新思維 新營銷 蓄力再發展

■ 法羅力銷售總監 胡肖淼

進入2020年，新冠肺疫情在全球蔓延，并對全球經濟帶來了深遠影響，各經濟體為減緩疫情對經濟的沖擊，分別出臺相關的財政以及金融政策，來刺激經濟并推動各行各業的復工復產，工廠復工容易，市場恢復信心不易，其中消費市場恢復信心更不容易。法羅力作為一家跨國公司，其產品覆蓋暖通、廚衛家電等多個品類，特別是民用版塊的熱水器、廚房電器、壁掛爐等和房地產息息相關的前裝市場配套產品，因疫情期間新房銷售下滑，疫情防控對各小區的網格化管理，給新房裝修等帶來負面影響，使得消費市場需求延緩。與此同時，微信秒殺、直播帶貨、社群推廣等新營銷方式的發展，給企業帶來了新的增長機會，通過新零售模式給各合作伙伴賦能，同時滿足消費者的需求，使法羅力在2020年上半年取得正向增長。

思路決定出路疫情防控常態化帶來的危與機

疫情防控從1月20日上升到國家戰略，適逢春節期間，各行各業還沒有體會到它的殺傷力，隨著2月3日各企業陸續開工，專家呼吁各實體企業保現金流、保就業等，政府出臺財政、金融等政策刺激消費，提振信心。因此次疫情具有全球化、長期性特征，政府出臺“外防輸入、內防反彈”的常態化防控策略，在疫情防控體系下的市場秩序如何適應，市場機會如何把握是每個企業面臨的課題。

當危機出現時，看到的是危險還是機遇，主要取決于企業管理層的思維，考驗著企業管理層的智慧。法羅力從2019年開始提出“一主加兩翼”的市場戰略，既以傳統零售為主，加快布局線上銷售渠道為左翼，積極布局工程渠道為右翼。在此驅動下，法羅力上半年業績增幅5%以上，趕超行業平均速度。

法羅力的外資品牌基因以及暖通核心技術沉淀，使壁掛爐產品在國內市場份額快速提升，意大利原裝進口的維羅納系列，采用“太陽花全預混”燃燒技術，熱效率高達109.7%，獨立的消音器設計，噪音低至32分貝，獨特的燃氣自適應系統，無論哪種氣源，均可達到最佳工況，其技術支撐點帶給消費者的利益點非常清晰。

受疫情影響，市場普遍缺乏信心，單一品類和單一品牌的發展尤為困難，目前市場的消費趨勢是終端銷售“套系化”，我們擁有熱水器、廚衛電器、壁掛爐等產品線，迎合消費趨勢，同時在國內市場推出蘭博基尼、法羅力、星科瑪等品牌，形成品牌矩陣，布局多元渠道，加強品牌綜合競爭力。

線上，公司始終貫徹線上線下同款同價路線，既是品牌展示的窗口，又滿足部分消費者熱衷于線上消費的習慣，擴大品牌和產品的影響力。這是對線下銷售有利的補充，僅有小部分消費者和線下是重疊的。于此同時，傳統零售網點在線下引流的手段沒有創新，導致各種促銷活動效果不佳，如何給線下門店插上互聯網的翅膀，讓傳統門店也能想享受電商平臺帶來的紅利，是公司的戰略思考。從今年開始，我們逐步推進和核心分銷網點簽訂三方協議，發放授權牌，解決分銷客戶的歸屬感問題。同時，為每一名授權商開通線上銷售平臺，采用OTO模式賦能合作伙伴，這就是公司戰略的左翼部分。

國內市場從2017年開始推進精裝房的建設，各地政府因地制宜，法羅力順應市場趨勢，積極布局精裝房市場，憑借過硬的產品質量和服務，和融創、陽光城等TOP10地產商達成戰略合作，在為廣大業主提供高性價產品的同時，拉動品牌影響力和業績的提升。行業的發展離不開產業政策的支持，我們積極參與“京津冀2+26個大氣污染防治通道”霧霾的治理，并和幾大燃氣公司達成戰略合作，房地產工程的拓展和煤改清潔能源項目的拓展成為企業發展的右翼，在“一主加兩翼”的戰略下，加快法羅力在中國市場的發展步伐。

