談集團企業(yè)在全面預算管理實施中的困境與出路

徐丹

（廣州金逸影視傳媒股份有限公司，廣東 廣州 510623）

一、引言

集團企業(yè)實施全面預算管理，需要根據(jù)總體經(jīng)營目標，動員全部人員和資源，對業(yè)務發(fā)展和經(jīng)營收益進行統(tǒng)籌預測，合理科學地分配集團企業(yè)內(nèi)部各項資源，監(jiān)督分析預算執(zhí)行全過程，并評價反饋預算執(zhí)行結(jié)果。集團企業(yè)有效實施全面預算管理工作，有利于合理統(tǒng)籌調(diào)配集團企業(yè)內(nèi)部資源、有效組織實施集團企業(yè)各項業(yè)務活動，從而實現(xiàn)集團企業(yè)可持續(xù)價值增長。全面預算管理涉及集團企業(yè)內(nèi)部上下各方的資源分配和爭奪，集團企業(yè)在預算管理過程中面臨不少艱難，迫切需要考慮如何走出困境，助力集團企業(yè)協(xié)調(diào)內(nèi)部各方需求，并提高資源利用效率。

二、集團企業(yè)實施全面預算管理的困境和問題

（一）預算管理流于形式

集團企業(yè)預算管理的首要條件，是編制預算管理制度，設置預算管理機構(gòu)和預算管理流程，從而使預算管理有制度可依、有制度必依。一些集團企業(yè)編制的預算管理制度，只包括基本的要素和原則，未對預算管理工作提出具體、明確的要求和詳細的操作指引，也欠缺相關的內(nèi)部具體管理制度，導致企業(yè)人員在預算編制和執(zhí)行時，更多地需要憑借個人思考進行，預算編制結(jié)果的形式和內(nèi)容參差不齊，影響預算執(zhí)行和預算分析，企業(yè)人員并未從預算管理中汲取正面效果，預算管控積極性不高，導致預算管控流于形式。

（二）預算數(shù)據(jù)偏離實際

很多集團企業(yè)的預算編制，偏重于權威意見、歷史數(shù)據(jù)或者同行數(shù)據(jù)，主要通過自上而下或者自下而上的形式。雖然權威意見能從集團企業(yè)的全局出發(fā)配置資源，但權威過強的主觀性也會壓制下級的積極性，下級若缺乏責任感和參與性，將導致經(jīng)營目標的實現(xiàn)大打折扣。此外，上下級信息存在不對稱性，上級了解下級實際執(zhí)行情況存在時間差和信息差，上級對下級執(zhí)行的審批過嚴或過松，將引發(fā)預算松弛或者預算操縱的問題。歷史數(shù)據(jù)是基于以前年度的執(zhí)行數(shù)據(jù)，但只能顯示集團企業(yè)當時的經(jīng)營水平，不能反映未來飛速發(fā)展的市場變化，集團企業(yè)人員過度重視歷史數(shù)據(jù)，不利于開拓產(chǎn)品新市場和應對市場變化。同行數(shù)據(jù)只能反映行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的以前情況，各企業(yè)自身的產(chǎn)品技術、企業(yè)文化、資金實力情況各不相同，行業(yè)平均水平與集團企業(yè)實際水平存在一定差距。

（三）預算分析過程粗糙，預算分析結(jié)果的準確性有待提高

集團企業(yè)預算分析的操作途徑有編制EXCLE表、使用系統(tǒng)自帶預算分析表、自定義預算分析表等。編制EXCLE表的方式，需要財務人員手工收集數(shù)據(jù)資料和跨系統(tǒng)導數(shù)，數(shù)據(jù)量大，流程復雜錯誤率高；系統(tǒng)自帶預算分析表為信息系統(tǒng)人員設置，不能完全貼合財務和業(yè)務的實際需求且修改困難；自定義預算分析表，設置過程復雜。集團企業(yè)的預算分析操作間接決定了預算分析結(jié)果的準確性，從而影響集團企業(yè)對預算分析結(jié)果的利用率。

