房地產企業并購目標選擇分析

蔣隆海

（福建華夏世紀園發展有限公司，福建 福州 350000）

一、房地產行業并購的原因分析

近年來，國內的地產行業調控政策力度逐步加強，在國內的一二線城市內，制定了限購限價的控制政策，這樣就有效地限制了未來地產行業的增長幅度，也給國內的部分中小型的地產公司帶來生存壓力。小型地產公司的融資資金不足，隨著地產調控政策的加劇，外部融資渠道也會逐步的收窄，這樣就促使中小型的公司不得不去出售公司的部分股權，來獲得一定的發展資金。這時，地產公司就可以利用自身強大的資金運作能力和資金實力，來收購同行業的公司，以擴大公司的市場規模。我國當前的地產行業整體產業結構不夠完善，在地產行業內部公司雖然較多，但是地產行業的發展不夠均衡。并且，國內地產行業是一個多層次的市場，大型房地產公司占有國內大部分的市場份額，然而小型的地產公司卻因為國家調控政策的影響，逐步收窄經營范圍。在未來的地產行業轉型升級，企業需要逐步轉變傳統的粗放式經營模式，進入精細化的管控，那些資金能力薄弱，以及規模較小的地產公司就會被龍頭企業收購，以提高地產行業的集中度。

二、房地產企業并購目標選擇問題分析

（一）公司并購戰略不夠明晰

國內大多數的地產公司都認為并購活動對于單位的經營具有重要的作用，但是國內也有部分地產公司在單位沒有制定相應的并購戰略方案。然而，在當并購機會來臨時，這時地產公司會去開展各類并購項目盡職調查、風險分析和談判的工作，在過去會容易獲得一定的成功。但是盲目投資將容易造成地產公司陷入經營的困局，大幅度地拖垮公司的經營。如果地產公司沒有在單位內部建立相應發展戰略，這樣會在選擇目標時，造成目標企業與自身公司的戰略不夠銜接、也不匹配，也不能夠助推公司戰略的執行，也不能夠形成目標公司與單位之間的協同運作，而影響了并購項目的開展。當前的地產行業內部，也有部分地產公司盲目的擴張去收購其他子公司。地產公司的高層人員經不住外界并購機會的誘惑，而不顧公司整體戰略，這種被短期并購機會誘惑，容易對未來的公司經營帶來嚴重的威脅。例如，國內的融創收購綠城是一個不太成功的案例，盡管融創比較看重綠城的資源，但是綠城的經營理念和發展戰略與融創有著較大區別。并且各公司的文化之間兼容性不強，這樣就造成了互聯網企業不能協同運作[1]。

（二）并購目標的選擇評價指標設計不科學

地產公司開展并購活動期間，其中并購企業的目標的選擇是一個比較復雜的過程。在開展并購的前期，要對目標公司進行一定的調研分析，以及了解目標企業的經營是否與公司的戰略相匹配，以及了解目標公司在經營中的優勢和不足之處，以分析并購活動中潛在的風險。針對這些風險點制定相應的管控措施，這樣才能夠提高公司在并購活動中的成功率。部分地產公司未能夠在并購前期，制定項目并購的評估指標，以及也未能夠結合未來目標公司盈利狀況，進行系統預測分析。

（三）并購的決策體系不健全

在開展并購重組中，公司內部的投資決策體系不完善，對于選擇后期的目標公司來講也比較關鍵。如果公司內部的投資決策機制不完善，在并購機會來臨時，公司不能夠快速做出決策，僅憑高層企業負責人的直觀經驗來進行判斷，這容易造成公司去延誤并購機會，以及高層負責人盲目地投資決策，而給后期的經營活動帶來較大的管理風險。并且部分投資決策人員未能夠去正確客觀地評價并購項目機會，容易造成后期的并購機會流失以及并購項目的失敗。

三、并購目標選擇的策略研究

（一）制定并購戰略

在開展并購活動前期，地產公司要組織單位內部的戰略管理人員來制定未來公司并購戰略規劃方案。此時，戰略規劃制定的一個要對單位內部經營環境進行診斷分析，也要了解地產行業當前所處在的發展階段和外部的競爭狀況。之后，地產公司的管理人員要對單位內部的具體項目經營狀況進行分析，也要梳理單位內部的核心資源競爭力。要研究公司的價值鏈以及公司的各項核心資源關鍵能力狀況，開展地產公司外部的環境分析。根據公司整體戰略規劃，來制定公司的并購戰略。此時，公司可以借助利用SWOT的模型去分析公司內部環境，以及了解公司在經營中所面臨的挑戰、機會、威脅以及公司的優劣勢等，來為公司制定一個比較清晰的并購戰略規劃方案[2]。

