淺析集團公司全面預算管理問題與對策

車玉文

摘要：隨著全球經濟一體化的不斷深入，企業面臨的風險無處不在，很多企業為了分散風險、獲得更多的利潤，進行多元化經營，成為集團公司。企業管理作為一個永恒的話題，越來越多的企業管理層充分理解要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須在管理上做文章。“凡事預則立，不預則廢”，全面預算是公司完成戰略目標的“作戰地圖”，是精益財務管理的有效手段，規范、科學的企業管理可以為公司創造出不菲的利潤和企業價值。集團公司一般涉及多個經營領域，管理機制和業務內容相對復雜，想要在高速變化的市場經濟環境中生存發展，更需要不斷提高自身的市場競爭力和管理水平。全面預算管理作為一項全面、成熟的綜合管理工具，已經成為集團戰略的護航者和助推器，在集團資源分配、提升員工整體素質及業績評價等方面做出不可替代的貢獻。文章基于目前集團公司全面預算管理的現狀進行分析，找出其中的問題，并且提出相應的改進建議，希望為集團公司全面預算管理的優化提供借鑒與參考。

關鍵詞：集團公司;全面預算管理;問題;對策

一、引言

在市場經濟環境下，公司擁有充分的發展機遇的同時也面臨著無處不在的風險，全面預算管理作為一套成熟的管理體系，涉及全方位、全過程的監督，面向全體員工，集設計、編制、執行、監督、評價、激勵于一體，是公司整體業務活動的具體量化安排，貫穿公司業務活動的全過程。集團公司一般涉及多個經營領域，管理機制和業務內容相對復雜，管理者更要站在戰略發展的高度，科學、完善地建立和推行全面預算管理體系，對集團所掌握的資源進行科學高效的配置，以強化集團的內部控制能力、提升管理效益，進而實現集團的戰略目標。

二、集團公司全面預算管理的現狀及存在的問題

（一）預算意識欠缺，內部環境有待完善

預算如同一個公司的作戰方案，而預算管理就象一場戰役，需要全員充分理解并執行行動計劃才能獲得預期的目的。然而在現實的企業中，對預算意識培訓不夠，大部分員工，甚至部分中高層管理者將全面預算管理與財務預算混為一談，認為這僅僅是財務部門的工作，把自己置身事外，被動地參與全面預算管理工作，不能將全面預算執行發現的問題與具體的日常經營問題進行結合、改進，從而使得全面預算管理效果大打折扣。

（二）預算組織體系缺乏權威性和協調性，執行過程中阻力大

全面預算管理需要依托一個具有權威性和協調性的組織體系來充分實現其作用。現在的許多集團公司當中雖然已經初步建立起了預算管理體系，但是由于管理機制不健全常常導致工作時無章可循。例如：沒有細化的工作職責、管理規范等。在人員工作方面，形式上地指定預算體系管理人員，使得權威性不足或預算管理工作能力不夠，各部門之間相互推諉，預算管理阻力巨大，導致預算管理無法發揮有效的作用。

（三）預算管理缺乏時效性

全面預算作為企業戰略實現的工具，要實現實時為戰略的護航，因此預算的編制、執行情況的分析都要嚴格遵守其時效性。部分公司對全面預算的時效性要求較差，預算編制的延遲會給企業預算管理形成管理的空檔期，執行情況分析的延遲則可能放慢企業對突發狀況的反映，阻礙企業目標的實現。

三、預算編制過程不科學

（一）預算目標短期化，未對戰略形成有力支持

全面預算管理是實現企業戰略的有力工具，是企業發展的原動力和有力支持，在企業運營管理中處于核心地位。部分管理層將全面預算管理工具短期化，以財務思維按年、季、月編制簡單的財務收支預算，將預算管理單純的視為考核兌現、增收節支，未能將發展戰略中的其他非財務目標進行規劃，未能充分理解并利用該工具，不利于企業長期發展。

（二）由于預算信息不對稱造成預算編制結果不盡完善

全面預算管理是一個全局計劃，涉及到公司的每一項生產經營活動，與公司內每一個個體都息息相關，因此需要全員參與。涉及跨行業的集團公司，業務模式呈現多樣化，集體的參與是全面預算編制的必要過程。現實的預算編制往往存在兩個問題：第一，編制預算時，各業務板塊、職能部門不夠協同，各自為政，本位主義嚴重，著眼于獲得更多的資源或寬松的環境，而不是從整體上去關注公司發展;第二，由于預算審核人員缺乏相關經驗，對分（子）公司業務不夠了解或分（子）公司自我保護的原因，導致預算數據及指標設立不準確或脫離了實際情況，后續的預算管理工作也行同虛設。