（四）預算考核執(zhí)行難

不同的集團企業(yè)內(nèi)部，進行績效考核的方式和側(cè)重點不同，如考核營業(yè)收入、凈利潤、成本費用、應收賬款回款率等。對于考核的基準數(shù)據(jù)，部分集團企業(yè)側(cè)重于使用歷史數(shù)據(jù)而不是預算數(shù)據(jù)。歷史數(shù)據(jù)由于金額固定、來源明確、公開可查等原因有其優(yōu)越性，但減少預算數(shù)據(jù)的利用率，將降低集團企業(yè)預算管控的積極性和參與性。而預算數(shù)據(jù)代表集團企業(yè)內(nèi)部對未來經(jīng)營的期許，客觀存在一定的偏差和變動，內(nèi)部上下機構(gòu)和平行機構(gòu)對預算的看法不一，如何落實預算考核成為困擾集團企業(yè)的一大難題。

三、加強全面預算管理在集團企業(yè)有效實施的對策建議

（一）優(yōu)化預算管理制度的實操性

集團企業(yè)落實預算管理，需要對預算管理的要求進行細化，從而優(yōu)化其實操作性。例如，針對不同的崗位審批權限，區(qū)分總部、區(qū)域、同城、單店的預算管理流程和不同崗位人員的預算審批節(jié)點；針對預算管控側(cè)重點，區(qū)分設置不同的預算節(jié)點。

例如，某企業(yè)的預算管理流程，個別預算調(diào)整流程無須途經(jīng)所有審批節(jié)點，只需要途經(jīng)其中N個審批節(jié)點。再如，某企業(yè)的預算調(diào)整，根據(jù)調(diào)整結(jié)果，區(qū)分為預算總額調(diào)整和預算內(nèi)部調(diào)劑；根據(jù)調(diào)整形式，區(qū)分整表調(diào)整和單據(jù)調(diào)整，整表調(diào)整用于調(diào)整整個預算表，單據(jù)調(diào)整用于調(diào)整單個預算項目；根據(jù)調(diào)整類別，區(qū)分損益類調(diào)整和資本性調(diào)整；根據(jù)調(diào)整時間的不同，區(qū)分年度調(diào)整和月度調(diào)整，損益預算表為年度預算按年調(diào)整，資金預算表為月度預算按月調(diào)整等。

（二）挑選恰當?shù)念A算編制方式

集團企業(yè)在預算編制前，需要明確各預算項目對應的預算管理目標和預算編制方法，集團企業(yè)應根據(jù)預算項目的實際情況選擇。預算管控目標的確定方式，可以通過本量利分析、增長率分析、上加分析、比例分析、標桿分析等進行。預算編制方法，包含彈性編制法、零基編制法、增量編制法、滾動編制法、定期編制法、固定編制法、項目編制法、作業(yè)編制法等。集團企業(yè)可以根據(jù)財務報表的會計科目設置一級預算項目，按照集團企業(yè)實際經(jīng)營需求設置下級預算項目。

例如，租金費用，簽訂固定租金合同的企業(yè)可以選擇固定法，簽訂保底+分成形式租金合同的企業(yè)可選擇彈性法或者滾動法；例如差旅費，在固定地點辦公的單店人員可把差旅相關費用全填入差旅費這一項預算項目，經(jīng)常出差的總部業(yè)務人員需要區(qū)分市內(nèi)交通費、機票、火車、住宿、出差補貼、其他費用等填入差旅費下的明細預算項目；損益預算表內(nèi)一級預算項目銷售費用，下設二級預算項目媒體廣告費，下設三級預算項目公交地鐵廣告費、電視網(wǎng)絡廣告費、其他廣告費等。

（三）根據(jù)內(nèi)外業(yè)務循環(huán)優(yōu)化預算分析方法

全面預算管理要重視過程控制、重點管理、剛?cè)峤Y(jié)合、業(yè)財融合，預算管理工作不能把工作重點局限在上年末集團統(tǒng)一進行的下一年預算編制，預算分析和預算調(diào)整也需要重點關注。集團企業(yè)的預算管理需要貼合實際業(yè)務活動，業(yè)務活動包括內(nèi)循環(huán)和外循環(huán)，內(nèi)循環(huán)是指生產(chǎn)、加工、銷售、收款、售后服務等集團企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程，外循環(huán)是指集團企業(yè)外部上中下游、同行、區(qū)域等業(yè)務活動。預算項目數(shù)據(jù)不是單一存在和發(fā)生的，需要聯(lián)系內(nèi)外循環(huán)的數(shù)據(jù)進行綜合分析，才能體現(xiàn)實際經(jīng)營情況。

例如，分析集團企業(yè)收入變化，既受實際增收水平影響也受預算編制水平和收入預測水平影響。收入未達到預算但同比上升，說明企業(yè)有所發(fā)展只是沒達到預期目標；收入達到預算但利潤同比降低，說明成本費用增長幅度超過收入增長幅度，需要加強成本費用管控。

