淺談集團公司資金集中管理存在的問題及應對策略

汪亞紅

（紹興柯橋水務集團有限公司，浙江 紹興 312030）

集團公司資金集中管理，其本質就是各下屬公司的資金集中匯集到集團公司指定的賬戶，由集團總部統(tǒng)一融資、統(tǒng)一調配和管理，主要包括資金存款管理、融資管理、內部結算、支付管理、外匯管理等內容，其中資金集中是基礎，其他各方面都建立在此基礎上的。

在面對日益激烈的市場競爭中，企業(yè)可以通過資金集中管理，進一步優(yōu)化、完善整個集團的資金配置結構，通過資金統(tǒng)一調度，提升集團資金流的周轉水平，提高資金使用效率；通過集團統(tǒng)一融資，可以實時調整集團的債務結構，降低財務風險，從而不斷促進企業(yè)自身的發(fā)展。

一、集團公司實施資金集中管理的必要性

當今經(jīng)濟全球化進程加快，我國市場經(jīng)濟高速發(fā)展，資金集中管理已成為目前企業(yè)內部管理的重要手段之一，資金集中管理中心的成立，對集團公司資金進行統(tǒng)一調配和管理，既提升了財務管控力度，又確保集團公司可持續(xù)發(fā)展。具體表現(xiàn)為以下幾方面：

（一）降低財務風險

通過資金集中管理模式運用后，集團公司可以根據(jù)各下屬公司行業(yè)特點與不同的發(fā)展時期，考慮現(xiàn)有資金及未來的經(jīng)營收支情況，可采用多元化方式融資，特別是在重大投、融資項目上，可以建立動態(tài)機制，根據(jù)自身實力和市場變化情況，可選擇短期、中長期的債務融資或長期的債權融資方式，確保有效提高使用資金效率的同時，又可以降低公司經(jīng)營風險及財務風險。

（二）降低融資成本，提高資金使用效率

各下屬公司在經(jīng)營規(guī)模、盈利程度上都存在一定的差異，促使各單位在取得銀行貸款中也會得到不一樣的融資成本，但通過運用資金的集中管理，一方面可以進一步優(yōu)化資產(chǎn)配置，提升集團總體信譽度，另一方面借助資金集中管理，能夠提升資金流通的靈活性，實現(xiàn)閑置資金的合理使用，降低金融機構融資的要求，為集團統(tǒng)一融資創(chuàng)造更有利條件，從而降低融資成本，也可以實現(xiàn)整個集團內的資金資源整合與宏觀調配，提高資金使用效率。

（三）提高預算管理效率

通過全過程的資金集中管理后，可以實時掌握企業(yè)現(xiàn)金的流向，為企業(yè)指定預算指標提供更準確、科學、合理的數(shù)據(jù)依據(jù)，提高預算指標的準確率，防止在預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)預算不足或和實際存在較大差異，阻礙集團公司的良好運行。同時，有了準確的預算指標，可以科學、合理的制度資金計劃，并根據(jù)計劃有效地進行經(jīng)營支付、投資或融資計劃的實施，在確保實現(xiàn)資金集中管理的目標的同時，進一步提升預算執(zhí)行率，提高預算管理效率，確保集團公司可持續(xù)發(fā)展。

（四）確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

通過資金集中管理，集團公司建立統(tǒng)一的資金集中管理體系，以規(guī)范、嚴謹?shù)馁Y金管理制度及EPR財務管控信息化管理平臺，對整個集團的資金進行全過程的跟蹤管理及監(jiān)督控制，讓集團公司領導實時掌握各下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，為領導決策布局提供依據(jù)，從而確保集團公司戰(zhàn)略目標有效實現(xiàn)。

二、集團公司資金集中管理過程中存在的問題

（一）認識不到位，執(zhí)行效率低

各下屬公司由于對資金集中管理的必要性認識不到位，以為集團公司資金集中管理后，是削弱企業(yè)獨立支配權，限制企業(yè)自主經(jīng)營的權力，特別是集團公司制定統(tǒng)一的資金管理制度及操作流程后，以年初預算指標為基礎，才能制定資金計劃、執(zhí)行經(jīng)營支付等，再加上銀行存貸款余額上報、投資和融資計劃實施均需得到集團公司審批同意后方可實施，再加上需上報集團資料較多，審批流程時間較長，使得下屬公司既增加了工作量，又嚴重企業(yè)其自由度，因此在資金集中管理上，下屬公司往往還存在上交一部分，部分私設 “小金庫”的狀況，使得集中管理的程度不足，執(zhí)行效率低，沒有真正意義上做到資金集中管理。

（二）管理體系與考核制度不完善，管理效率低

資金集中管理實施后，集團公司管理體系不完善以及未對下屬公司建立完善的考核制度，在流程操作上往往存在無法解決的問題，特別是在應收款的回籠上，常處于消極、怠慢的狀態(tài)，沒有按時或積極回籠應收款，各下屬公司的應收款數(shù)額越來越大，回收期越來越長，導致集團公司無法確保正常運行的資金需求。

（三）財務信息化程度較低

集團公司由于沒有建立統(tǒng)一的財務信息化管控平臺，無法及時全面了解各下屬公司的經(jīng)營情況及資金管理情況，集團公司與各下屬公司的信息不對稱，傳輸存在一定的阻礙，使得資金集中管理體系無法推行。同時，信息不對稱導致資金結算與財務數(shù)據(jù)不能保持一致，往往出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象，嚴重影響集團資金集中管理的水平，也制約了公司可持續(xù)發(fā)展。

三、加強集團公司資金集中管理的措施

（一）加強宣傳引導，落實“法人負責制”

