高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)和接班人培養(yǎng)

熊 濤

（北京能源集團(tuán)有限責(zé)任公司，北京 100022）

引 言

進(jìn)入21 世紀(jì)以后，隨著加入世界貿(mào)易組織、建設(shè)上海自由貿(mào)易區(qū)等舉措的開(kāi)展，國(guó)家對(duì)外開(kāi)放的大門深度打開(kāi)，中國(guó)企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激勵(lì)，因?yàn)槠髽I(yè)不僅面臨國(guó)內(nèi)企業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)，與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)由間接逐步轉(zhuǎn)化為直接競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的生存壓力越來(lái)越大。在這種情況下，企業(yè)的管理凸顯出十分巨大的作用，具體可以分為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和接班人的培養(yǎng)等等。一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)可以為企業(yè)帶來(lái)豐富的創(chuàng)意和極大的生產(chǎn)力，創(chuàng)造出很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而一個(gè)優(yōu)秀的接班人則可以在企業(yè)平穩(wěn)過(guò)度的同時(shí)，幫助企業(yè)跨越式、創(chuàng)新式發(fā)展，可以維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并可以創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們把企業(yè)的管理展開(kāi)來(lái)看，分別分析高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)和接班人培養(yǎng)。

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)是建立于團(tuán)隊(duì)這一概念之上的。首先，團(tuán)隊(duì)一般被認(rèn)為是一些人為了共同的目標(biāo)，而進(jìn)行組合，在組合中每個(gè)人承擔(dān)不同的角色，積極貢獻(xiàn)自己的力量。而高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)則是團(tuán)隊(duì)的更高級(jí)的形式，它是一種目標(biāo)明確、領(lǐng)導(dǎo)有效、分工清晰、溝通積極和互相協(xié)同的團(tuán)隊(duì)形式，比一般的團(tuán)隊(duì)更有生產(chǎn)力，更有凝聚力。比如，起初的央視欄目組的高績(jī)效化改革就給欄目組節(jié)目的收視率和收視人群帶來(lái)了很多的變化。

接班人培養(yǎng)，對(duì)于企業(yè)而言是可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)保證，一個(gè)穩(wěn)定有序的傳承會(huì)給企業(yè)帶來(lái)最低限度的內(nèi)部損耗，而一個(gè)不合格的接班人，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的未來(lái)。對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，董事長(zhǎng)或者CEO 的更換，也是十分重要的問(wèn)題。國(guó)有資產(chǎn)是屬于全體人民的財(cái)產(chǎn)，代理人有責(zé)任和義務(wù)維護(hù)好全體人民的財(cái)富，并創(chuàng)造出更多更大的財(cái)富，對(duì)于宏觀經(jīng)濟(jì)和社會(huì)穩(wěn)定發(fā)揮著巨大作用。

因此，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)和接班人培養(yǎng)是兩個(gè)重要的企業(yè)管理問(wèn)題，特別是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和創(chuàng)建者年齡的增長(zhǎng)，這兩個(gè)問(wèn)題的重要性愈加凸顯。哪個(gè)企業(yè)能更好地解決好這兩個(gè)問(wèn)題，就可以在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中具有更大的優(yōu)勢(shì)。

一、當(dāng)前高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)和接班人培養(yǎng)存在的難點(diǎn)

（一）高績(jī)效團(tuán)隊(duì)缺乏清晰的目標(biāo)

