域下民營企業內部控制現狀及其優化策略[J].企業改革與管理，2019，（16）：24～25.

[5]孫艷芬.民營集團公司內部控制問題及對策[J].中國鄉鎮企業會計，2019，（04）：211～213.

[6]許廣安.淺析如何做好大型民營企業集團的內部控制——以浙江民營企業為例[J].財經界（學術版），2011，（20）：119～120.

作者簡介：

韓冬斌，供職于杭州永盛集團有限公司。