一方面邀請大專院校的教授或在大型企事業(yè)單位從事投、融資的高級管理人，給集團公司及下屬公司管理層、相關業(yè)務人員專門培訓資金集中管理，通過教授、專家實例介紹，讓大家從感觀上認識到資金集中管理的重要性。另一方面集團公司對各下屬公司明確工作職責，落實“法人負責制”，即資金集中管理由各公司主要領導親自負責，并成立工作領導小組，明確公司“法人代表”作為第一責任人，落實資金上報、回收及集中管理相關事項，明確職責分工，工作責任到位，確保資金集中管理有效實施。

（二）構建全面預算管理制度

全面預算管理制度是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經(jīng)營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內部管理制度。為此集團公司修訂完善《全面預算管理制度》，建立預算管理體系，明確職責及預算目標，詳細完善預算編制、執(zhí)行控制、調整等方面的要求及流程，確保全面預算管理落實到位的同時，為集團資金集中管理奠定扎實基礎。

（三）建立資金集中管理體系

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及年初制定預算指標，集團公司建立統(tǒng)一資金集中管理體系，明確資金集中管理的要求，具體細化銀行賬戶開設、資金計劃的編制、經(jīng)營收入、經(jīng)營支付以及投資、融資等審批流程各要求。集團公司設計具體業(yè)務管理細則，精簡操作流程，減少不必要的審批手續(xù)，使得下屬公司簡單易懂地完成工作。同時重點關注各下屬公司產(chǎn)品銷售、原材料采購和銀行融資等方面的內容進行監(jiān)管，以達到經(jīng)濟業(yè)務全流程、全方位的監(jiān)督和管理，杜絕私設“小金庫”的現(xiàn)象，提升集團資金集中管理程度。同時，加強對下屬公司相關制度、流程、要求進行宣傳及專題培訓，并跟蹤各企業(yè)履行資金集中管理中內部控制的實際情況，根據(jù)需要進行修正、完善，以實現(xiàn)資金集中管理的管控效果。

（四）建立資金統(tǒng)一賬戶，提高資金使用效率

集團公司資金集中管理后，資產(chǎn)結構可以得到進一步優(yōu)化，資金需求量及現(xiàn)金流入、流出量的規(guī)模也隨之增大。集團公司利用優(yōu)勢，通過“市場化競爭”的方式，與銀行等金融機構完成“低成本”戰(zhàn)略合作，簽訂資金統(tǒng)一賬戶管理協(xié)議，建立集團公司資金管理統(tǒng)一總賬戶，并強制要求各下屬公司可在該金額機關內開設支賬戶，統(tǒng)一管理各下屬公司的內部結算，提高資金使用效率。

（五）建立“財務經(jīng)理委派制”，提升資金集中管理的執(zhí)行力度

將下屬公司財務經(jīng)理集中調至集團統(tǒng)一管理，建立集團“委派制”，一方面可以震懾下屬公司，在思想上能引起高度重視，另一方面財務經(jīng)理由集團統(tǒng)一管理后，集團下達目標、任務能更加有效執(zhí)行，并能指導、疏通下屬公司資金集中管理過程的流程操作，全流程進行監(jiān)督與督促，大大提升資金集中管理的執(zhí)行力度。

（六）強化考核，制定考核目標及任務清單

集團公司應制定《年度經(jīng)濟責任制考核辦法》，明確重點工作，設置考核指標體系、分值權重、激勵機制方面的內容，并將指標進行層層分解，落實責任部門及責任人，從上到下施加壓力，要求各下屬公司增強時間、標準、責任意識，把集團公司下發(fā)的年度重點工作目標及清單作為公司的各項重點工作，制定詳細的工作計劃及時間要求，并落實考核到下屬各部門，列入月度重點工作之中，著重匯報進展情況及存在問題，群策群力解決問題，力爭做到每月有進度，年底有實獎效，強力推動目標任務有效實施。同時，各下屬公司要樹立全局、大局意識，要加強與部門之間、兄弟單位之間、上級部門之間的溝通與協(xié)作，平時加強工作交流，學習借鑒別人的先進經(jīng)驗與方法，并結合自身的特別，不斷加強與改進工作方法，提高工作效率。建立溝通聯(lián)系制度，下屬公司要及時向集團考核部門匯報最新工作情況，集團考核部門定期檢查、督促，并定期出具相關督促情況報告，以便能及時發(fā)現(xiàn)工作中存在問題，通過分析問題才能最終解決問題，確保高質量完成集團資金集中管理的目標任務。

（七）建立ERP財務管控信息化平臺，實現(xiàn)資金全過程信息化管控

集團各下屬公司應建立ERP財務管控信息化平臺，通過以預算上報、審核為源頭，到采購計劃制定、審批，到合同簽訂、履行管理，再到存貨驗收、出入庫管理，最后到資金計劃上報、資金支付、會計憑證填制等等，實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)全周期信息化管控。同一軟件運用、數(shù)據(jù)信息隨著業(yè)務流進展情況實時反映，即可以讓各下屬單位實時了解進展情況，又方便集團公司隨時查閱信息，了解各公司之間經(jīng)營情況，并從中統(tǒng)計大數(shù)據(jù)進行分析，查找不足與經(jīng)營機會，為集團公司制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據(jù)。

四、結束語

經(jīng)濟全球化進展不斷加快，隨著集團公司規(guī)模加大以及經(jīng)濟業(yè)務面的延伸，將對資金集中管理提出更高的要求，集團公司只能結合實際工作情況，進一步優(yōu)化、完善管理體系，實施確實有效的管理措施，才能將資金集中管理的優(yōu)勢體現(xiàn)出來，從而提高資金使用效率，降低成本輸出，提升財務管理水平，促進集團公司健康穩(wěn)定的發(fā)展。