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)相對(duì)于一般團(tuán)隊(duì)而言，擁有著更為清晰的目標(biāo)，這是團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。這里面有兩個(gè)含義，首先對(duì)于團(tuán)隊(duì)總體而言，有沒(méi)有設(shè)立明確的目標(biāo)，這樣才能產(chǎn)生共同的凝聚力；其次，就是成員們對(duì)目標(biāo)是否有一致的認(rèn)識(shí)，有了一致的認(rèn)識(shí)才是開(kāi)展合作的起點(diǎn)。但是，從當(dāng)前的情況來(lái)看，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)這一塊的現(xiàn)狀并不是很令人滿意。從全國(guó)范圍來(lái)看，很多時(shí)候企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)是根據(jù)某一臨時(shí)需要而產(chǎn)生的，人員從企業(yè)各個(gè)部門調(diào)配過(guò)來(lái)，迅速組成團(tuán)隊(duì)。這樣的團(tuán)隊(duì)，人員情況比較復(fù)雜，人事關(guān)系也不簡(jiǎn)單，這種時(shí)候一般會(huì)由企業(yè)內(nèi)部高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)人事關(guān)系，但是對(duì)于目標(biāo)的解析以及分解所需要的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)并不具備，這個(gè)時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)自上而下對(duì)目標(biāo)的不明確，各個(gè)人員對(duì)目標(biāo)的分解、階段性任務(wù)和各自角色并不清晰，導(dǎo)致高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的失效。這種情況在國(guó)有企業(yè)更為常見(jiàn)，因?yàn)樵趪?guó)有企業(yè)內(nèi)部層級(jí)更加森嚴(yán)，看官銜而不看專業(yè)度，這種時(shí)候?qū)I(yè)學(xué)者對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員缺乏指揮權(quán)，而具有指揮權(quán)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)又缺乏專業(yè)知識(shí)，這種時(shí)候團(tuán)隊(duì)的失效程度更加的大。

（二）高績(jī)效團(tuán)隊(duì)缺乏績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)懲

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的合作起點(diǎn)來(lái)自于相互的信任，這是源自于團(tuán)隊(duì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)的不同。團(tuán)隊(duì)面對(duì)的是一個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題，而問(wèn)題的解決需要很多的知識(shí)，一個(gè)人的知識(shí)面和專業(yè)技能很難將整個(gè)項(xiàng)目覆蓋，這個(gè)時(shí)候就需要很多人在一起團(tuán)結(jié)合作，信任就顯得尤為重要。但是，在項(xiàng)目初期信任可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的合作，但是長(zhǎng)久的合作并不僅僅靠信任。信任源自于心理預(yù)期，當(dāng)項(xiàng)目一個(gè)階段成果展示出來(lái)時(shí)，在結(jié)果偏離預(yù)期時(shí)，團(tuán)隊(duì)卻沒(méi)有對(duì)績(jī)效進(jìn)行考評(píng)和獎(jiǎng)懲，信任并不會(huì)再持續(xù)。就目前的現(xiàn)狀而言，企業(yè)對(duì)于績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)懲的認(rèn)識(shí)或者重視程度還不夠。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)結(jié)果存在著不對(duì)稱的偏好，對(duì)于好的結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為自己領(lǐng)導(dǎo)有方，但是對(duì)于差的結(jié)果，就會(huì)從團(tuán)隊(duì)成員身上來(lái)找答案。這樣的不對(duì)稱，使得團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效考評(píng)成為一紙空文。同時(shí)，因?yàn)橐恍┲卮笫录R時(shí)組建的團(tuán)隊(duì)的存續(xù)期也不會(huì)很長(zhǎng)，企業(yè)也沒(méi)有積極性花很高的成本，建立規(guī)范科學(xué)的考評(píng)。但是久而久之，因?yàn)榭荚u(píng)和獎(jiǎng)懲的不到位，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效會(huì)大幅度下降，無(wú)法發(fā)揮出高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)。

（三）接班人缺乏對(duì)本企業(yè)的認(rèn)識(shí)

