全面預算管理在制造企業的應用分析

楊潔

（蘭州電力修造有限公司，甘肅 蘭州 730030）

一、制造企業實施全面預算管理的重要性分析

全面預算管理是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定時期內的經營活動和財務事項進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務資源與非財務資源，并對執行過程進行監督和分析、對執行結果進行評價和反饋，指導企業經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。全面預算管理的實施需要以企業自身所處行業、經營特征等為依據，綜合考慮預算的覆蓋范圍、周期設定以及結果應用等因素。對于制造企業來說，全面預算管理內容涉及企業的投融資決策、產品研發、加工制造、銷售預測、資金流信息、資源匹配等內容，是一項綜合性且系統化的管理工具[1]。具體來說，制造企業實施全面預算管理的重要性表現在以下兩方面：其一，全面預算管理應用能夠提高企業核心競爭優勢。制造行業普遍存在著產能過剩、勞動力價格攀升等問題，通過全面預算管理的應用能夠強化成本費用控制，實現利潤目標，達到企業降成增效的目的。其二，全面預算管理應用能夠提升企業的內部管理質量。通過全面預算管理的實施與應用，能夠全面覆蓋制造企業研發、生產、采購、銷售等多個業務環節，通過預算目標設置、預算計劃編制、預算過程監管、預算績效考核等一系列流程，進一步提高企業內部控制管理力度。

二、制造企業全面預算管理應用現狀

當前，制造企業要想改變粗放式的管理模式，推動企業經營目標落地，就必須要健全現代化管理機制，使用全面預算管理作為調節和統籌工具，促進企業盡快實現管理模式的創新升級。但在實踐過程中，制造企業在預算目標設置、預算內容編制、預算執行控制這幾個方面逐漸暴露出應用缺陷，具體闡述如下：

首先，制造企業的預算目標與企業戰略規劃存在脫節現象。制造企業對外部市場經濟環境依賴程度較高，且容易受到宏觀政策的影響。因此，企業在開展全面預算管理工作的過程中，必須要以戰略規劃和發展方向為基礎，避免預算管理偏離企業實際情況。但從現階段來看，部分制造企業在預算目標設置環節缺乏戰略全局意識，為了盡快打破發展困境、實現技術升級，企業盲目追求經濟利益目標，沒有考慮到預算管理的實用性。預算目標與戰略規劃脫節，將會影響企業正常經營管理活動。

其次，制造企業的預算編制方法缺乏科學性。從預算編制流程來看，部分制造企業為了避免預算編制環節上下級之間產生博弈現象，在強調預算嚴肅性的基礎上，采用“從上至下”分解預算目標的方式，即由企業管理層參考歷史經驗數據和本年度工作計劃制定剛性的預算目標，直接分解下達到各執行層。這種方式雖然提升了預算執行剛性控制，但預算執行部門以及一線生產車間等基層人員對預算編制的參與程度較低，預算方案與實際經營活動無法協調一致，也挫傷了基層工作人員的工作積極性；另外，部分制造企業在編制預算計劃的過程中，常常以較為簡答便捷的增量預算法作為主要編制方法，沒有充分考慮產品生命周期、上下游企業合作關系、同行業競爭、政策導向、企業現金流量等方式，“以產定銷”的形式嚴重影響了預算工具事前預測的準確性，也使得預算方案缺乏實際操作性[2]。

最后，制造企業的預算執行過程缺乏監督控制。對于制造企業來說，要想實現對預算執行過程的實時監督，需要將預算系統與核算系統對接，通過透明化的平臺及時了解各部門以及項目的預算執行進度。但部分制造企業的信息化應用程度較低，且各信息系統獨立運行，在數據共享方面功效較差，無法通過系統平臺對預算執行過程進行實時監督；同時，大部分制造企業的預算分析工作周期較長，預算分析也僅僅只是簡單的數據對比，無法深入挖掘預算執行差異產生的根本原因，繼而影響了預算管理實施成效。

三、全面預算管理在制造企業的應用策略分析

（一）基于戰略導向科學制定預算目標

為了提高制造企業對外部環境的適應性，企業在設置戰略目標的過程中可以引入價值鏈戰略管理思想，基于企業產品設計、技術研發、物資采購、生產制造、市場銷售、售后服務等關鍵業務節點，對各業務鏈條進行價值評估，將企業有限的資源分配到能夠增值的環節當中，從而達到提升企業經濟效益的目的。例如：制造企業可以從縱向價值鏈評估活動中了解產品缺陷，通過提升產品工藝技術、降低生產成本消耗等方式彌補產品缺陷；從橫向價值鏈評估可以聯系企業上下游之間的關系，了解原材料市場價格波動情況、消費市場供求關系變化情況等，在外部環境的指導下制定生產銷售計劃，并作用于企業的投資戰略和銷售戰略，提升企業戰略規劃的靈活性。同時，以各項戰略規劃為依據，基于預算年度經營計劃和投資計劃，企業可以制定相應的預算目標，并細化和量化業務指標與財務指標，編制相應的長短期經營計劃，保證預算目標與戰略規劃協調一致，推進全面預算管理工作順利開展。