賦能管理新思維驅動新營銷

2019年下半年，公司成立賦能管理部，內部推動團隊的自我驅動，外部協助各合作伙伴進行戰略轉型。2月3日企業開始復工，各地因情防控，小區封閉，賣場停業，賦能管理部組織公司銷售部同事和各區域代理商，進行內訓學習，開展自我驅動，學習內容涵蓋銷售技巧、產品知識、企業文化、公司運營管理等多維度知識，并從各區域搜集優秀案例和話術，分享給各合作伙伴，積極組織客戶進行微信秒殺、直播銷售等活動，讓客戶增加線上和消費者觸達的機會，充實團隊狀態，提升團隊凝聚力和品牌影響力。

如何吸引消費者、連接到消費者并滿足其需求，最有效的方式就是促銷活動，但線下促銷活動同質化，活動效果不理想，不少客戶產生“抗拒”心理，公司經過精心籌劃，在315策劃了一場“足不出戶半價搶工廠”，這場活動也成為我們新營銷的第一場試水。“足不出戶，半價搶工廠”是利用新工具，以小B裂變返傭為主要銷售形式，其引流手段主要在朋友圈分享鏈接可以返傭，預訂可以成為活動大使。第一輪通過朋友圈強關系進行推廣和裂變；第二輪通過推廣大使裂變，推廣大使可以是快遞員、異業的營業員等陌生人，甚至是我們的老客戶，讓我們的客戶成為我們的銷售人員，讓友商的銷售人員成為我們的傳播大使，讓異業的客戶成為我們的用戶，過程中再尋找其他資源和出口，這是全員營銷最好的寫照！此次活動具有非常典型的互聯網新營銷特征，其意義不僅在于增加了銷售，階段性的解決了客戶現金流的問題，更重要的是提升品牌影響力，在疫情期間，足不出戶增加了和消費者觸達機會，鍛煉了隊伍，總結并積累經驗，給予代理商市場銷售信心，幫助伙伴們找到市場方向。618期間，公司又精心籌劃了一場“后浪十足，買大送小”的大促活動，活動主題迎合了時下熱點，消費者利益點又格外突出，客戶參與感非常強。

進入2020 年，家電行業正步入“終端消費品牌化”和“市場銷售寡頭化”的新賽道中，沒有差異化的產品可怕，沒有影響力的品牌更可怕，過去通過“信息不透明、價格差異、層層分銷”等策略的客戶，面對新環境，新業態，生存變得越發困難，更不要提及發展，部分品牌方開始去層級化，去分銷化，采用網批模式，這種市場的變化對以傳統家電賣場為主渠道的區域代理商帶來的挑戰非常大，法羅力賦能管理部協助各區域客戶進行轉型升級，協助客戶將產品經營重心向燃熱、暖通轉型，引導客戶渠道結構向衛浴、專賣等模式轉變，進一步的下沉市場，貼近消費者，從而找到一條適合自己發展的道路。引領各合作伙伴彎道超車。

未來發展重新定義渠道和產品

單一的依靠品牌拉力來帶動業績，不僅需要較長的周期，還需要投入大量的資源，單一靠產品的差異化帶來業績提升，需要重大的技術拐點來臨。影響消費者購買的誘因不再是單獨的品牌、產品、價格、服務等，而是信任，而信任的核心是與消費者打交道的人，法羅力以人為本，轉變思維模式，重新定義渠道和產品。

過去，我們所認知的渠道就是網點、是終端、是門店，但在多元化的渠道格局中，直播、小區、社群等都成為渠道的一部分。渠道不再是以一種單一形態存在與廠商與消費者之間，對于消費者而言，選擇的方式更為多樣，而對于廠商而言，思維不再拘泥于傳統和固化，而必須要走出舒適圈，做出改變。

現在的渠道如何定義？

其實答案很簡單，消費者在哪里，哪里就是我們的渠道，鏈接到消費者并滿足消費者的需求，就是我們重新對渠道的定義。

第二個需要重新定義的是產品。過去，作為上游制造端，企業的關注點集中在產品功能的疊加和優化，外觀顏值的設計，給市場提供性價比更高的產品，現階段，在關注產品使用價值的同時，如何滿足用戶需求才是核心，差異化的賣點不是為了突出競品有何不同，而是如何給消費者帶來更多利益或好處，既從銷售產品到銷售解決方案或者是生活方式！

未來已來，感知變化，識別機會，法羅力將以“后浪十足”的姿態，攜合作伙伴，共同參與后疫情市場的角逐。