（三）編制方法有待完善

集團公司往往涉及多種行業，涉及業務的專業性較強，同時管理架構復雜，部分集團預算編制存在如下問題：第一，預算編制方法單一，僅應用增量預算法，追求預算編制工作簡單化，可能造成預算工作脫離企業發展，資源浪費、適應變化較差的情況;第二、集團總部過于強權，未經過充分溝通即直接下達預算目標，或者管理層下達的預算指標脫離實際情況，造成目標無法實現，這種情況將導致分（子）公司被動接受總部預算管理，喪失主動性，預算管理流于形式。

四、預算執行與調整的問題

（一）全面預算執行力度較差

全面預算執行的日常規范管理沒有認真落實，沒有真正實現對預算執行過程的有效管理：第一，資金管理不到位，不能按照預算要求撥付和使用資金，影響了預算指標的達成;第二，預算管理“口號化”嚴重，責任主體不明確，形成“誰都負責，誰都不負責”的局面;第三，沒有對集團戰略及規劃影響較大指標進行動態監控，對該類指標的變化不能及時的指定應對方案;第四，未制定或有效執行預算管理的定期分析制度，不能及時對經營中偏離預算的原因分析和制定應對方案，或者不能及時掌握偏離預算的事項，錯過了最佳的治理時機。

（二）針對預算調整態度的兩個極端

全面預算作為公司戰略的執行工具自然應有其剛性，要維護其嚴肅性。但如果外部環境變化較大時，應該對預算指標進行調整，使其適應外部環境變化，仍然維持其在經營管理中的重要指導作用。現實工作中，存在兩種極端的預算調整態度：第一，過于頻繁調整預算內容成為常態，不能體現預算剛性，預算的嚴肅性遭到破壞，致使預算管理形同虛設;第二，將預算“剛性”進行到底，無論遇到什么變化、多大變化，均不予調整，致使預算與生產經營、公司面臨的內外環境脫節，失去對經營的指導作用。

（三）缺乏預算考核體系或考核評價缺乏靈活性

預算考核體系是全面預算得以執行的重要保障，部分企業預算管理效果不好，與沒有科學建立預算考核體系有很大關系，缺乏完善科學的考核體系，會大幅弱化集團預算管理的指導性，進而影響全面預算的管理效果。考核評價雖具有權威性，然而企業內外部環境都是動態發展的，評價標準也應考慮環境變化的影響予以調整。有些部門過于強調評價標準的“剛性”，采用刻舟求劍式的態度，看似堅守原則，實則會對全面預算管理造成一定負面影響。

（四）全面預算信息化體系建設落后

部分公司采用辦公軟件制作復雜的預算表格，進行登記和管理，這種依托辦公軟件的模式信息歸集較慢，不能及時地發現問題、無法實現多維度的分析，往往錯過了最佳的管理時機，同時也無法保證數據的安全性。還有企業建立了部分信息系統，但在系統建立時缺乏整體性考慮，信息系統集成化不夠，不能進行數據共享，間接地造成了資源浪費。

五、加強集團公司全面預算管理的對策措施

（一）內部環境優化對策

1. 通過培訓加強集團內員工的預算意識

全面預算管理具有其全員性，需要全員參與才能發揮其最大效能，企業可以聘請外部專業機構對企業內部預算架構骨干進行培訓，培訓內容包含預算管理體系的重要性內涵和實際運行方式，使預算架構骨干人員充分理解、消化，然后再由管理層進行全員推廣培訓，樹立全員預算的管理理念。

2. 組建具有權威性和協調性的預算管理組織架構

健全的預算管理組織架構有助于提升預算的權威性，有助于確保全面預算體系從編制、執行、評價考核的全面執行。協調性是預算管理組織的另一個關鍵職能，協調性有助于整體提高預算管理體系的效率。集團公司應根據集團實際情況組建具有權威性和協調性職能的預算管理組織體系，具體包含：董事會、預算管理委員會、預算管理辦公室及各個預算單位，其中：第一，預算管理委員會，應由集團總裁、財務部門、人力部門、投融資部門、運營系統等各系統的最高負責人組成，體現權威性和充分的實現其有效協調性;第二，在確定預算管理辦公室時，除財務部門以外，還應由人力資源、生產、銷售等各業務部門人員組成，體現專業性。

3. 強化預算的時效性管理

全面預算體系管理的效力達成是由一個個時間節點及針對措施組成的，無論是預算的編制、執行分析及評價考核，其時效性成為全面預算管理成敗的關鍵，不堅持工作步驟或信息收集的時效性，全面預算管理也就失去了其應當發揮的效能。

（二）科學合理地開展預算編制管理工作

1. 以集團戰略為基礎制定全面預算，護航公司戰略

全面預算作為公司戰略執行的有力工具，應制定未來三至五年的預算規劃，使其充分與公司戰略結合，在全面預算考核體系中設定部分非財務指標和特殊的考核事項，如：市場拓展、專項業務辦理等。當集團戰略發生調整，預算要有相應的調整機制，確保其對公司戰略的支持定位。

