關于加強國有企業內部控制的思考

蔣海霞

（長治首鋼生物質能源有限公司，山西 長治 046031）

一、國有企業內部控制的重要性

內部控制是企業為控制經營風險，實現經營目標而實施的為實現企業或股東資產安全、降低企業經營風險、防范或杜絕各類舞弊行為發生等控制制度，主要是為了提高企業盈利能力和管理效率，提升行業競爭力、企業公信力和外部形象。在企業管理中起到了越來越重要的地位。

一是，結合自身面臨的外部和內部經營環境和針對自身存在的問題制定適合本身特點的內部控制制度和流程，避免出現領導一人審批，缺乏內部控制制度和流程而出現的因缺乏相關支撐信息，無法對事件的合理性做出判斷或疲于應付、高度集權等局面。

二是，內部控制活動由具體的部門和個人實施，并按照職責進行控制和考核，使內部控制起到真正的作用，避免關鍵責任人相互推卸責任，使內部控制流于形式，無法找到有章不循、有制度不依的相關人員，更無法保證內部控制的有效性。

三是，有效把握企業資源。采取建立統一的客戶檔案和客戶關系管理系統，同一筆業務由兩人以上人員共同參與，適當進行崗位輪換和加強財務對業務過程的控制等過程，將部分人手中的客戶資源轉化企業資源，使客戶認的是企業而不是某個人，保持企業持續穩定發展。

二、目前國有企業內部控制存在的問題

（一）缺乏規范的公司法人治理機構

公司治理是內部控制的制度環境，一個良好的內部控制系統只有在完善的公司治理環境中才能真正發揮它的作用。但我國的內部控制普遍比較薄弱，原因之一就是沒有健全的公司結構。主要表現在管理層責權不清，缺乏科學的決策機制，普遍存在一人身兼數職現象。例如，一人兼任董事長和總經理職務、一人兼任董事長和黨委書記、未單獨設置監事會主席，而是由企業紀委書記或黨委副書記兼任等，董事會成員與經理層人員的高度重合，限制了董事會、監事會獨立行使權力的職能，使董事會、監事會形同虛設，無法真正發揮獨立履職、三權監督的作用。尤其是還存在以下的公司機構：公司由甲乙兩個股東組建而成，各占50%的股比，董事會成員5名，董事長由乙公司的董事長兼任。其中3名董事來自甲股東，另2名董事來自乙股東。設1名監事，由乙公司在職員工兼任。公司高管人員5名，總經理由甲公司副總經理兼任，另外4名副總經理：其中1名來自甲股東，另3名來自乙股東。這樣的設置使該公司在重大事項的決策上一般依賴于股東，難以形成公司自身董事會的意見或建議。當兩個股東意見不一時，該事項只能被擱置，直接影響公司的規劃與發展。

（二）風險評估不被重視

近幾年，大部分國有企業按國資委要求建立了內控風險管理制度，企業領導也對風險有了初步認識，但風險意識依然比較薄弱，有的企業只是由財務部門起草并執行風控管理制度，還沒有真正將企業的風險管控工作前移至業務部門，也并未對有可能存在的風險進行評估和預防，出現了當風險來臨時，手足無措或任由損失發生而無能為力。

（三）監督作用未充分發揮

國有企業外部主要通過國資委來監督，但由于國資委力量十分有限，也缺乏專業人員和科學的標準，不能形成有效地外部監督。內部監督方面，一方面雖然大部分國有企業按照公司法規定，都設置了董事會、監事會和經理層并且在公司章程中明確了董事會、經理層和監事會的權利和職責，表面上看形成了三者相互牽制、相互制約、相互監督的局面，但在實際運行過程中，董事會成員和監事會監事的人員構成因企業而異，造成董事會、監事會無法準確履職，有的單位甚至出現未嚴格執行章程中的相關規定，一年都沒有召開一次董事會，使得董事會成員、監事會成員無法真正獲悉公司的重大決策事項，形同虛設。另一方面內部審計雖可以提高內部控制的執行有效性，但有的企業未設立專門的審計機構，直接把這個任務分派給財務部門，有的企業即使設置了審計機構，但其他部門認為內部審計限制了自己的經營自主權，削弱了部門權力。致使內部審計部門缺乏獨立性和權威性，有的企業僅側重于財務審計，并未延伸到業務審計的層面，且大多持“理論上重要，計劃中次要，實際上不要”的認識，無法真正發揮審計的監督作用。

（四）缺乏系統的內控體系

內部控制體系設計不完善、不合理仍是我國國有企業內部控制中存在的問題，有的企業只注重內部控制的最基本操作，沒有歸納總結形成完整的內部控制體系。有的企業只強調事后控制，遇到非常事件才開始緊急采取補救措施，并沒有提前建立自我防范和約束機制，不注重事前的預防和控制。有的企業認為內部牽制、內部監督就是財務內部控制，缺乏相關內控制度，沒有從流程上進行環環相扣設計，相關的預算管理、人力管理、績效管理、物資管理等制度相對欠缺。

