民營(yíng)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)問題與對(duì)策研究
——以A企業(yè)為例

莊云

（廣東正邦電力通信工程有限公司，廣東 廣州 510100）

一、引言

據(jù)史料記載，中國(guó)式的股權(quán)激勵(lì)形式——身股制，流行于明末清初，是晉商票號(hào)的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式，該方式在當(dāng)時(shí)很好地解決了東家（出資人）與掌柜（經(jīng)理）之間的矛盾，既起到了激勵(lì)管理人員的作用，也達(dá)到了相互約束的效果。歷史證明，該經(jīng)營(yíng)方式使得晉商票號(hào)的東家取得較高的投資回報(bào)，同時(shí)掌柜也收入頗豐。當(dāng)前，企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的主要形式包括：

（一）實(shí)股

實(shí)股，又稱銀股、濕股、實(shí)質(zhì)股權(quán)，通常是指具備《公司法》規(guī)定的股權(quán)特征，擁有股東表決權(quán)、分紅權(quán)、知情權(quán)等所有股東權(quán)利的股權(quán)。

（二）虛擬股

虛擬股是指企業(yè)授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的股權(quán)，只有分紅權(quán)，沒有表決權(quán)，被激勵(lì)的人才可以據(jù)此獲得一定數(shù)量的分紅，但不能轉(zhuǎn)讓和出售，無須工商登記，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。這是大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家選擇的激勵(lì)所用的股權(quán)形式，也是本文著重討論的股權(quán)激勵(lì)的方式。

本文以A企業(yè)為典型案例，探討A企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)產(chǎn)生的問題，以及應(yīng)對(duì)策略。

二、A企業(yè)股權(quán)激勵(lì)現(xiàn)狀和存在的問題

A企業(yè)是一家傳統(tǒng)的民營(yíng)工程類企業(yè)，短短幾年間，職員人數(shù)從成立之初的幾十人發(fā)展到上百人。目前治理層兼任管理層，即所有權(quán)和管理權(quán)集中在實(shí)控人手中，俗稱“一言堂”，企業(yè)未形成有效的管理層級(jí)，發(fā)展受到制約。

（一）A企業(yè)股權(quán)激勵(lì)現(xiàn)狀

隨著A企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，實(shí)控人已意識(shí)靠一己之力管理企業(yè)全盤事務(wù)已不切合實(shí)際，故在企業(yè)內(nèi)部以虛擬股的形式推行股權(quán)激勵(lì)，用獎(jiǎng)勵(lì)的方式使企業(yè)各層次的人才力量凝聚在一起，以期快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。雖然這種激勵(lì)方式符合A企業(yè)大多數(shù)人的利益，但在實(shí)施過程中還是存在較多問題。

（二）A企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)存在的主要問題

1．股權(quán)激勵(lì)的制度不完善

A企業(yè)實(shí)際控制人雖然極力推行股權(quán)激勵(lì)，但制定出來的股權(quán)激勵(lì)制度和實(shí)施細(xì)則有失公允，令被激勵(lì)的人才感到不公平。比如，股權(quán)激勵(lì)本身已包含考核內(nèi)容，但A企業(yè)在授予人才股權(quán)激勵(lì)前先進(jìn)行一段時(shí)間的考核，如未通過則不予股權(quán)激勵(lì)。

2．激勵(lì)所用的股權(quán)形式產(chǎn)生爭(zhēng)議

A企業(yè)實(shí)際控制人采用虛擬股的形式進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，但被激勵(lì)對(duì)象卻希望得到實(shí)股，以獲得最大的個(gè)人利益。

3．激勵(lì)的范圍過窄

只是針對(duì)部門負(fù)責(zé)人或高管進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，中、基層員工則執(zhí)行舊的績(jī)效考核，沒有對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)施有效的激勵(lì)措施，造成工作效率低下，相互推諉責(zé)任。

4．未劃分激勵(lì)周期

進(jìn)入企業(yè)的人才有先有后，不同時(shí)間進(jìn)入企業(yè)的人才取得相同的股權(quán)激勵(lì)報(bào)酬，顯失公平。應(yīng)當(dāng)劃分不同的股權(quán)激勵(lì)周期，以便計(jì)算在周期內(nèi)應(yīng)得股權(quán)激勵(lì)的報(bào)酬。

5．缺少授予不同人才的股權(quán)激勵(lì)額度標(biāo)準(zhǔn)

授予激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)額度標(biāo)準(zhǔn)不清晰，企業(yè)A企業(yè)實(shí)際控制人不經(jīng)團(tuán)隊(duì)評(píng)估直接決定授予額度，造成對(duì)應(yīng)崗位的應(yīng)得激勵(lì)額度低于被激勵(lì)對(duì)象的期望值，導(dǎo)致其消極應(yīng)付工作，產(chǎn)生不良情緒。