2. 周密地設計預算編制過程，使預算編制結果達到預期效果

全面預算體系的建立需要全員的積極參與在前文已經述及，需要指出，這種參與一定是主動積極的，而非被動的。集團公司涉及跨行業經營，業務模式多樣，全員的主動參與為全面預算科學主動的編制提供了保證。為了能使預算編制達到預期的目標，在預算編制時關注：第一，定位于集團整體利益開展預算編制工作;第二，科學的制定流程，促使集團內各業務板塊、職能部門能夠緊密配合，發揮協同優勢;第三，吸收集團內、外專業人士充實預算編制團隊，規避由于信息不對稱造成的預算信息不準確。

3. 科學地開展預算編制工作

預算編制是預算執行、考核評價的基礎，其編制質量關系到后續工作開展的效力，應采用多種措施確保預算信息的真實、準確、完整，力求縮小預算與實際的差異，確保全面預算管理工作高效的展開，主要措施：第一，在預算的編制過程中針對不同的業務性質，需要綜合運用多種預算的編制方法，如增量預算、零基預算、固定預算、彈性預算等方法;第二，預算編制需要避免強權，應全員協同，采用上下結合、逐級匯總、實時調整的方法進行編制，實現對日常運營的指導作用。

（三）全面預算執行與調整問題的應對

1. 加強集團公司全面預算執行的控制力度

在集團公司全面預算的執行過程中強化控制力度和豐富控制手段：第一，加強資金的管理水平，在保證資金流的順暢的前提下，提高資金的使用效率;第二，制定詳細的預算管理制度，明確成本費用的標準及責任主體，強化對成本支出的控制力度;第三，對預算執行過程進行動態監控，設定符合本集團情況的預警指標，對偏離預期目標較大的項目要及時分析原因并制定解決方案;第四，認真落實全面預算定期分析制度，采用定性和定量相結合的方式對財務、非財務數據進行分析，進而對經營中的相關問題予以及時解決。

2. 正確對預算進行調整、激發員工積極性

預算不是一成不變的，隨著內外部環境發生較大的變化，實際經營可能會與預算情況產生較大的偏差。因此管理層應結合實際情況對預算予以修訂，以重新煥發員工的積極性。在預算修訂過程中，有以下幾個要點需要引起管理層注意：第一，修訂一定要依據預算日常管理制度中涉及的要求展開，管理制度中應對包含具體涉及預算調整的情形和預算調整的流程;第二，預算調整需要以公司戰略為指引，結合企業面臨的內外部情況，給予合適的修正，切忌過于主觀和隨意。

（四）完善預算考核體系及建立良性的考核評價標準

1. 充分理解并建立全面有效的預算考核體系

要做到預算考核體系與集團戰略和全面預算管理充分融合，相輔相成、互為促進，避免將預算考核體系理解為僅僅涉及財務定量指標的考核，應將考核體系豐富化，結合集團戰略制定出相關財務、非財務考核的相關指標。做到績效獎金與考核評價結果相關聯;獎懲一定有依據，能做到獎懲分明，針對錯誤的決策，決策層也要承擔相應的責任，建立良好的全員預算氛圍。

2. 考核衡量尺度具有恰當性

考核評價既要維護考核標準的剛性，又要本著實事求是和動態的態度看待預算執行結果，考慮在預算管理期突發的特殊事項，做出客觀的評價，在考核中添加“柔性”會增加預算體系的豐富度，有利于全面預算目標乃至于集團戰略的順利達成。

（五）建設全面預算信息化體系

全面建立預算信息化管理對預算管理的水平提升有著至關重要的作用，在信息化建設中應達到以下功能：第一，針對公司預算管理體系的控制節點設計流程環節，杜絕特權人群，從源頭上確保流程體系的規范運行;第二、加強各業務板塊信息系統的集成化管理，盡量實現對所有業務模塊的信息化覆蓋，管理層可以動態地獲得全部經營信息，及時完成相關審批和調整，提高管理效率及反應速度;第三、依托信息化進行多緯度的分析，為管理者經營決策提供充分的支持，確保全面預算目標的實現。

六、結語

全面預算管理需要站在戰略發展的高度，對集團內部的資源進行全局配置，同時推行科學的全面預算管理體系，才能夠真正實現集團發展戰略、提升集團經營效益、強化集團內部控制能力的目的。同時，全面預算管理又是一項系統而復雜的工程，是一個不斷發展的管理工具，為了充分發揮全面預算管理作用，企業需要結合本企業實際情況進行相應修正，并且需要全體員工的積極參與。對集團公司來說，全面預算管理已經成為集團公司發展的必然選擇。全面預算管理建設對企業具有重大而深遠的意義，它是保證企業做大、做好、做強的關鍵之所在。

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（作者單位：財富聯合集團有限公司）