（二）并購目標選擇評估指標研究

地產公司開展項目并購期間，選擇目標公司是一個比較復雜的活動，因而就需要公司在單位內部建立系統指標評價體系，以促使單位內部的高層人員準確地把握住并購機會，設計的評價指標要科學合理。能夠對目標公司的經營狀況有準確的分析，此時地產公司可以建立并購信息的初步評估指標。如項目的匹配性評估指標，資源性評估指標，也要在公司內部建立風險評估指標體系。如公司內部的財務風險指標，經營風險指標和并購整合指標，將信息的不對稱風險指標也納入進去。之后，再為公司建立價值評估的指標體系，可應用收益直線法、市場比較法和資產價值評估法等。地產公司要建立戰略的匹配性指標，組織匹配指標和文化匹配指標，也要制定人力資源指標和品牌資源指標以及土地項目資源指標。

（三）企業的盈利能力分析

公司的盈利能力是獲取利潤的重要基礎，無論是企業的投資者、債權人還是企業內部經營層管理人員，都比較關心公司盈利能力，但是公司的盈利能力卻與企業的風險并存，沒有無風險的盈利。在當前外部市場競爭激烈的環境下，公司要想提升盈利能力，需要克服較大的風險和阻力，保持公司平穩運行。

根據目標企業內的財務報表數據來開展分析，其中目標企業的盈利能力指標包含了資產盈利和收入盈利，以及單位內部的凈資產盈利的三大指標。同時，在這每一個指標下方，也會許多細小指標，企業的風險大多分為經營風險、財務風險，其中風險也是影響單位盈利能力提升的一個重要因素。在當前外界市場環境、政策環境不確定的背景下，就有可能會影響到公司的發展，以及影響到公司的還債能力。因而，就要到目標公司進行深入透徹的分析，來研究公司的綜合盈利能力，以便有一個詳細的了解。根據目標公司盈利能力的構成、公司的經營水平以及管理能力狀況，并結合外部的經營環境，來開展盡職調研分析，以此來揭示出目標企業未來的盈利能力水平，進而把控好公司運營中的風險。通過獲得以上的數據信息，來對現有的業務能力進行全面的評估，再分析財務報表，得出企業當前的市值。

（四）公司經營能力的分析

公司在發展當中，會建立起都是不同的經營能力，例如產品生產研發能力、技術能力、產品銷售能力以及人力資源，這些都構成了公司的能力體系。對并購的目標企業開展經營能力的分析，來了解目標公司內的能力構成，能力的大小進行評估，來做出是否開展并購整合的決策。如果并購方收購企業的目的在于擴大公司的規模，形成大規模的產品生產能力，則應該選擇那些技術能力強、設備較多，而且目標企業與公司業務關聯性較大關聯性，來開展并購。如果并購方看重的是未來業務協同效應，則應該將并購的方向放置于，與企業能夠形成互補協調的目標公司內。

（五）建立并購等投資決策體系

公司在單位內部組建獨立的投資決策管理部門，也要在地產公司上層建立投資委員會，然后由專業的投資機構去負責外部并購項目的拓展，以及對并購機會進行深度的研判，進而為高層領導人員提供相應的投資決策依據。此時，地產公司運用先進的投資決策體系，就可以加強并購項目風險的管控，也能夠緊緊地抓住優質并購機會，避免公司喪失機會。此時，公司也要在外部選聘高端的并購人才，利用公司內部資金的優勢和公司的并購能力，來擇優選擇優質的并購機會和目標公司。例如，國內的中梁地產公司就在公司內部組建了并購重組中心，然后優化單位內部的投決策體系。之后，就在地產行業市場上大規模的并購活動，成了國內知名的地產商。在組建并購中心之后，公司的土地儲備面積提升了40%左右，也加快了對國內一二線城市的布局。在未來，只有地產公司優化單位內部的各類投融資體系，才能夠對單位內部的各項并購項目進行深度研判分析。此外，地產公司也要加強對并購企業價值的評估分析研判，利用NAV的價值評估法，來測算目標公司的年度收入和未來的增長空間，也要在公司內部建立相應的并購風險管控體系，加強對并購項目風險識別，減少信息不對稱給并購項目推進帶來的各類風險。此外，也要在整個公司建立財務風險的控制機制，并深度地研讀外部經營市場給公司帶來的風險，要加強對并購項目之后的整合風險分析[3]。

四、結束語

隨著國內地產行業調控力度的不斷加劇，地產公司也會加快并購重組的步伐，在未來地產行業，將有大量的并購機會。此時，地產公司要制定并購戰略規劃，以及對單位內部的投資體系進行梳理，也要制定好項目評估的指標體系，加強對目標公司的研究分析，減少后期項目并購中的風險。此外，地產公司要以實際的經營狀況作為基礎，來整合單位內部的各項資源，以集中去推動優質并購項目的開展。在公司內部建立并購的目標選擇模型，及建立相應的并購管理體系，還要制定未來公司的評估價值指標體系，以增強對目標公司的了解。公司也要在開展并購活動前期，制定相應的目標選擇管理流程，以及目標公司的評估模型。