中小國有企業(yè)全面預(yù)算管理框架體系的構(gòu)建

崔忠海

（珠海保稅區(qū)管理委員會(huì)財(cái)政局，廣東 珠海 519000）

一、中小國有企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

中小國有企業(yè)的管理水平相對于大中型國有企業(yè)還有較大差距，落實(shí)全面預(yù)算管理對提升企業(yè)的管理能力以及市場競爭力有著重要意義。全面預(yù)算管理有助于加強(qiáng)國資監(jiān)管部門對國有企業(yè)的約束力，規(guī)范其管理行為，改善信息不對稱等問題，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展與改善經(jīng)濟(jì)效益的必然選擇。實(shí)施全面預(yù)算管理的意義主要有以下幾個(gè)方面：第一，中小國有企業(yè)的資產(chǎn)使用效率較低，通過全面預(yù)算管理能夠有效控制各項(xiàng)資源的使用，并使國資監(jiān)管部門及時(shí)掌握企業(yè)的運(yùn)營狀況，動(dòng)態(tài)地對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。第二，全面預(yù)算管理要求全員參與、全程控制，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)警，有效防范各類風(fēng)險(xiǎn)，有助于提升中小國有企業(yè)的內(nèi)部控制水平。第三，全面預(yù)算管理需要全員參與，作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性的管理工具，有助于促使全體員工通過預(yù)算體系為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)添磚加瓦，并通過預(yù)算管理體系對外部市場進(jìn)行及時(shí)反饋，對企業(yè)管理行為進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

二、中小國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）忽視全面預(yù)算的重要性

中小國有企業(yè)相對于大中型國有企業(yè)而言，對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不夠全面，管理體系較為粗放，管理流程存在一系列問題，影響著全面預(yù)算管理實(shí)施的效果。部分管理者的思想觀念較為陳舊，將預(yù)算停留于形式，忽視預(yù)算執(zhí)行的權(quán)威性，認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)人員例行公事完成的任務(wù)，導(dǎo)致預(yù)算編制的效果較差，也沒有對預(yù)算的執(zhí)行加以考核和監(jiān)督。

（二）全面預(yù)算缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)

全面預(yù)算管理需要得到企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，二者應(yīng)具有一致性，通過發(fā)揮合力幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，但是很多中小國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃缺失，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，無法對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，也難以使預(yù)算管理為戰(zhàn)略管理提供服務(wù)，對于先進(jìn)的戰(zhàn)略管理工具，如企業(yè)資源計(jì)劃等方法還應(yīng)用不足，由于缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)，使得全面預(yù)算管理的指向性不足。

（三）預(yù)算編制質(zhì)量不高

目前中小國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題較多，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的實(shí)施效果不理想。直接原因在于預(yù)算編制效果較差，預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際脫軌，預(yù)算缺乏可執(zhí)行性，導(dǎo)致全面預(yù)算管理流于形式，在預(yù)算執(zhí)行過程中普遍存在預(yù)算超支的現(xiàn)象。例如，預(yù)算編制的方法使用不當(dāng)，預(yù)算執(zhí)行時(shí)存在大額調(diào)整并未得到預(yù)算管理委員會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)層的重視，導(dǎo)致大量超支行為的發(fā)生。又如預(yù)算管理流程的管制不足，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，難于應(yīng)對各類突發(fā)狀況。

（四）部門間協(xié)作效果不好

目前中小國有企業(yè)管理層普遍認(rèn)為全面預(yù)算管理僅是財(cái)務(wù)部門的工作，忽視了全員參與的意義和重要性，從預(yù)算目標(biāo)的分析、預(yù)算框架的構(gòu)建等過程都沒有實(shí)現(xiàn)全員參與，還會(huì)存在由于資源分配不平衡導(dǎo)致的內(nèi)部矛盾。同時(shí)由于缺乏部門的有效協(xié)同，使得企業(yè)資源的流動(dòng)性不足，企業(yè)的整體管理效益下降。

（五）缺乏預(yù)算反饋與考核機(jī)制

全面預(yù)算管理是全方位的管理體系，預(yù)算編制僅是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，需加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整、反饋的全過程管控，并在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后對預(yù)算予以考核，將考核結(jié)果予以落實(shí)，以提高各層面員工參與預(yù)算管理的主動(dòng)性。目前中小國有企業(yè)的全面預(yù)算管理往往存在重計(jì)劃、缺執(zhí)行的現(xiàn)象，由于缺乏有效的后續(xù)管理，導(dǎo)致全面預(yù)算管理效用嚴(yán)重受損。

三、中小國有企業(yè)全面預(yù)算管理框架體系的構(gòu)建

（一）組織體系構(gòu)建

全面預(yù)算管理不單的是財(cái)務(wù)部門的工作，更是一項(xiàng)綜合性的管理，因此中小國有企業(yè)有必要設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)，由高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭以提高重視程度，使預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、審議機(jī)構(gòu)、辦事機(jī)構(gòu)各司其職、相互牽制，形成對預(yù)算的全面管理。