對(duì)于私營(yíng)企業(yè)而言，接班人的培養(yǎng)對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要作用，可是現(xiàn)實(shí)的情況是私營(yíng)企業(yè)接班人的現(xiàn)狀不容樂(lè)觀。首先，我們可以經(jīng)常在媒體上看到對(duì)于“富二代”的大量負(fù)面報(bào)道，不少的“富二代”還沉浸在財(cái)富的盛宴之中，對(duì)于接班這個(gè)大事還沒(méi)有認(rèn)識(shí)。其次，有不少私營(yíng)企業(yè)主會(huì)送孩子去國(guó)外讀書(shū)，學(xué)習(xí)工商管理，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理框架，然后改進(jìn)自己的公司。這種心愿是很好的，但是實(shí)際的成效卻是比較差。家族企業(yè)的接班人在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家學(xué)習(xí)的管理知識(shí)，需要很強(qiáng)的制度背景來(lái)支撐，并不能簡(jiǎn)單的移植過(guò)來(lái)。“先進(jìn)的”并不一定是適合的。這樣的對(duì)企業(yè)的所改造，會(huì)造成管理工具在國(guó)內(nèi)的水土不服，并不能達(dá)到學(xué)以致用的預(yù)期。再者，就是家族企業(yè)接班人較少的從基層開(kāi)始鍛煉，往往一開(kāi)始就從比較高的職位進(jìn)行發(fā)展，而且提拔速度很快，缺乏對(duì)其整個(gè)成長(zhǎng)周期的磨練。即使在部門鍛煉中，很多其他的部門或者部門主管領(lǐng)導(dǎo)由于其特殊身份，并不會(huì)如實(shí)的對(duì)其施加管理，反而為對(duì)其諂媚，這樣接班人接收到的企業(yè)信息更為虛假。以上種種現(xiàn)象，共同反映了一個(gè)問(wèn)題，就是私營(yíng)企業(yè)接班人缺乏對(duì)自身企業(yè)的足夠認(rèn)識(shí)。對(duì)于國(guó)有企業(yè)接班人而言，情況類似。國(guó)有企業(yè)接班人往往由上級(jí)組織部門進(jìn)行任命選拔，為了防止近親繁殖，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)空降的特征，從其他政府管理人員中選擇優(yōu)秀的接班人，然后直接調(diào)入國(guó)有企業(yè)任職。這樣也會(huì)形成接班人對(duì)現(xiàn)有公司缺乏認(rèn)識(shí)的情況發(fā)生。

（四）接班人缺乏必要的崗位鍛煉

企業(yè)的接班人需要對(duì)企業(yè)具有完整的認(rèn)識(shí)，而這個(gè)認(rèn)識(shí)需要很長(zhǎng)時(shí)間的積累才能完成。對(duì)于國(guó)有企業(yè)接班人而言，信息不了解是一個(gè)因素，但是對(duì)崗位缺乏鍛煉也是一個(gè)因素。不同的企業(yè)涉足不同的行業(yè)，需要不同的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)和專業(yè)技能，在空降這種現(xiàn)象下，對(duì)必要崗位的鍛煉是比較缺乏的。雖然上級(jí)組織部門可以設(shè)置門檻，但是上級(jí)組織部門對(duì)企業(yè)的真實(shí)情況和崗位特點(diǎn)也缺乏足夠的了解，因此所謂的設(shè)置門檻也時(shí)常會(huì)失效。因此，通過(guò)所謂門檻來(lái)選擇的接班人，也不一定會(huì)經(jīng)歷過(guò)企業(yè)真實(shí)需要的崗位鍛煉。這樣會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不少的成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于私有企業(yè)而言，則是體現(xiàn)為火箭提撥，上升速度過(guò)快。對(duì)于熟悉一個(gè)崗位而言，需要很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)體會(huì)，來(lái)了解，但是火箭提撥卻僅僅看到了崗位鍛煉的形式，卻忽略了實(shí)質(zhì)，那就是對(duì)崗位在公司不同時(shí)期和公司架構(gòu)中的作用體會(huì)不深刻。這樣導(dǎo)致的結(jié)果，也會(huì)為企業(yè)帶來(lái)很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、加強(qiáng)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)和接班人培養(yǎng)的對(duì)策和建議

（一）建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)清晰的目標(biāo)

