建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理

呂遠紅

（深圳市新啟源實業(yè)發(fā)展有限公司，廣東 深圳 518000）

一、全面預(yù)算管理在建筑施工企業(yè)的重要性

（一）有效降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險

建筑施工企業(yè)普遍存在企業(yè)經(jīng)營方向及目標不明確現(xiàn)象，在運營的過程中過度追求短期經(jīng)濟效益，對企業(yè)發(fā)展缺乏科學(xué)的規(guī)劃；另外很多施工企業(yè)老板都是包工頭出身，老板一言堂現(xiàn)象普遍，很多重要的企業(yè)決策都使企業(yè)處于高風(fēng)險狀態(tài)。利用全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營決策，可以有效降低企業(yè)風(fēng)險。

（二）有效降低企業(yè)資金風(fēng)險

施工企業(yè)一般都面臨較大的資金壓力，需承擔(dān)不同程度的墊資才能承接項目。在目前的經(jīng)濟形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)負債普遍較高，施工企業(yè)經(jīng)常面臨工程回款困難的情況，但資金壓力卻很難轉(zhuǎn)移給上游單位。主材鋼筋、混凝土的供應(yīng)商強勢，以及農(nóng)民工工資保證金政策的實施，都使上游工程款難以拖欠。上下游資金不平衡因此帶來了資金流的高風(fēng)險，利用全面預(yù)算對企業(yè)資金流進行預(yù)判，能為企業(yè)經(jīng)營決策提供有效保障。

（三）有效提高企業(yè)利潤

建筑施工企業(yè)利潤日益下降，目前土建施工項目的行業(yè)平均凈利潤一般在3%左右。全面預(yù)算管理可以提高企業(yè)管理水平，通過創(chuàng)收控支，從而提高企業(yè)利潤降低企業(yè)風(fēng)險。通過預(yù)算企業(yè)可以選擇性的將資源傾向高收益項目，精簡低收益甚至負收益的項目，在一定的資金及人員規(guī)模的情況下，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。全面預(yù)算管理可以調(diào)動員工參與企業(yè)經(jīng)營的積極性，提高員工的創(chuàng)新能力，企業(yè)運用有效的創(chuàng)新方案創(chuàng)造更高的利潤。

二、建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）缺乏全面預(yù)算管理體系

目前建筑施工企業(yè)在預(yù)算編制、預(yù)算控制及執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核的全過程中普遍缺乏有效的組織及制度體系做支撐。首先在組織體系上沒有成立專門的預(yù)算管理委員會，使得預(yù)算工作不受重視，缺乏監(jiān)督；其次多部門參與全面預(yù)算各環(huán)節(jié)的管理流程、審批權(quán)限和控制體系等方面的制度建設(shè)十分匱乏，預(yù)算目標常常止步于項目施工單位的總體目標，并未融入項目生產(chǎn)經(jīng)營活動中進行層層分解，上下聯(lián)動性不強。全面預(yù)算管理能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，明確各個部門職能工作，逐級分配任務(wù)，將工作有效的落到個人。

（二）全面預(yù)算編制的方法不當(dāng)

目前建筑施工企業(yè)多采用增量預(yù)算法編制全面預(yù)算，仍然沿襲基于過去幾年年度變量，來預(yù)算本年數(shù)據(jù)。但是這種方式容易受過去財務(wù)狀況的束縛，導(dǎo)致預(yù)算指標不合理，脫離實際情況，使預(yù)算指標難以施行。

預(yù)算指標是全面預(yù)算管理的根本，制定有效的預(yù)算指標是全面預(yù)算管理的根本目標。如何運用科學(xué)的方法來制定合理指標，也成為預(yù)算管理工作的難點。

（三）缺乏預(yù)算調(diào)整過程

預(yù)算管理是個動態(tài)過程，國家政策、市場環(huán)境等因素不斷變化，使原預(yù)算與實際情況不斷發(fā)生偏離，需不斷進行預(yù)算調(diào)整。但大多數(shù)企業(yè)一旦確定預(yù)算就不再進行調(diào)整，最終造成預(yù)算與實際脫節(jié)，無法進行預(yù)算控制及執(zhí)行。

預(yù)算執(zhí)行部門在項目部，為了及時完成項目進度等目標，超預(yù)算等現(xiàn)象在預(yù)算執(zhí)行中普遍存在，公司職能對預(yù)算監(jiān)控不到位，信息傳導(dǎo)不及時，往往是在財務(wù)審核付款后才發(fā)現(xiàn)，已無法改變超預(yù)算情況的發(fā)生，導(dǎo)致預(yù)算控制及執(zhí)行流于表面。