6．股權(quán)激勵(lì)的考核內(nèi)容單一

A企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)施工項(xiàng)目利潤(rùn)較低或虧損，正計(jì)劃從傳統(tǒng)的施工企業(yè)轉(zhuǎn)為高新科技企業(yè)，而激勵(lì)的考核指標(biāo)則是A企業(yè)的凈利潤(rùn)，那么就會(huì)造成轉(zhuǎn)型期高新技術(shù)所產(chǎn)生的利潤(rùn)被傳統(tǒng)施工項(xiàng)目削薄，相應(yīng)地，人才通過股權(quán)激勵(lì)的所得也減少了，激勵(lì)的效果大打折扣。

三、完善A企業(yè)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的對(duì)策與建議

（一）建立股權(quán)激勵(lì)的制度

1．找出制度缺失的根源

我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，特別是很多“白手起家”的企業(yè)家，雖然企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模，但還在用不恰當(dāng)?shù)摹凹议L(zhǎng)制”方式經(jīng)營(yíng)著企業(yè)。“家長(zhǎng)制”的顯著特點(diǎn)就是人管人，而不是制度管人。

2．轉(zhuǎn)變觀念

A企業(yè)到了發(fā)展壯大的階段，企業(yè)的部門和人數(shù)不斷增加，企業(yè)實(shí)際控制人的時(shí)間和精力有限，已不能像以前那樣事必躬親，其必須有超前的思維，對(duì)“家長(zhǎng)制”的管理方式進(jìn)行改革，建立完善的制度進(jìn)行企業(yè)管理，其中股權(quán)激勵(lì)制度便是重中之重。

3．依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定股權(quán)激勵(lì)制度

股權(quán)激勵(lì)制度需按企業(yè)的實(shí)際情況撰寫，不能生搬硬套其他企業(yè)的條款。內(nèi)容應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)明扼要，便于操作。可以后附操作細(xì)則，用實(shí)際案例進(jìn)行示范。

4．股權(quán)激勵(lì)制度應(yīng)當(dāng)包含的主要內(nèi)容

股權(quán)激勵(lì)制度主要規(guī)范和說明激勵(lì)所用股權(quán)的形式、股權(quán)激勵(lì)的范圍、周期和額度，以及考核內(nèi)容、指標(biāo)。

（二）股權(quán)激勵(lì)中所用股權(quán)形式的考慮

1．選擇股權(quán)形式的首要因素

A企業(yè)是傳統(tǒng)型的企業(yè)，其企業(yè)文化相對(duì)保守。實(shí)際控制人希望企業(yè)按自己設(shè)定好的戰(zhàn)略達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而不被他人左右。因此，激勵(lì)所用的股權(quán)應(yīng)只有分紅權(quán)，避免決策權(quán)旁落他人。

2．選擇股權(quán)形式的次要因素

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的手續(xù)應(yīng)簡(jiǎn)便和靈活，只要雙方協(xié)商達(dá)成一致意見后簽訂協(xié)議即可，無須大費(fèi)周章修改公司章程。

3．股權(quán)形式應(yīng)具備的條件

股權(quán)份額應(yīng)清晰，便于根據(jù)考核指標(biāo)計(jì)算激勵(lì)所得。

4．選擇的結(jié)果

基于以上幾方面的考慮，A企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇虛擬股作為股權(quán)激勵(lì)的方式。

（三）股權(quán)激勵(lì)的范圍

按A企業(yè)的情況，人才大致可以分三個(gè)層次。第一是核心層。人數(shù)不多，是跟隨實(shí)控人打拼并創(chuàng)立企業(yè)，是拓荒牛，和企業(yè)榮辱與共，這一層次的人才是企業(yè)不可或缺的。但這部分人才并不是股權(quán)激勵(lì)的主要對(duì)象，而是企業(yè)應(yīng)當(dāng)按貢獻(xiàn)的大小回饋股權(quán)給這些企業(yè)元老；第二是中堅(jiān)層。是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，制定發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)需求外聘的高管以及部門負(fù)責(zé)人。顯然，企業(yè)的未來的發(fā)展跟這一層次的人才息息相關(guān)，這部分人的利益和企業(yè)利益達(dá)到高度一致時(shí)，就能帶動(dòng)企業(yè)高速前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。要將中堅(jiān)層的利益和企業(yè)利益捆綁在一起，運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)的方法最合適；第三是基礎(chǔ)層。即每項(xiàng)工作任務(wù)的最終執(zhí)行者，這一層次的人才較年青，能服從上級(jí)指揮并完成工作任務(wù)即可。因此，基礎(chǔ)層適合實(shí)行績(jī)效獎(jiǎng)金的激勵(lì)，無須采用股權(quán)激勵(lì)。

為了突顯股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的榮譽(yù)和優(yōu)越性，A企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇核心層和中堅(jiān)層的人才實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，但也需對(duì)基礎(chǔ)層進(jìn)行正面激勵(lì)，而非過時(shí)的負(fù)面激勵(lì)，以夯實(shí)企業(yè)的根基。

