關于石油企業人工成本管控的研究與探討

陳娟

（陜西長業油氣綜合服務有限公司，陜西 西安 710018）

一、人工成本管控在石油企業運營中的地位及作用

人工成本是石油企業總成本的重要組成部分，是石油企業管理的核心內容，也是衡量企業管理成效的重要指標。目前，石油企業在全世界范圍內都面臨著“寒冬期”，石油價格不斷跌破下線，市場競爭力不斷加劇，為石油企業帶來沉重的打擊和負擔。在日益嚴峻的經濟形勢下，降本增效是石油企業的唯一出路。加強人工成本管控將成為降低企業經營成本、提高經營效益、提升企業國際競爭力的必然手段。通過加強人工成本管控，有利于優化企業資源配置，提高勞動者的綜合素質、專業水平和工作積極性，從而促進和推動企業進行科學、穩定、可持續的發展。

二、石油企業人工成本管理現狀及存在的問題

（一）人工成本管理理念落后，內部管理體系不健全

目前，我國大部分石油企業缺乏對人工管理的科學認知，人工成本管理理念落后，已經不能滿足企業發展的需求。在生產經營、勞資管理過程中，對人工成本概念模糊，依舊沿用傳統的人工成本控制方法，以工資總額管理來代替人工成本管理，一味壓縮、降低人員的工資總額，嚴重打擊到員工的勞動積極性和工作效率，降低了產品品質，從而影響企業的聲譽和效益。

同時，企業內部科學的人工成本管理體系尚未健全，缺乏全面性。人工成本管理是一個全面、系統的管理工程，并不僅僅是財務部門需要面對和重視的問題，更應該涉及企業的每一個層級和部門，需要各個職能部門的共同參與。正是由于對人工成本管理的參與度不夠，才使得人工成本信息在層級和部門之間的傳遞、溝通不暢，不能做到及時共享，極大程度影響到人工成本的對稱性和管理效率，造成了企業資源的盲目、混亂調配。

（二）人工成本總量較大，勞動分配率高

長期以來，受惡劣、艱苦的天然工作環境及我國的歷史沿革和社會因素的影響，石油企業社會負擔十分沉重，一直使用“人海戰術”，除企業自身的員工之外，還存在著大量的計劃外用工，用工隊伍非常臃腫，導致企業不斷加大人工成本支出，這就造成企業人工成本總量較大，占總成本比重過高；同時，計劃體制內的優勝劣汰觀念淡薄，不能有效的鼓勵和提高用工隊伍的勞動積極性，致使勞動分配率較高，投入產出水平一直呈現下降態勢，大大削弱了企業的經濟效益和市場競爭力。

（三）勞動者綜合素質較低，勞動效率較低下

我國石油企業戶外作業勞動者大多受教育程度不高、學習欲望及能力不強，在實際工作中，存在大量錯誤或非科學作業的情況，惡劣環境加之本身綜合素質受限，導致勞動者普遍的主觀能動性不高，而作業區的中高層管理者專業能力、知識儲備不夠，管理方法簡單、粗暴，不能科學指導勞動者規范作業，進一步加劇了勞動者工作積極性下降、勞動效率低下的狀況發生。

（四）人工成本設立名目較多，重合性較高

石油企業大多沒有將人工成本管理從成本管理中剝離出來，沒有成立獨立健全、科學系統的人工成本管理體系。人工成本構成中除基本的工資薪金、社會保險費用、福利費、教育經費、住房補貼外，還存在一些人為可操作的、隨意消耗的其他費用。這部分“其他費用”通過巧立名目、混淆重置、亂開口子等渠道、方式實現，擠占了正常的生產成本，造成企業資源配置混亂、人力物力嚴重浪費。

（五）機構與人員冗繁，加大無效人工成本

當前，大部分石油企業機構設立臃腫，人員配置冗繁，超出了人員配置的適度比例，且管理者尸位素餐、綜合素養不高、業務能力不強、任人唯親，極大程度上抑制普通員工的工作積極性，導致工作中人浮于事、推諉懈怠、效率低下的問題頻頻發生，更增加了人工成本的管理難度，加大了無效人工成本的投入和支出，使企業的經濟效益大為下降。

三、加強石油企業人工成本管理的對策建議

（一）高度重視人工成本管控，將科學管控根植于企業管理理念

高度重視人工成本管控，將人工成本管控根植于企業內部的管理理念當中。通過在企業內大力宣講人工成本管控，加強企業各層級、各部門對人工成本管控的科學認識，使企業管理層和員工將自身利益與企業發展緊密地聯系在一起，增強“主人翁”意識和危機感，自覺參與人工成本管理過程，維護和配合人工成本管控的各項措施在企業內有效實施，為建立人工成本的科學管理體系和自我約束機制奠定堅實的群眾基礎。

（二）將人工成本納入預算管理，控制人工成本總量規模

企業需要將人工成本納入預算管理，實行嚴格的人工成本預算管理體系。根據企業的實際生產經營情況和發展目標、結合國際形勢和行業環境制定適應本企業的人工成本預算編制方案，將企業的優劣勢資源進行調配、整合和優化。通過預算編制方案的統一執行、控制、監督、評估和反饋，將資源需求在企業各級、各個職能部門以及各個工作崗位間進行有效分解，使資源得以合理調整、優化配置，發揮其最大效用，提高資源的使用效率和成本產出效率。