（四）缺乏預(yù)算考核與激勵

全面預(yù)算目標最終落實到各業(yè)務(wù)部門，更加需要全員的參與。大多數(shù)企業(yè)沒有把預(yù)算的執(zhí)行情況列入績效考核，對全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況缺乏考核獎懲，導(dǎo)致員工不重視預(yù)算執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行容易偏離實際且難以實現(xiàn)全面預(yù)算目標。

三、完善建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

（一）制定精準的企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)的長遠發(fā)展目標需要管理者進行精準的定位，以及制定合理的在不同期間的實施計劃，全面預(yù)算管理將企業(yè)的短期戰(zhàn)略目標數(shù)據(jù)化，為實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標夯實基礎(chǔ)。在企業(yè)經(jīng)營方向，傳統(tǒng)建筑行業(yè)利潤不高，全面預(yù)算需對企業(yè)經(jīng)營方向提供指導(dǎo)；擴寬企業(yè)多方面發(fā)展，在園林、裝飾、材料等相關(guān)方向進行新的擴展，打造建筑全產(chǎn)業(yè)鏈。園林、裝飾、土方等業(yè)務(wù)雖然規(guī)模普遍較小，但都具有投入低、周期短、產(chǎn)出快、且利潤率高的特點。施工企業(yè)可以利用土建業(yè)務(wù)優(yōu)勢，在其他相關(guān)業(yè)務(wù)上實現(xiàn)新的突破，做大做強園林、裝飾、土方等高收益業(yè)務(wù)，同時攤薄單位人工成本，降低企業(yè)費用率。精準企業(yè)戰(zhàn)略定位，打造企業(yè)品牌效應(yīng)。施工企業(yè)可在資金實力、專業(yè)團隊、管理能力、服務(wù)能力等方面，選擇其中幾項進行深入開發(fā)，確定好企業(yè)的品牌定位，有助于提高企業(yè)品牌的市場認可度，而企業(yè)品牌認可度可以為企業(yè)不斷創(chuàng)收。

（二）建立并完善預(yù)算組織體系及制度體系

企業(yè)全面預(yù)算的水平依賴于組織體系及制度體系的完善程度。在組織體系上可將涉及企業(yè)收支的所有部門納入全面預(yù)算組織，成立預(yù)算管理委員會。在制度體系上各職能部門相應(yīng)制定企業(yè)收入、成本、費用及稅金預(yù)算，預(yù)算管理委員會根據(jù)同行業(yè)及本企業(yè)歷史指標進行最終審核，確認全面預(yù)算目標；在過程中根據(jù)項目實際情況進行動態(tài)調(diào)整，并在此基礎(chǔ)上做好預(yù)算控制及執(zhí)行，保證全面預(yù)算目標的實現(xiàn)。

（三）利用科學(xué)的方法編制預(yù)算及進行預(yù)算調(diào)整

1.采取資金預(yù)算與利潤預(yù)算相結(jié)合的辦法。施工企業(yè)必須重視資金預(yù)算，因為資金鏈的健康與否決定了企業(yè)的生死存亡；一旦企業(yè)資金鏈斷裂，且無法獲得新的籌資，就會面臨死亡。只有制定合理的利潤目標，且保證健康的資金鏈，才能保證企業(yè)健康發(fā)展并實現(xiàn)長期目標。因此在預(yù)算編制時需要把資金預(yù)算與利潤預(yù)算相結(jié)合，統(tǒng)一數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑及標準，在做好收入、成本、費用、稅金及凈利潤預(yù)算的同時，做好資金收付款及應(yīng)收應(yīng)付款的預(yù)算。如何將資金預(yù)算與利潤預(yù)算相結(jié)合，具體預(yù)算環(huán)節(jié)如下：首先招采部門預(yù)算已承接及擬承接項目；然后工程部門制定三級節(jié)點計劃；接著根據(jù)節(jié)點計劃，成本部門預(yù)算各項目的產(chǎn)值成本，行政及人力資源部門預(yù)算各職能及各項目的費用支出，融資部做好融資及還款預(yù)算；最后財務(wù)部審核并匯總所有部門數(shù)據(jù)，做好各項目稅金預(yù)算，測算出企業(yè)收入成本費用及利潤，并測算出企業(yè)資金收付款情況。

2.科學(xué)運用零基預(yù)算法及滾動預(yù)算法相結(jié)合的方法。打破固有的增量預(yù)算法及固定預(yù)算法占主導(dǎo)的壁壘，科學(xué)運用零基預(yù)算法及滾動預(yù)算法相結(jié)合的預(yù)算編制方法，將項目全過程預(yù)算與年度預(yù)算相結(jié)合，提高預(yù)算可靠性。

