淺談集團公司資金集中管理存在的問題及應對策略

汪亞紅

（紹興柯橋水務集團有限公司，浙江 紹興 312030）

集團公司資金集中管理，其本質就是各下屬公司的資金集中匯集到集團公司指定的賬戶，由集團總部統一融資、統一調配和管理，主要包括資金存款管理、融資管理、內部結算、支付管理、外匯管理等內容，其中資金集中是基礎，其他各方面都建立在此基礎上的。

在面對日益激烈的市場競爭中，企業可以通過資金集中管理，進一步優化、完善整個集團的資金配置結構，通過資金統一調度，提升集團資金流的周轉水平，提高資金使用效率；通過集團統一融資，可以實時調整集團的債務結構，降低財務風險，從而不斷促進企業自身的發展。

一、集團公司實施資金集中管理的必要性

當今經濟全球化進程加快，我國市場經濟高速發展，資金集中管理已成為目前企業內部管理的重要手段之一，資金集中管理中心的成立，對集團公司資金進行統一調配和管理，既提升了財務管控力度，又確保集團公司可持續發展。具體表現為以下幾方面：

（一）降低財務風險

通過資金集中管理模式運用后，集團公司可以根據各下屬公司行業特點與不同的發展時期，考慮現有資金及未來的經營收支情況，可采用多元化方式融資，特別是在重大投、融資項目上，可以建立動態機制，根據自身實力和市場變化情況，可選擇短期、中長期的債務融資或長期的債權融資方式，確保有效提高使用資金效率的同時，又可以降低公司經營風險及財務風險。

（二）降低融資成本，提高資金使用效率

各下屬公司在經營規模、盈利程度上都存在一定的差異，促使各單位在取得銀行貸款中也會得到不一樣的融資成本，但通過運用資金的集中管理，一方面可以進一步優化資產配置，提升集團總體信譽度，另一方面借助資金集中管理，能夠提升資金流通的靈活性，實現閑置資金的合理使用，降低金融機構融資的要求，為集團統一融資創造更有利條件，從而降低融資成本，也可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配，提高資金使用效率。

（三）提高預算管理效率

通過全過程的資金集中管理后，可以實時掌握企業現金的流向，為企業指定預算指標提供更準確、科學、合理的數據依據，提高預算指標的準確率，防止在預算執行過程中出現預算不足或和實際存在較大差異，阻礙集團公司的良好運行。同時，有了準確的預算指標，可以科學、合理的制度資金計劃，并根據計劃有效地進行經營支付、投資或融資計劃的實施，在確保實現資金集中管理的目標的同時，進一步提升預算執行率，提高預算管理效率，確保集團公司可持續發展。

（四）確保戰略目標實現

通過資金集中管理，集團公司建立統一的資金集中管理體系，以規范、嚴謹的資金管理制度及EPR財務管控信息化管理平臺，對整個集團的資金進行全過程的跟蹤管理及監督控制，讓集團公司領導實時掌握各下屬公司的生產經營情況，為領導決策布局提供依據，從而確保集團公司戰略目標有效實現。

二、集團公司資金集中管理過程中存在的問題

（一）認識不到位，執行效率低

各下屬公司由于對資金集中管理的必要性認識不到位，以為集團公司資金集中管理后，是削弱企業獨立支配權，限制企業自主經營的權力，特別是集團公司制定統一的資金管理制度及操作流程后，以年初預算指標為基礎，才能制定資金計劃、執行經營支付等，再加上銀行存貸款余額上報、投資和融資計劃實施均需得到集團公司審批同意后方可實施，再加上需上報集團資料較多，審批流程時間較長，使得下屬公司既增加了工作量，又嚴重企業其自由度，因此在資金集中管理上，下屬公司往往還存在上交一部分，部分私設 “小金庫”的狀況，使得集中管理的程度不足，執行效率低，沒有真正意義上做到資金集中管理。

（二）管理體系與考核制度不完善，管理效率低

資金集中管理實施后，集團公司管理體系不完善以及未對下屬公司建立完善的考核制度，在流程操作上往往存在無法解決的問題，特別是在應收款的回籠上，常處于消極、怠慢的狀態，沒有按時或積極回籠應收款，各下屬公司的應收款數額越來越大，回收期越來越長，導致集團公司無法確保正常運行的資金需求。

（三）財務信息化程度較低

集團公司由于沒有建立統一的財務信息化管控平臺，無法及時全面了解各下屬公司的經營情況及資金管理情況，集團公司與各下屬公司的信息不對稱，傳輸存在一定的阻礙，使得資金集中管理體系無法推行。同時，信息不對稱導致資金結算與財務數據不能保持一致，往往出現“兩張皮”的現象，嚴重影響集團資金集中管理的水平，也制約了公司可持續發展。

三、加強集團公司資金集中管理的措施

（一）加強宣傳引導，落實“法人負責制”