清晰的目標(biāo)對(duì)一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的績(jī)效具有很大的作用，因此著重建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的清晰目標(biāo)是達(dá)到高績(jī)效的第一步，也是重要的起點(diǎn)。我們?cè)谏衔目梢钥吹剑捎趫F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)技能的缺乏是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不能產(chǎn)生清晰目標(biāo)的重要原因，因此建議設(shè)置雙重領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架，首先由企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)作為團(tuán)隊(duì)總的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)掌握企業(yè)的具體管理背景和當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)講解，也負(fù)責(zé)獎(jiǎng)懲和協(xié)調(diào)人事關(guān)系，特別是對(duì)國(guó)有企業(yè)而言；其次，是企業(yè)選派一位或多位外部專家學(xué)者，作為團(tuán)隊(duì)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)進(jìn)行分析、分解和委派，對(duì)于任何的環(huán)節(jié)和流程不了解，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)可以充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢(shì)，為團(tuán)隊(duì)成員講解清晰透徹，與此同時(shí)每一個(gè)人的績(jī)效考核向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而不再向總的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。這樣，就可以解決專業(yè)度上的問(wèn)題。對(duì)于團(tuán)隊(duì)開(kāi)展過(guò)程中的很多技術(shù)問(wèn)題，由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)即專家學(xué)者進(jìn)行指導(dǎo)和考核，而一旦涉及到獎(jiǎng)懲，則由團(tuán)隊(duì)總的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行協(xié)調(diào)，總的領(lǐng)導(dǎo)者不考慮所謂的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有職務(wù)因素，完全根據(jù)專家學(xué)者建議進(jìn)行獎(jiǎng)懲。通過(guò)這種方式，使得企業(yè)的目標(biāo)完整清晰的傳遞給每一個(gè)人。

（二）建立健全高績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)懲措施

信任可以促進(jìn)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間協(xié)同優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，那么我們應(yīng)該更加維護(hù)和珍惜團(tuán)隊(duì)成員們之間的信任，防止信任缺失為團(tuán)隊(duì)合作帶來(lái)的不良后果，特別是當(dāng)團(tuán)隊(duì)合作需要比較久的時(shí)間時(shí)。企業(yè)應(yīng)該由專家學(xué)者來(lái)設(shè)置績(jī)效目標(biāo)和人力資源部門設(shè)置獎(jiǎng)懲。不少團(tuán)隊(duì)的組建是臨時(shí)性的，或者是應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，這樣的情況發(fā)生時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)工作考評(píng)的專業(yè)知識(shí)，因此不能簡(jiǎn)單由企業(yè)內(nèi)部人力資源部門來(lái)主導(dǎo)，而是應(yīng)該靠第三方的專家學(xué)者。但是對(duì)于獎(jiǎng)懲而言，企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門對(duì)個(gè)人更加了解，因此，由人力資源部門進(jìn)行獎(jiǎng)懲更能有針對(duì)性。對(duì)于一些團(tuán)隊(duì)合作期間比較短的企業(yè)呢，也應(yīng)該建立合理的獎(jiǎng)懲和考評(píng)體系或者規(guī)范。在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，跨部門或者跨層級(jí)的團(tuán)隊(duì)合作越來(lái)越重要，也會(huì)越來(lái)越頻繁，設(shè)置考評(píng)體系，有利于團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)久的高績(jī)效考慮，也使得企業(yè)員工對(duì)參與各種新型的團(tuán)隊(duì)提供更高的積極性。公正合理的獎(jiǎng)懲也可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的管理氛圍，為企業(yè)開(kāi)展其他管理工作產(chǎn)生正的外部性，提供便利。

（三）加強(qiáng)接班人的內(nèi)部培訓(xùn)提高對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)