（四）股權(quán)激勵(lì)的周期

企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)以時(shí)間分階段定目標(biāo)，對(duì)應(yīng)地分配股權(quán)激勵(lì)的周期。在激勵(lì)周期內(nèi)既有時(shí)間作為考核期限，也有以達(dá)到一定的業(yè)績(jī)作為考核指標(biāo)。股權(quán)激勵(lì)的周期的期限不宜過短或過長(zhǎng)，一般以3至5年為宜。比如，A企業(yè)計(jì)劃申請(qǐng)?jiān)诳苿?chuàng)板上市，那么近2年或3年的財(cái)務(wù)指標(biāo)就非常關(guān)鍵，包括周期內(nèi)的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)都要達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)才有資格申請(qǐng)上市。因此，可將3年作為一個(gè)股權(quán)激勵(lì)的周期，同心協(xié)力令公司達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)。

應(yīng)當(dāng)對(duì)除核心層以外的激勵(lì)對(duì)象持有的股權(quán)設(shè)定期限，這個(gè)期限可參照取得股權(quán)所花費(fèi)的時(shí)間來制定。比如，A企業(yè)3年期的上市計(jì)劃已實(shí)現(xiàn)，被激勵(lì)對(duì)象已領(lǐng)取相應(yīng)的股權(quán)，那么這部分股權(quán)就可以設(shè)定為持有滿3年后由公司以一定的價(jià)格回收。這樣可以最大限度地體現(xiàn)激勵(lì)的效果，提高被激勵(lì)對(duì)象在下一激勵(lì)周期中的工作效率和積極性。

（五）股權(quán)激勵(lì)的考核內(nèi)容和指標(biāo)

1．股權(quán)激勵(lì)的考核內(nèi)容

對(duì)于不同的崗位或團(tuán)隊(duì)，應(yīng)當(dāng)制定不同的考核內(nèi)容。比如：A企業(yè)除了有作為核心層的總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)等高管外，還有工程施工、研發(fā)、銷售、后勤團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，如果單一以凈利潤(rùn)作為考核內(nèi)容則有失偏頗。因此，除了考慮用實(shí)現(xiàn)多少凈利潤(rùn)作為考核內(nèi)容外，還可用工程項(xiàng)目毛利、研發(fā)成功的產(chǎn)品數(shù)量、申請(qǐng)的專利件數(shù)和銷售毛利等，針對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象適用不同的考核內(nèi)容。

2．股權(quán)激勵(lì)的考核指標(biāo)

有了不同的內(nèi)容，還要有不同的考核指標(biāo)。基本上，所有的考核內(nèi)容都有數(shù)量方面的考核指標(biāo)，比如：A企業(yè)要求工程部在2020年內(nèi)實(shí)現(xiàn)5000萬元的工程項(xiàng)目毛利；要求技術(shù)部2020年6月起24個(gè)月內(nèi)提交6件研發(fā)成功的產(chǎn)品原型。我們可以看到，除了數(shù)量指標(biāo)，時(shí)間指標(biāo)也是非常重要的。這兩個(gè)指標(biāo)一般成正比，即時(shí)間越長(zhǎng)，數(shù)量的值越高。所以我們制定這兩項(xiàng)指標(biāo)時(shí)也要充分考慮它們之間的關(guān)系，做好前期調(diào)研工作，避免出現(xiàn)短時(shí)間高數(shù)量或者長(zhǎng)時(shí)間低數(shù)量等不對(duì)稱的考核指標(biāo)。在制定考核指標(biāo)時(shí)，我們還要多考慮一個(gè)因素，那就是質(zhì)量指標(biāo)。這個(gè)質(zhì)量指標(biāo)是廣義的，而不是單純的指某些事物的好壞，同為上面示例：“A企業(yè)要求工程部在2020年內(nèi)實(shí)現(xiàn)5000萬元的工程項(xiàng)目毛利”，改為“A企業(yè)要求工程部在2020年內(nèi)承接25000萬元以上的工程項(xiàng)目，并實(shí)現(xiàn)20%以上的毛利”則更為恰當(dāng)，這一考核內(nèi)容包含了三個(gè)考核指標(biāo)，即時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量（20%的毛利）；又比如：“要求技術(shù)部2020年6月起24個(gè)月內(nèi)提交6件研發(fā)成功的產(chǎn)品原型”，改為：“要求技術(shù)部2020年6月起24個(gè)月內(nèi)提交6件研發(fā)成功并通過3C認(rèn)證的產(chǎn)品原型”，建立三維考核指標(biāo)體系。

四、結(jié)語

綜上，在民營(yíng)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，確實(shí)會(huì)遇到較多問題，但都能較好地解決。關(guān)鍵還是企業(yè)實(shí)際控制人要改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，建立相對(duì)完善的股權(quán)激勵(lì)制度，以人為本，善待人才，謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，只要采取恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ€是可以迎難而上獲得成功，給企業(yè)帶來蓬勃生機(jī)。