企業(yè)并購整合中的問題及應(yīng)對策略

馬蘭

摘要：企業(yè)往往根據(jù)自己戰(zhàn)略的需要，通過并購實現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展。企業(yè)通常可以選擇橫向和縱向并購兩種方式實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標。橫向并購是并購與原產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，縱向并購是并購與原產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的上游或下游生產(chǎn)階段的擴展。兩種并購都是為實現(xiàn)企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略目標，但在實際并購過程中，成功案例往往很少。在整合的過程中，遇到各種各樣的經(jīng)營風險，未能達到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)等。財務(wù)整合作為企業(yè)整合的重要部分，有著不可替代的作用，也面臨著前所未有的困難。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購;財務(wù)整合;問題與對策

引言

財務(wù)整合就是并購企業(yè)對被并購企業(yè)的財務(wù)制度體系、核算體系、融資體系、稅務(wù)籌劃體系、財務(wù)人員管理體系、信息系統(tǒng)建設(shè)、財務(wù)文化等實現(xiàn)統(tǒng)一的管理和監(jiān)督，使所有被并購企業(yè)的運營按統(tǒng)一的財務(wù)制度、核算體系進行，納入母公司的統(tǒng)一合并報表范圍。比如新希望集團2003年并購十六家乳品工廠，成立乳業(yè)事業(yè)部，該板塊獨立運營，成立乳業(yè)板塊，該板塊納入統(tǒng)一合并報表的范圍。剛剛進入，新希望面臨前所未有的困難，我們經(jīng)歷了8年的虧損，完全沒有達到并購預(yù)期的經(jīng)營效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。但后來我們不斷總結(jié)，經(jīng)營上采取保鮮戰(zhàn)略，終于開始盈利，盈利三年后我們開始做IPO，用了5年的時間我們終于成功IPO。2018年9月27日通過證監(jiān)會審核。2019年1月在深交所敲鐘。這包含了所有人的心血。個人認為，并購中作為核心的財務(wù)整合重要，戰(zhàn)略定位更重要，如果不是保鮮戰(zhàn)略的持續(xù)穩(wěn)定推進，何來新乳業(yè)的當下，未來我們也會堅定不移持續(xù)地推動保鮮戰(zhàn)略。……