另外，通過集團企業(yè)水電費同比分析，得到費用上升結(jié)果，并不能推斷出水電費內(nèi)控不到位。結(jié)合收入分析，顯示收入同比增長率高于水電費同比增長率；結(jié)合同地區(qū)分析，顯示水電費用此地區(qū)統(tǒng)一上調(diào)；結(jié)合業(yè)務活動分析，顯示已結(jié)束改造事項恢復正常經(jīng)營等。同一項數(shù)據(jù)，不同分析方式指向結(jié)果并不一定相同。

因此，集團企業(yè)需要根據(jù)各項目內(nèi)涵和自身的實際情況，整合預算分析方式，對接不同的業(yè)務系統(tǒng)，形成數(shù)據(jù)的系統(tǒng)內(nèi)部流轉(zhuǎn)、篩選優(yōu)化，簡化常用的系統(tǒng)分析功能，綜合利用圖表報告，提高集團企業(yè)人員進行預算分析的速度、效率和業(yè)務相關性，從而提高集團企業(yè)預算分析結(jié)果的利用率。

（四）預算考核貼近績效考核和實際業(yè)務活動

績效考核具有戰(zhàn)略傳達、經(jīng)營判斷、行為導向、管理預測、員工獎懲等功能，預算考核指標只有緊密貼合績效考核才能發(fā)揮其最大作用。

集團企業(yè)確定總體經(jīng)營目標后，需要為集團企業(yè)度身定做合適的預算考核指標體系。對于某些重要項目，需要通過預測數(shù)量和單價數(shù)據(jù)使預算指標更精確、可量化。預算考核指標體系，包含基本指標、輔助指標和修正指標，集團企業(yè)應當根據(jù)績效考核獎懲制度選擇恰當?shù)木唧w預算考核指標。基本指標直接反映集團企業(yè)經(jīng)營效益，如凈利潤、營業(yè)收入、銷售凈利潤率等；輔助指標間接反映集團企業(yè)經(jīng)營效益，如邊際貢獻、成本利潤率等；修正指標突出反映集團企業(yè)經(jīng)營重點工作，如主要業(yè)務活動的市場占有率、應收賬款回款率等。

在預算編制前，集團企業(yè)的預算管理負責人應和相關責任部門，根據(jù)總部對預算的總體性要求，結(jié)合集團企業(yè)實際經(jīng)營情況，明確集團企業(yè)應當選擇哪些關鍵預算指標以及如何進行績效考核。例如，在保持凈利潤同比增幅原則上不低于營業(yè)收入同比增幅的同時，努力開源節(jié)流從而提高銷售凈利潤率，從總體上優(yōu)化公司經(jīng)營情況；突出成本利潤率，避免出現(xiàn)大幅度低報收入預算或者高報成本費用預算，導致預算過度松弛的情況；重視資產(chǎn)收益率，及時評估預算期內(nèi)將要發(fā)生的重大事項或重大項目，例如改造維修投資預算總金額達到一定金額水平以上的單個項目。

四、結(jié)語

綜上所述，集團企業(yè)通過有效實施全面預算管理，預測未來收益水平，平衡管理收入、支出、利潤和現(xiàn)金流，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營瓶頸，提高集團企業(yè)資源配置效率。針對集團企業(yè)在預算管控實施過程中碰到的困難與障礙，如預算管控流于形式、預算數(shù)據(jù)偏離實際、預算分析過程粗糙影響預算分析結(jié)果準確性、預算考核執(zhí)行難等，集團企業(yè)需要思考和選擇各種建設性的對策和出路，引導集團企業(yè)優(yōu)化預算管理制度的實操性，挑選恰當?shù)念A算編制方式，根據(jù)內(nèi)外業(yè)務循環(huán)優(yōu)化預算分析方法，使預算考核貼近績效考核和實際業(yè)務活動。全面預算管理在具體實施過程中，集團企業(yè)應在參考以前年度實際經(jīng)營情況和達成經(jīng)營指標水平的基礎上，挖掘公司潛力，鼓勵集團企業(yè)內(nèi)部人員積極反饋、詳細分析、努力改進，全面預算管理才具有先進性、科學性、合理性，才能達到集團企業(yè)業(yè)務活動需要，促進集團企業(yè)長久穩(wěn)健發(fā)展。