組織體系主要包括以下幾個(gè)方面：第一，預(yù)算決策機(jī)構(gòu)。預(yù)算決策機(jī)構(gòu)為董事會(huì)，履行對預(yù)算目標(biāo)的制定及對預(yù)算考核結(jié)果的審批等工作。第二，預(yù)算審議機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)隸屬于董事會(huì)，審議委員會(huì)主任由總經(jīng)理擔(dān)任，并由副總經(jīng)理擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人。該部門主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理規(guī)定和政策的制定，以及對預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行批準(zhǔn)，簽發(fā)有關(guān)預(yù)算的制度和規(guī)定，并審議預(yù)算的追加方案。第三，預(yù)算辦事機(jī)構(gòu)。主要針對日常預(yù)算的各項(xiàng)工作進(jìn)行落實(shí)與反饋，由財(cái)務(wù)部門主要參與，該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)編制年度預(yù)算大綱，并監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況并提出獎(jiǎng)懲方案，督促責(zé)任部門對預(yù)算過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行更正，協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行過程中的各類問題。

（二）制度體系構(gòu)建

中小國有企業(yè)的全面預(yù)算管理制度體系較為薄弱，因此必須要加強(qiáng)該部分的建設(shè)。第一制定預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則，明確各部門的預(yù)算管理職能和預(yù)算編制方式，對預(yù)算調(diào)整的程序加以約定，并明確預(yù)算外項(xiàng)目審批程序與財(cái)務(wù)審批程序。第二，制定預(yù)算編制辦法，該辦法規(guī)定預(yù)算編制方法，確保預(yù)算編制的科學(xué)性和完善性。第三，編制預(yù)算執(zhí)行辦法，規(guī)范各責(zé)任主體的分工及權(quán)限，明確預(yù)算執(zhí)行的步驟和措施等內(nèi)容。第四，編制預(yù)算控制辦法，規(guī)定預(yù)算控制的流程、步驟、控制報(bào)告的形式等。第五，編制預(yù)算分析辦法。內(nèi)容包括對預(yù)算分析的方法，如財(cái)務(wù)指標(biāo)分析、歷史數(shù)據(jù)分析等分析方法。第六，編制預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲辦法，明確考核的要求，并明確如何兌現(xiàn)考核。

（三）循環(huán)體系構(gòu)建

1．全面預(yù)算計(jì)劃與編制系統(tǒng)

預(yù)算的編制是循環(huán)流程的起點(diǎn)，編制的有效性影響全面預(yù)算管理的效果。第一，對于預(yù)算編制內(nèi)容而言必須要明確有關(guān)的編制指標(biāo)。如經(jīng)營預(yù)算是以銷售預(yù)算為核心，對經(jīng)營過程中的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算，要加強(qiáng)對銷售指標(biāo)的分析。對于財(cái)務(wù)預(yù)算而言，要對往年財(cái)務(wù)成果進(jìn)行分析，并對未來的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算，如預(yù)期現(xiàn)金流、預(yù)期資產(chǎn)負(fù)債率等內(nèi)容。對專項(xiàng)預(yù)算而言，對于建設(shè)重大項(xiàng)目和購買大型設(shè)備的未來支出需要謹(jǐn)慎分析，避免預(yù)算數(shù)據(jù)不符合實(shí)際。

第二，明確全面預(yù)算的編制方法。傳統(tǒng)的預(yù)算中包括固定預(yù)算法和增量預(yù)算法，但是這些方法存在一定的缺陷，因此需要充分結(jié)合零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算等方法開展編制。例如彈性預(yù)算是針對傳統(tǒng)預(yù)算不足產(chǎn)生的，針對企業(yè)內(nèi)一定時(shí)期內(nèi)的業(yè)務(wù)量，制定不同的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，防止由于外界環(huán)境變化導(dǎo)致預(yù)算失效的問題。

2．全面預(yù)算執(zhí)行與控制系統(tǒng)

在預(yù)算編制完成之后，需要加強(qiáng)對全面預(yù)算的執(zhí)行控制。中小國有企業(yè)預(yù)算存在著重計(jì)劃、輕執(zhí)行的問題，因此必須要加強(qiáng)實(shí)施力度。在預(yù)算實(shí)施的過程中，要加強(qiáng)對執(zhí)行的控制。預(yù)算的執(zhí)行與控制具有動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，及時(shí)對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比分析，分析差異原因，并對根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。同時(shí)，需要加強(qiáng)責(zé)任報(bào)告機(jī)制的制定，責(zé)任部門要對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)的匯總與分析，并進(jìn)行反饋與控制，以提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范水平和財(cái)務(wù)預(yù)警能力。

3．全面預(yù)算管理考核評估系統(tǒng)

中小國有企業(yè)的全面預(yù)算管理缺乏公信力，往往是由于缺乏對全面預(yù)算管理的考評，對預(yù)算結(jié)果評估是全面預(yù)算管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，能夠提升預(yù)算對全體員工的約束力，若考評系統(tǒng)失效則無法明確預(yù)算的實(shí)施效果。通過合理的考評流程與獎(jiǎng)懲機(jī)制，能夠有效對預(yù)算進(jìn)行反饋，對優(yōu)秀的員工予以肯定，同時(shí)通過考評也可以分析企業(yè)的盈利能力和經(jīng)營水平，了解企業(yè)市場運(yùn)營狀況的變動(dòng)，通過周期性的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)來開展對未來預(yù)算的規(guī)劃，以提升全民預(yù)算管理的效果。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項(xiàng)重要管理模式，已在大中型國有企業(yè)中得到了普遍的運(yùn)用并取得了積極的成效，但是中小國有企業(yè)的全面預(yù)算管理仍存在較多問題，影響著企業(yè)的健康發(fā)展。因此本文針對中小國有企業(yè)全面預(yù)算管理普遍存在的問題予以分析，并給出了相應(yīng)的建議，以期提高中小國有企業(yè)的全面預(yù)算管理水平，為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入動(dòng)力。