萬和 競爭加劇 但探索不止

■ 萬和國內營銷總經理 徐衛國

2020年已經過半，疫情給行業帶來的影響依然不減，對于營銷、市場和渠道的改變一直持續。

價格戰加劇

其中，最突出的影響是價格戰的加劇。

價格戰作為一種常見的營銷手法，可以用簡單粗暴來形容。但與此同時，卻也是更為直接有效的方式。

首先，疫情帶來市場的停滯和銷售的下滑，廠商為了釋放產能，不得不采取降價方式，以更快的速度介入銷售，搶回失去的上半年銷售。可以看到，當品牌具有一定高度和市場影響力，基本上不會將價格戰作為主流銷售方式進行推廣，但今年上半年，可見價格戰波及的范圍之大，甚至可以用“慘烈”二字來形容，很多品牌，甚至包括頭部品牌的價格幾乎是“腰斬”。

頭部品牌參與價格戰，在很大程度上加速了行業的洗牌。

一方面，過去以價格優勢占據市場的小品牌，在這場競爭中喪失了價格“王牌”，將很快面臨退出市場，屆時品牌度也將進一步集中；另一方面，價格戰所帶來的行業洗牌體現在升級的加速，因為價格戰不是目的，而是手段，當產能釋放到一定程度，新品的推出必然帶來新一輪的產業升級。

品牌集群的洗牌和產品結構的調整，是價格戰帶來的最直接的影響。

與此同時，價格戰也是消費降級的一種體現。

疫情期間乃至后來的穩定期，并沒有帶來明顯的消費爆發，而是帶來了消費市場縮緊。

疫情讓人們對安全感的需求進一步爆發，儲蓄成為謀求安全感的一種方式。另外，疫情帶來產業和經濟的下滑，影響了收入，消費支出所占比例進一步壓縮。尤其對于非剛需和日常產品的需求量進一步下降。即使有需求，人們在選擇的時候也開始更加關注價格。

對價格的敏感度再次成為消費熱詞，也成為今年的消費需求和走向，在用戶主導的時代，價格的再次下調也成為必然。

第三，從廠商發展層面而言，價格戰也有著階段的必然性。

之所以說是階段的必然性，是因為價格戰這種非常手段已經在營銷中逐漸被弱化，如今再重提，表面上看是營銷方式的退步，實際上是廠商背后的一種堅持方式。

今年，幾乎所有品牌的目標是“保營收，保現金流”，很少有品牌再提出趕超或者翻倍增長，大家都持一種謹慎、理性的態度開展市場行為。廠家要保持既有規模不壓縮，代理商要清庫存保現金流，大家都在為后期謀發展做準備。

渠道競爭加劇

渠道競爭由來已久，但現階段的競爭更為激烈和白熾化。

渠道的競爭一方面表現為競爭的多元化、碎片化；另一方面集中表現為線上線下同時掀起的價格競爭。

對于萬和以及更多以傳統制造為基本的品牌企業來講，雖然對渠道多元化的嘗試較比互聯網企業稍晚，但在投入和探索上也經過了幾年的時間。目前形成了具有自身品牌特色的+互聯網新模式，即通過互聯網工具的運用，對各種包括社群、直播等新營銷模式不斷推進。

而事實證明，對于有品牌沉淀的企業而言，在推進+互聯網的新模式過程中，的確有自己的先天優勢，即有成熟的線下渠道作支撐，相對于很多同行，優勢較為明顯。

與此同時，在疫情和價格戰的雙重壓力下，線上和線下渠道都呈現出更激烈的競爭態勢，但同時，線上線下的銷售占比也呈現出渠道不同的特征和側重。

根據奧維最近出爐的零售數據顯示，今年上半年，線上的銷售雖然有史以來第一次趕超了線下，但進入第二季度，線上的銷售均價呈現大幅度的下滑，這就意味著，線上的價格進一步降低，而且銷售的均為低價格產品。但需要注意的是，低零售價并不意味著產品價值的降低，而是幾乎所有品牌的產品線都在降價，包括過去的一些高端機型。