三、完善國有企業內部控制的對策

（一）完善內部治理結構

一是規范和完善董事會的運作，在公司內部治理結構中，董事會作為股東和經營層的橋梁，如何行使好經營決策和監管職責尤為重要，如何實現依據股東的意志委托實現對資產的保值和增值，如何授權經營層開展各項經營活動并對其實施有效地監督與控制也是有些董事會面臨的管理難題。董事會治理水平的高低反映了公司治理水平的高低，直接代表公司整體的管理水平。一方面要董事會要嚴格按照公司法和章程規定提請按時召開股東大會，規范董事任免規則，明確董事會的權利范圍，堅決杜絕董出現事長兼任總經理以及董事會成員與經理層人員高度重合的現象，將董事會和經理層之間的委托代理關系真正建立和完善起來。另一方面建立健全董事會議事規則，優化董事會的人員素質和結構，提高董事會的經營決策管理水平和業務素質，完善董事對公司的義務和責任，強化董事會的決策支持，確保經營目標與公司的發展方向保持一致。

二是強化監事會的作用。首先要在制度上保證監事要知事。要允許監事作為旁聽者參加董事長或總經理召集的除董事會以外的工作會議；要求財務部門定期向監事會報送有關財務報表等。其次要適當增加外部監事和專職監事，減少內部監事的人員數量，優化監事會的成員結構，使監事會更具獨立性。

三是規范經理層的運作機制。首先要杜絕將董事長與總經理一人擔任，經理層逐漸被邊緣化的現象，切實保證經理行使按照公司法、章程和董事會決議的法定權力，任何組織和個人不得干涉。其次通過完善經理聘任制和建立薪酬激勵制度，使經理人員的利益與公司的經營效果直接掛鉤。

（二）建立健全風險控制系統和評估系統

一是建立健全風險組織體系。設立專職部門或確定相關職能部門履行全面風險管理的職責，企業風險管理職能部門定期檢查和檢驗各部門和業務單位風險管理工作實施情況，評估風險管理策略，評價跨部門和業務單位的風險管理解決方案，提出調整或改進建議，出具評價和建議報告，及時報送企業總經理。二是風險管理部門應定期或不定期收集風險管理信息，進行風險識別、風險分析和對企業各項業務管理及其重要業務流程進行風險評估，建立一套適合本企業的風險評估體系。

（三）強化內外部監督作用

一是，充分發揮監事會的監督職能，不僅要進行財務監督還要進行業務監督，充分發揮對監管企業的參會權、知情權和檢查權，隨時要求董事會和經理人員糾正違反公司章程的越權行為，還要與企業其他內部監督主體密切配合，形成監督合力。

二是，成立專門的內部審計機構并保持其獨立性和權威性，企業主要負責人切實加強對內部審計工作的領導保證，支持內部審計人員依法履行職責，由審計機構直接向審計委員會負責并報告其審計工作，并且實現逐步由事后審計為主向事前審計和事中審計為主，由財務審計向管理審計、風險評估轉變，充分發揮內部審計的作用。

（四）構建嚴密的內控體系

一是，加強內部控制環境建設，對現有的內部機構進行梳理，明確職責權限，形成各司其職、相互制約的工作機制，避免職能交叉、缺失或權責過分集中。培育適合自身特色的企業文化，通過潛移默化的方式引導和規范企業員工行為，增強員工的責任感和歸屬感，加強內部控制知識在員工之間普及和推廣，提高員工對內部控制體系建設的重要性和必要性的認識。

二是，構建適合自身的內部控制制度，首先從各管理部門抽調專業骨干人員對現有的管理流程和制度進行梳理，對照內部控制建設要求，查缺補漏，以促進企業內部管理能力和企業凝聚力為目的，綜合公司的實際運行情況與員工的工作能力和水平情況，將每一項工作都明確到直接負責人、明確到部門的工作范圍、制定出科學的、完善的、可行性高的符合公司實際的管理制度，使得公司的一切工作都有制度可以依循，達到逐步完善內部控制運行機制，保持企業良好的運行狀態。

三是，建立科學有效的激勵機制，并加大對內部控制制度實施情況的檢查與考核力度。為保證企業內部控制制度的有效實施和不斷完善，企業必須制定相配套的物質或精神激勵政策，按一定時間段對內部控制制度的執行情況進行檢查與考核，針對執行效果和豐收在的問題不斷修改或調整有關控制環節和措施，促使內部控制更適合企業發展和日趨合理有效。

總而言之，加強企業內部控制，對于提高企業的整體運營管理水平，提升企業的市場競爭力，防范和控制企業的財務風險和經營風險發揮著重要作用，也日漸成為企業維持生產經營活動的正常開展以及在長遠時期內實現可持續發展的重要保障。