3.利用年中調(diào)整及動態(tài)成本法及時進行預(yù)算調(diào)整。為防止全面預(yù)算目標脫離實際，采取企業(yè)整體目標的每年年中進行一次調(diào)整，單項目的收入及成本每月進行一次動態(tài)成本預(yù)算的調(diào)整，利用年中調(diào)整與動態(tài)成本法兩相結(jié)合的辦法，做好預(yù)算調(diào)整工作，保證全面預(yù)算目標的可靠性。年中預(yù)算調(diào)整主要針對企業(yè)整體當(dāng)年度的經(jīng)營目標，分析上半年預(yù)算執(zhí)行情況，并對下半年市場環(huán)境、材料及人工的供求關(guān)系等因素進行預(yù)測，在此基礎(chǔ)上對全年預(yù)算目標進行調(diào)整，使年度預(yù)算目標更具有可執(zhí)行性。動態(tài)成本法主要針對各項目全過程的產(chǎn)值成本及利潤情況，核算已發(fā)生的產(chǎn)值成本，對未發(fā)生的產(chǎn)值成本情況進行測算，對有異常的項目發(fā)出預(yù)警，對可能存在大額虧損的項目及時發(fā)現(xiàn)及時糾偏。年中調(diào)整與動態(tài)成本法相結(jié)合，能夠及時掌握各項目及年度目標的實施情況，及時調(diào)整預(yù)算目標，使預(yù)算管理更加精準。

（四）重視預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行

1.建立完善預(yù)算考核獎懲機制。全面預(yù)算目標的實現(xiàn)依賴于企業(yè)對預(yù)算控制及預(yù)算執(zhí)行的有效性，預(yù)算管理委員會應(yīng)建立合理的、公正的、透明的考核評價標準和激勵及懲罰措施，促進職工或部門養(yǎng)成節(jié)約成本、提高經(jīng)濟效益的主動性。預(yù)算考核需對考核指標及標準進行通盤考慮，避免出現(xiàn)員工為了實現(xiàn)考核目標損害企業(yè)利益，擾亂企業(yè)管理秩序的行為。預(yù)算考核獎懲機制可采取試運行的方式，不斷發(fā)現(xiàn)問題及改進制度，可以聘請外部專業(yè)機構(gòu)進行專業(yè)化測試后再運行。且在實際運行后也需要專人負責(zé)后續(xù)的完善及改進，避免因小失大。

2.預(yù)算控制及執(zhí)行人人參與。提高員工的主人翁精神，在預(yù)算全過程尤其是在預(yù)算控制及執(zhí)行階段，人人參與，人人有責(zé)。

（五）重視預(yù)算分析

1.每月組織預(yù)算會議分析預(yù)算差異。每月進行預(yù)算執(zhí)行差異的分析，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營及運營中存在的問題，以及原預(yù)算目標的可靠性，并及時對企業(yè)的經(jīng)營及運營進行糾偏。預(yù)算管理委員會每月進行會議組織，加強企業(yè)管理層及員工對全面預(yù)算工作的重視，有效利用全面預(yù)算管理企業(yè)。預(yù)算差異分析需要由多部門參與，各部門分析各自指標差異原因，再向預(yù)算管理委員會匯報，預(yù)算管理委員會進行綜合分析后向管理層匯報。預(yù)算差異分析能夠總結(jié)過去經(jīng)營及運營成果，并預(yù)判未來的經(jīng)營數(shù)據(jù)，指導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展。

2.利用預(yù)算差異分析加強風(fēng)險控制。預(yù)算差異分析不能流于表面，需深挖差異原因，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)外部環(huán)境變化，制定一套科學(xué)精準的內(nèi)部控制體系，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營。企業(yè)的風(fēng)險控制包括預(yù)判風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險及解決風(fēng)險，預(yù)算差異分析能夠?qū)︻A(yù)判風(fēng)險及發(fā)現(xiàn)風(fēng)險提供強有力的數(shù)據(jù)支持，因此需與風(fēng)險部門聯(lián)動，加強企業(yè)風(fēng)險控制能力。

3.打造預(yù)算管理專業(yè)團隊。利用現(xiàn)代信息技術(shù)制定全面預(yù)算管理方案，通過專業(yè)培訓(xùn)及全面預(yù)算管理方案的培訓(xùn)，提高各專業(yè)管理部門的專業(yè)能力及預(yù)算管理能力，及時進行工作理念及知識體系的更新，打造一個專業(yè)能力及管理能力都強的預(yù)算管理專業(yè)團隊，預(yù)算管理專業(yè)團隊在各部門中有效而扎實地應(yīng)用全面預(yù)算機制。

四、結(jié)束語

綜上所述，施工企業(yè)同步做好利潤及資金的預(yù)算管理，建設(shè)并完善預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行及分析、預(yù)算考核的完整體系，能指導(dǎo)企業(yè)健康的經(jīng)營及運營，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險，提高企業(yè)的市場競爭力。