這樣一來，線上的利潤空間無疑進一步壓縮。

再看線下，線下雖然也是一片競爭紅海，但值得注意的是，零售量和零首額之間的差距并不大，也就是說，線下的產品零售價格依然保持一個較為穩定的走勢。

由銷售數據可以看出，線上的低價基因并沒有太大的變化，反而因為疫情的消費緊縮，線上的低價模式進一步加重，過去兩年時間線上進行的品牌化和高端化布局，在疫情影響下止步。而線下渠道的先天基因也發揮著基礎優勢和作用，保持著價格的平穩。

目前來看，渠道的運營成本雖然有所下調，但幅度不大，無論線上還是線下，家電廠商都面臨運營成本的窘境，尤其是體量更大的代理商群體，終端成本更高，除了終端投入費用之外，還要承擔龐大的人工運營成本，可以說，終端越多壓力越重。

中國家電業向來是實體經濟的重要支撐，面對現在的行業和產業困境，任何局中人都不能獨善其身，產業鏈上的任何一環出現問題，如同蝴蝶效應，影響全局。在新一輪競爭中，廠家以全局視野，協同代理商共克時艱，是正道。

通力協作共克時艱

相對代理商個體而言，品牌商在對形勢的判斷和整體的綜合實力上更具全局觀念和優勢，而我們也有義務帶領代理商共度這場難關。

面對價格戰，萬和的態度是不主動，但會迎戰。處在整個產業環境中，我們也同樣面臨銷售的困局和庫存的壓力，尤其針是代理商的庫存釋放，也是企業的全年規劃。而從目前形勢上判斷，疫情帶來的影響至少將持續到今年年底，所以這也意味著，無論是價格戰還是迎戰策略的制定我們都將圍繞降低庫存繼而降低綜合成本展開。

迎戰策略之一是，推出萬和的專屬爆品，通過爆品的推出和特價產品為主要銷售品類，迎戰市場變局。實際上，這也是一種新零售的試水，通過銷售的實際效果給予代理商更大的市場信心。

在萬和內部的新零售渠道改制中，我們一直采取一種穩健推進的方式，引導代理商向新零售方向轉型，雖然這個過程中遇到切實的困難，例如商家的思維轉變慢，市場反應慢，對新模式抱有猶疑。

這場疫情帶來的影響具有多面性，其中有利的一面即是代理商群體開始主動轉向，工廠也將摸索出來較為成熟的+互聯網工具和方法向商家群體進行全面賦能。將更多的公域流量進行品牌的私域流量轉化，精準鎖定萬和品牌的粉絲圈層，將每一名個體用戶做深、做透。

對于廠家而言，尤其是做品牌的廠家，品牌力的另一個維度是品質。

盡管現在價格戰是行業的普遍現象，包括熱水器行業的高端代表零冷水產品的價格也被“拉下馬”，但毫無疑問價格戰是特殊時期的特殊方式，而非品牌和品質的長久之計。

今年下半年，我們將圍繞“健康舒適”重造產品矩陣，將線下高端化、體驗化和全套化作為戰略方針對渠道進一步布局，通過回歸產品本質，為線下渠道以及為終端進行賦能。

互聯網+和產品力，是萬和賦能代理商的兩大主要方向。

對于以傳統制造見長的品牌而言，產品力是我們最大的競爭優勢所在，也是所有營銷向外延展的基礎。在產品線足夠長，產品力足夠強基礎上，我們才有底氣向代理商、向市場輸出各種新營銷方案，并進行渠道的區隔打造、嘗試和探索。

同時，我們對整個國家的經濟和產業發展始終抱有信心，競爭是常態，但競爭毫無疑問也是促進發展的原動力之一。

（責編 白洋）

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