（二）完善預算管理組織體系

為了保證全面預算管理工作能夠有序推進，制造企業應當單獨設置預算決策機構，即由預算管理委員會作為預算管理工作的牽頭部門，下設預算管理小組和各責任中心，形成三級預算審批機構。其中，預算決策機構主要負責審定企業年度預算方案和預算調整審批工作；預算管理小組由企業各職能部門的負責人組成，包括發展企劃部、財務部、技術研發部、生產車間、銷售部門、人力資源部等，主要負責統籌企業年度預算編制工作，即預算編制、審核、執行以及監督工作，并組織成本費用、利潤目標的預算編制工作；預算責任中心則由企業的各分支機構為主，對應職責為編制自身預算及調整方案、落實并監督預算執行情況等。

（三）提升預算方案的有效性

一方面，為了規范制造企業的預算審批程序，企業可以借鑒行政事業單位預算審批方法，制定“三上三下”的預算編制流程，在保證各預算執行部門充分參與的情況下，盡可能避免預算決策層與執行層之間的博弈現象，收緊預算控制力度。具體來說，由企業管理層聯合預算管理委員會制定下一預算年度的經營計劃，預算管理委員會依據經營計劃設置預算目標，向各預算執行部門下發預算編制通知；各預算部門依據分解細化的預算目標，結合自身的實際情況編制預算草案，交由預算決策機構進行首次審批；二次下達以后，各預算部門需要依據預算決策機構的意見修改預算草案，經最終審核確定以后，形成最終的預算方案，落實預算執行計劃。另一方面，制造企業在編制預算計劃的過程中應基于企業的生產特征和費用項目類型選擇合適的預算編制方案，例如：在資產折舊攤銷、人工工資費用等項目編制環節可以采用固定預算法；在銷售收入、產品變動成本等項目編制環節可以采用彈性預算編制法；對于無歷史參與依據數據且可能發生重大變化的項目則應當采取零基預算法[3]。此外，充分發揮“業財融合”管理理念在全面預算管理工作中的作用，以銷售收入、資產總額、凈利潤、凈資產收益率、資產負債率、運營指標作為預算編制重點內容，由管理層依據歷史數據和市場發展趨勢設置下一年度預算期目標，預算審批機構分解預算指標到各業務部門。通過預算評估、溝通、上下博弈，最終形成目標責任書，并以責任目標作為年終績效考核指標，保證業務部門對預算編制的全過程參與，有效提高預算編制方案的科學性。

（四）強化預算執行過程監督控制

制造企業要建立有效的預算分析機制，在預算管理委員會的牽頭下定期對預算執行各階段的情況進行分析，通過數據對比和差異追究，將相關的信息數據以報表的形式呈現在預算管理信息系統當中；同時，預算管理委員會定期審閱預算分析報告，并組織下級預算執行部門開展預算分析會議，做好后續的糾偏工作，保證預算執行情況與預算目標的一致性。另一方面，制造企業應當加大信息化投入力度，優化預算管理信息功能，將預算管理系統與財務管理系統進行端口對接。通過數據共享平臺能夠及時查看預算執行情況，并利用信息系統的數據采集、整合及分析功能，為后續的預算執行及下一年度的預算編制工作提供信息支持，形成全面預算閉環管理。

（五）健全預算績效考核體系

預算績效考核評價環節的核心內容就是預算考核指標體系的建立，在這一過程中，制造企業應以財務指標和非財務指標相結合，重視長期績效評價的作用，使得預算績效考核環節的應用能夠發揮其價值創造的優勢。基于制造企業的業務特征，企業可以采用杜邦分析法及價值管理法相結合的方式，基于貢獻要素、管理要素和競爭力要素這三個維度對指標內容進行細化。其中，貢獻要素以銷售業績、業務利潤貢獻率為主要考核指標；管理要素以機構數量、規模擴張效率為主要考核指標；競爭力要素以市場份額、綜合成本率為主要考核指標。此外，基于預算績效考核指標體系配備完善的激勵制度，既要明確各職能部門與責任中心的權責范圍和考核規定，也要構建差異化的獎懲制度，將員工的個人利益與預算執行情況綁定，調動員工對預算的參與積極性和企業歸屬感，也能夠促進全面預算管理工作貫徹落實。

四、結語

綜上所述，現階段，全面預算管理已經在制造企業當中逐步應用推廣，企業要想提高預算實施成效，就必須要立足于自身在實踐過程中存在的不足之處，通過對預算目標設置、預算機構建立、預算編制改進、預算執行控制等環節的優化，進一步提高企業核心競爭力。