一般而言，對(duì)于接班人的培訓(xùn)有內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。對(duì)于接班人缺乏對(duì)本企業(yè)的認(rèn)識(shí)這一現(xiàn)象來(lái)看，往往是過(guò)度重視外部培訓(xùn)，輕視內(nèi)部培訓(xùn)導(dǎo)致的結(jié)果。外部培訓(xùn)一般是指家庭教育、學(xué)校教育和在其他企業(yè)的實(shí)習(xí)工作經(jīng)歷，是為接班人積累自身人力資本的重要途徑，特別是學(xué)校教育或者是海外名校教育，被很多企業(yè)所看重，認(rèn)為接班人在越好的大學(xué)讀過(guò)書(shū)，其自身的水平會(huì)更加的高，對(duì)企業(yè)的管理能力也會(huì)更高，這是一種對(duì)于名校的偏見(jiàn)。內(nèi)部培訓(xùn)是指接班人在企業(yè)內(nèi)部一步一步的輪崗和升遷，這種培訓(xùn)是接班人詳細(xì)了解企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)難點(diǎn)都在于基層和管理層級(jí)的設(shè)置，只有詳細(xì)了解了企業(yè)的特征，才能更好的對(duì)企業(yè)進(jìn)行因地制宜的管理。外部培訓(xùn)是一個(gè)光鮮的履歷，可以為接班人提供更高的視野，但是那些經(jīng)驗(yàn)終究是屬于那些其他成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，并不一定是每一個(gè)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)一些案例可以增加對(duì)外部環(huán)境的認(rèn)識(shí)，但是內(nèi)因才是決定成敗的關(guān)鍵，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)才是創(chuàng)新出符合于企業(yè)的管理工具，以此來(lái)提高企業(yè)的績(jī)效。對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，可能上級(jí)組織部門需要花費(fèi)更多的精力去發(fā)現(xiàn)和挖掘出更加熟悉行業(yè)和企業(yè)的候選人，因?yàn)榱私馄髽I(yè)，才能管理企業(yè)。比如方太集團(tuán)的“三三三制”接班人培養(yǎng)方案，第一個(gè)三年是接班人主管企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)，熟悉企業(yè)的生產(chǎn)線和創(chuàng)新線，觀察和激發(fā)接班人的潛力；第二個(gè)三年，是接班人掌握經(jīng)銷權(quán)，逐步管理渠道和產(chǎn)業(yè)鏈；最后的三年是逐步完全放權(quán)的三年。這樣使得接班人有9年的時(shí)候來(lái)比較充分了解自己的企業(yè)。

（四）增加接班人必要的崗位鍛煉

接班人對(duì)企業(yè)信息的不了解花時(shí)間可以彌補(bǔ)，通過(guò)調(diào)研等等，但是缺乏對(duì)崗位完整的認(rèn)識(shí)，卻不是輕易就可以彌補(bǔ)的。對(duì)于私有企業(yè)而言，應(yīng)該選擇讓接班人更早的接觸到企業(yè)，跟著企業(yè)去成長(zhǎng)，讓他了解崗位的全貌和管理層級(jí)的全貌，減少火箭提撥，增加崗位體驗(yàn)的時(shí)間，這樣才有利于接班人對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)，才能降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，上級(jí)組織部門應(yīng)該擴(kuò)大同行業(yè)一把手的空降比率，同行業(yè)中會(huì)使得接班人對(duì)企業(yè)本身的崗位設(shè)置和管理層級(jí)有更深入的體會(huì)，否則會(huì)出現(xiàn)接班人對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況無(wú)法掌控的現(xiàn)象出現(xiàn)。

結(jié) 語(yǔ)

在日益競(jìng)爭(zhēng)加劇的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)積極加強(qiáng)內(nèi)部管理建設(shè)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)和接班人培養(yǎng)是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理提供了兩個(gè)新的思路，它們可以為企業(yè)的高績(jī)效和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供保障，為企業(yè)的發(fā)展護(hù)航。但是，這兩個(gè)管理工作當(dāng)前效果不盡人意，作為企業(yè)本身應(yīng)該更加加強(qiáng)這二者的建設(shè)。比如，為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建立明確目標(biāo)，雇傭更為專業(yè)的專家學(xué)者作為執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)來(lái)考核績(jī)效和處理問(wèn)題，建立更加完善和完備的考評(píng)體系和獎(jiǎng)懲措施，為團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行合理計(jì)量和獎(jiǎng)懲；對(duì)了培養(yǎng)接班人，企業(yè)應(yīng)該更加重視接班人企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)，減少火箭提撥，增加接班人在企業(yè)內(nèi)部的成長(zhǎng)時(shí)間，這樣可以增加接班人對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理層級(jí)和崗位的認(rèn)知，為創(chuàng)新管理流程和管理工具打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。通過(guò)這兩個(gè)重點(diǎn)管理領(lǐng)域的改進(jìn)，企業(yè)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)走的更遠(yuǎn)，更加有優(yōu)勢(shì)。