基于期望理論管理型企業員工全面薪酬體系優化
——以X 公司為例

劉林海

（魯東大學 山東煙臺 264001）

隨著全球經濟的迅速發展，也帶動了中國的經濟發展，越來越多的外資企業開始在中國設廠，從代理工廠到集研發、生產、銷售于一體的全面服務體系的建立，國外行業巨頭開始將市場逐漸將市場轉向中國。據相關研究表明，在汽車銷售行業中，中國是眾多車企主要利潤市場，更加加速了國內自主品牌車企發展。隨著跨國企業的涌入，管理型人員短缺問題限制了企業的發展，管理人員逐漸成為各企業間爭奪的資源。因此，對管理型企業員工的需求愈加強烈，這也對企業中人力資源的管理工作提出了新的要求。怎樣在人才市場上吸引更多的高素質管理型企業員工，怎樣留住高層次管理員工，逐漸成為眾多企業在激烈商場上遇到的一個新的挑戰。

在職場招聘中，科學合理的績效管理和全面薪酬體系成為用人單位能夠吸引人、留住人的關鍵。因此，管理型企業員工的績效管理和薪酬體系設計吸引了越來越多的管理者和學者的目光。

企業案例背景

X公司是一家來自韓國的跨國公司，隨著韓國土木工程行業發展，其積極投入中，并重點發展工程機械機械配件的生產與研發，主要生產、加工、支重輪總成、驅動輪、毛坯件及其他合金鑄鋼部件，并銷售公司上述所列自產產品；鑄這設備和鑄這模具的制造、銷售、進出口業務。其產品遠銷歐洲、亞洲，產品在耐磨特殊鋼領域享有盛譽。

出現的問題及原因

作為知名韓國企業，X公司也同樣存在績效管理混亂的問題，部門之間對于現場生產存在交叉管理的現象。此外，韓國公司的管理者對下屬的控制也很嚴格。這一點在許多家族企業中都可以看到，在這些企業中，創始人和創始人的后代影響著決策過程，而決策過程在很大程度上是自上而下的。但在早期的研究表明，54.2%的韓國工人被歸類為忠于自己的公司（工人拒絕了另一份薪水更高的工作），這與日本工人（20.4%）和美國工人（26.3%）相比是有利的。

X公司績效管理存在以下幾點：

（1）過度依賴韓方高管單方面反饋反饋。在X公司中，高層管理者多數為韓國高管，對于中國傳統的管理理念和工廠的現存問題缺乏認識，而在季度和年度考核中，總公司只是單方面問詢韓方高管，而缺少同中方高管的溝通。X公司將韓方部門領導反饋作為衡量員工個人績效的重要系數，易受管理者偏見的影響。

（2）沒有提供實質性反饋。受韓國職場的影響，員工必須服從管理者。績效考核規則制定沒有考慮普通管理型企業員工的需求，而員工對于績效考核結果沒有實質性反饋。

（3）績效考核方式單一。在X公司中，韓方總經理個人性格較為豪爽，不喜歡員工按時上下班，鼓勵狼性文化，在日常工作中只做上下班考勤，員工個人績效考核僅依靠部門領導季度或年度報告。

解決方案

根據崗位分析結果編寫崗位說明書，進行職位評價等級的劃分，制定初步的薪酬制度，并通過了解同行業其他公司管理型企業員工的薪資水平，制定本公司管理型企業員工薪資。

確定X公司管理型企業員工全面薪酬結構

①崗位工資。職位評價結果來決定，通過X集團管理型企業員工在同行業薪酬水平的定位，將本公司的利潤情況與之相結合，從而確定各崗位等級所對應的工資

②績效工資。由員工個人績效和崗位評價來決定的，為了刺激X公司管理型企業員工的工作積極性，本次優化將提高績效工資在總薪酬的比例，崗位工資：績效工資=5:5。將X公司管理型企業員工各崗位的薪酬等級劃分為4類，如一般管理層6300～8300元，中級管理層7200～13000元，核心管理層9000～17000元，高級管理層12000～21000元。

③漲幅工資。將X公司管理型企業員工漲幅工資與員工績效考核結果相掛鉤，如將考核等級分別劃分為：優、良、合格、不合格，其工資增長比例分別為9%-10%，7%-8%，5%-6%，0%。

④福利。根據X公司管理型企業員工不同需求，構建科學合理的福利清單，員工根據自己的需求進行自由組合。

⑤員工發展通道

技術型：主要為研發科、品質科的員工建立，職稱為：技術員、初級工程師、高級工程師、資深專家等。

管理型：主要為除以上部門之外的管理型企業員工建立，職稱為：助理、專員、副科長、科長等。

⑥員工表彰大會。通過表揚先進個人等方式，對管理型企業員工予以獎勵。對年度先進員工頒發獎狀，并予以2000元現金獎勵；對季度先進個人頒發獎狀，應予以500元現金獎勵，從而激發員工的工作積極性，提高工作效率。

以上所述，基于期望理論X公司管理型企業員工全面薪酬體系優化，強化了員工努力—個人績效—組織獎勵—滿足員工個人需要的關系，為X公司更好的吸引人才、留住人才提供了保障。