單純從控制人工成本總量規模的目的來看，減少用工量、降低勞動者薪酬是降低人工成本總量的最直接有效的方法，但控制人工成本總量規模不能搞“一刀切”，不能簡單粗暴的降低勞動者薪資待遇水平，而是要求企業在人員用工數量和薪資收入水平之間進行綜合平衡，在符合企業生產運營要求和市場勞動力價格水平的基礎上做優化整合、調控設計，更新用工意識，做到“減員不減薪”。企業應合理控制人工總數、適度減少用工量、科學定崗定編定員、強調作業標準、提高用工門檻，同時加強企業的工資薪酬和職工福利費管理，避免利用降本增效的契機，擅自調整薪酬福利的標準和使用范圍而損害到員工應得權益，應力求達到保障員工薪資待遇水平和擴大企業經營效益的雙贏。

（三）提高勞動者專業水平和綜合素養，實行有效激勵與科學考核相結合

提高勞動者專業水平和綜合素養是實施人工成本管控的重要措施，包括提高基層勞動者的崗位技能、技術水平，中高層管理者的管理能力、知識儲備和高層決策者的決策能力、領導運營水平，而這一切并非一朝一夕的事，需要企業建立人才資源優化配置機制和人才培訓機制，實行長期的人才儲備和培養計劃，在企業內部展開一系列強有力的知識技能培訓、思想道德宣講、專業素質繼續教育等活動，督促勞動者自覺提高其技能和素養。隨著企業技術性人才、知識性人才的比例提高、整體的勞動者素質增強，能有效調動勞動者的主觀能動性和勞動積極性、提高企業生產效率，并且帶動企業由單一的勞動密集型企業向學習型、高效型企業轉化，促使企業內部資源得到優化組合和高效利用，從而為開源節流、杜絕大量人力資源浪費奠定良好的基礎。

勞動者素質和技能的提高，必然帶來勞動表現和生產效率的提高，這就需要建立和完善科學的績效考核系統和機制來加以配合，將用工量和勞動生產率等考核指標納入經營考核，細化勞動者業務指標，客觀評價勞動者的工作表現和成績，對考核優異者給予獎勵，將績效考核結果與崗位調整、薪酬調增、培訓深造等激勵方式直接掛鉤。通過有效激勵與科學考核相結合，調動勞動者的工作熱情，提升企業的積極生產氛圍。

（四）明確支出用途，減少無效支出

嚴格規范人工成本的列支渠道，明確人工成本的支出用途，是實現人工成本管控的必要前提。

首先，企業要加強人工成本的計算、統計和分析，建立科學的核算系統，對企業內部的人力資源進行全面、深入的盤點和清查，掌握對資源儲存的精準數據資料。通過建立人工成本明細臺賬，在企業各層級采用統一口徑、核算指標和標準測算方法，配合精準高效的信息核算系統和輔助核算工具，對人工成本進行精準計算、統計和客觀分析，及時掌握人工成本動態，確保企業獲得及時準確的統計數據，保證人力資源信息在企業內部實現銜接順利、溝通流暢。

其次，在推進人工成本管控的過程中，要明確各項人工成本的支出范圍和方向，掃清不規范分配的直接障礙，避免借巧立名目、擠占渠道、利用“灰色空間”等手段揮霍浪費企業資源，確保減少大量無效支出，使資源在企業得以實現合理流動和有效利用。有些石油企業在運營過程中，經常會出現人工成本列支渠道混亂的情況，除了基本的工資薪金、社會保險支出外，其他列支項目隨意的混淆使用界限。例如，基地為員工日常采買的物資沒有使用上限、不設標準，同時計入福利費和日常消耗；個人在外參與繼續教育及培訓的花銷，列入培訓費用之外，多余部分又擠占福利費渠道；出差期間的費用超限，差旅費超出部分從福利費的口子報批等。以上操作手段都在無形中增加了大量的重復和無效的人工支出，造成了人力物力的極大浪費。對此，企業應該加強監督、管理并且堅決杜絕此類情況發生。

（五）調整組織機構，提高組織機構管理水平和效用

目前，我國石油企業大多部門林立、層級眾多，一些機構長期被投閑置撒，已經失去其最初的設置效用和職能，尾大不掉，成為企業發展的包袱。各層級、部門人員之間互設障礙、溝通交流不暢，嚴重影響工作效率和企業信息的上下傳遞并加重了企業的人工成本。對此，企業應實行扁平化的管理方式，建立高效的組織機構，將企業從繁雜臃腫的組織機構中解放出來，減少管理層級，取締、撤銷失去效用的部門，推行“優勝劣汰”和“崗位責任制”，使企業各級人員加強工作責任心和工作效率，自覺維護企業利益，企業從上到下保持良好的溝通、配合及反饋，最大限度地提高組織機構的管理水平和效用。

面對國內和國際新形勢下的機遇和挑戰，人工成本管控必然成為石油企業需要面對和解決的重要課題。企業應進一步深化人工成本管控措施在內部的實施和推行，實現人工成本的合理控制，提升企業的市場競爭力，為擴大企業的經濟效益而努力。