一方面邀請大專院校的教授或在大型企事業單位從事投、融資的高級管理人，給集團公司及下屬公司管理層、相關業務人員專門培訓資金集中管理，通過教授、專家實例介紹，讓大家從感觀上認識到資金集中管理的重要性。另一方面集團公司對各下屬公司明確工作職責，落實“法人負責制”，即資金集中管理由各公司主要領導親自負責，并成立工作領導小組，明確公司“法人代表”作為第一責任人，落實資金上報、回收及集中管理相關事項，明確職責分工，工作責任到位，確保資金集中管理有效實施。

（二）構建全面預算管理制度

全面預算管理制度是根據公司的發展戰略，以現金流量為重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經營活動，并對其實現的業績進行考核與評價的內部管理制度。為此集團公司修訂完善《全面預算管理制度》，建立預算管理體系，明確職責及預算目標，詳細完善預算編制、執行控制、調整等方面的要求及流程，確保全面預算管理落實到位的同時，為集團資金集中管理奠定扎實基礎。

（三）建立資金集中管理體系

根據公司發展戰略規劃及年初制定預算指標，集團公司建立統一資金集中管理體系，明確資金集中管理的要求，具體細化銀行賬戶開設、資金計劃的編制、經營收入、經營支付以及投資、融資等審批流程各要求。集團公司設計具體業務管理細則，精簡操作流程，減少不必要的審批手續，使得下屬公司簡單易懂地完成工作。同時重點關注各下屬公司產品銷售、原材料采購和銀行融資等方面的內容進行監管，以達到經濟業務全流程、全方位的監督和管理，杜絕私設“小金庫”的現象，提升集團資金集中管理程度。同時，加強對下屬公司相關制度、流程、要求進行宣傳及專題培訓，并跟蹤各企業履行資金集中管理中內部控制的實際情況，根據需要進行修正、完善，以實現資金集中管理的管控效果。

（四）建立資金統一賬戶，提高資金使用效率

集團公司資金集中管理后，資產結構可以得到進一步優化，資金需求量及現金流入、流出量的規模也隨之增大。集團公司利用優勢，通過“市場化競爭”的方式，與銀行等金融機構完成“低成本”戰略合作，簽訂資金統一賬戶管理協議，建立集團公司資金管理統一總賬戶，并強制要求各下屬公司可在該金額機關內開設支賬戶，統一管理各下屬公司的內部結算，提高資金使用效率。

（五）建立“財務經理委派制”，提升資金集中管理的執行力度

將下屬公司財務經理集中調至集團統一管理，建立集團“委派制”，一方面可以震懾下屬公司，在思想上能引起高度重視，另一方面財務經理由集團統一管理后，集團下達目標、任務能更加有效執行，并能指導、疏通下屬公司資金集中管理過程的流程操作，全流程進行監督與督促，大大提升資金集中管理的執行力度。

（六）強化考核，制定考核目標及任務清單

集團公司應制定《年度經濟責任制考核辦法》，明確重點工作，設置考核指標體系、分值權重、激勵機制方面的內容，并將指標進行層層分解，落實責任部門及責任人，從上到下施加壓力，要求各下屬公司增強時間、標準、責任意識，把集團公司下發的年度重點工作目標及清單作為公司的各項重點工作，制定詳細的工作計劃及時間要求，并落實考核到下屬各部門，列入月度重點工作之中，著重匯報進展情況及存在問題，群策群力解決問題，力爭做到每月有進度，年底有實獎效，強力推動目標任務有效實施。同時，各下屬公司要樹立全局、大局意識，要加強與部門之間、兄弟單位之間、上級部門之間的溝通與協作，平時加強工作交流，學習借鑒別人的先進經驗與方法，并結合自身的特別，不斷加強與改進工作方法，提高工作效率。建立溝通聯系制度，下屬公司要及時向集團考核部門匯報最新工作情況，集團考核部門定期檢查、督促，并定期出具相關督促情況報告，以便能及時發現工作中存在問題，通過分析問題才能最終解決問題，確保高質量完成集團資金集中管理的目標任務。

（七）建立ERP財務管控信息化平臺，實現資金全過程信息化管控

集團各下屬公司應建立ERP財務管控信息化平臺，通過以預算上報、審核為源頭，到采購計劃制定、審批，到合同簽訂、履行管理，再到存貨驗收、出入庫管理，最后到資金計劃上報、資金支付、會計憑證填制等等，實現了財務數據全周期信息化管控。同一軟件運用、數據信息隨著業務流進展情況實時反映，即可以讓各下屬單位實時了解進展情況，又方便集團公司隨時查閱信息，了解各公司之間經營情況，并從中統計大數據進行分析，查找不足與經營機會，為集團公司制定發展戰略規劃提供依據。

四、結束語

經濟全球化進展不斷加快，隨著集團公司規模加大以及經濟業務面的延伸，將對資金集中管理提出更高的要求，集團公司只能結合實際工作情況，進一步優化、完善管理體系，實施確實有效的管理措施，才能將資金集中管理的優勢體現出來，從而提高資金使用效率，降低成本輸出，提升財務管理水平，促進集團公司健康穩定的發展。