企業集團財務共享服務中心建設研究
——以Z企業集團為例

蔣紹楨

（捷邁（上海）醫療國際貿易有限公司，上海 200051）

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務（Financial Shared Service，簡稱FSS）作為一種新的財務管理模式，正在許多跨國公司和國內大型企業集團中興起與推廣。財務共享服務中心的建立最初源于一個很簡單的想法：將集團內各分公司某些事務性的功能，如會計賬務處理、員工工資福利處理等，集中處理，以達到規模效應，降低運作成本。根據埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立財務共享服務中心的跨國公司，平均降低了30%的財務運作成本。

二、企業集團財務共享服務中心建設的意義

（一）有利于精簡冗長的部門架構

大型企業集團和跨國公司一般會在旗下各子公司或者不同國家設立獨立的財務部門來處理日常的事務。這樣會導致：公司的結構復雜且工作重復率高；勞動力成本增加，公司無法將這部分的資金投入于更為需要的項目或者商品研發，不利于企業的資源最優化；公司的架構復雜不利于企業的效率。

而財務共享中心通過集中化的管理，將重復類的工作進行重組合并，大大節約了運營成本，提升了工作效率，能夠使有限的資源投入利潤率更高的項目，實現企業的利潤最大化。

（二）有利于流程標準化

大型企業集團和跨國公司一般都有嚴謹的內控流程和公司制度，而每個獨立的財務部門也有其對應的財務流程。因此，由于各自不同的流程導致結果的不一致，提升了財務風險，引起項目開展的困難性。財務共享中心提出的主要理念就是流程的標準化。不論你在哪個國家或者地區，大家適用同樣的財務制度，規避了差異化導致員工對政策的混淆、項目進度的延遲和財務風險，極大地提高了工作效率。

（三）有利于線上文檔的管理

財務部門作為公司的“守門員”，承擔了公司日常運營的文檔管理工作。而如何能夠高效和合理地進行文件的管理是一個非常重要的工作。財務共享服務中心一般是一家外聘的服務機構，可以提供更為專業的文檔管理服務。文件的管理模式采用線上和線下的方式，更利于文件的調取和查閱，節省了大量為了翻閱資料所耗費的時間和精力。財務人員能夠投入更多的時間于高附加值的工作和優化內控。

三、企業集團財務共享服務中心存在的問題

Z企業集團是一家500強的跨國醫藥企業，業務涉及全球，主要從事醫藥產品的出售和醫療教育培訓業務。隨著企業不斷地擴大和業務的擴展，目前的運作模式無法滿足企業的需求，因此，在全球化的大背景下，集團于2017年與一家供應商簽訂了財務共享服務的協議，該供應商一直從事于醫藥行業的外部服務業務，屬于業內知名企業。根據協議，該供應商主要負責Z企業集團在亞洲和歐洲地區的應收，應付，員工報銷和總賬的服務。

通過3年的運行，發現存在以下問題：

（一）異地化管理問題

共享服務中心的辦公地點位于大連，而Z企業集團的總部在上海，因此，面臨著如何更好地進行異地化管理的問題。其中主要的問題是文件的傳輸。目前采用的模式是文件掃描至系統后，共享服務中心線上審核，但是在實際運營中發現有文件遺漏掃描和遺失的情況，導致由于付款的延遲產品推廣和醫學培訓活動無法按時舉行和文件遺失造成財務損失。此外，由于異地的原因，員工只能通過郵件或者電話的形式解釋，這個時間可能比面對面的溝通更加耗時。

（二）財務共享中心人員的能力問題

財務共享服務中心的員工主要是當地人員，而Z企業集團作為跨國集團涉及的業務寬泛且復雜，并且還有國際間的賬務處理，對于員工的個人能力要求較高和語言的要求。為了使項目運行順利，在項目運行前，Z企業集團的員工需要花費大量的時間做流程的梳理，優化、溝通和協調，使整個亞太區所有的財務政策和流程趨向于標準化，以利于財務共享中心的同事理解和執行。之后做前期的培訓和指導。在項目運行期間，首先，由于工作的復雜性，服務中心員工在規定的時間內無法獨立完成所有的工作，導致了財務結賬的超期。其次，由于對公司的經營性質和政策的不熟悉，賬務出錯，導致公司每月運營費用出現較大的波動，不利于費用的控制，且無法正確評估每月的運營狀況和后續項目的投入決策，最后，由于工作的難度較高，導致財務共享中心的同事經常加班和處理文件的積壓，因此，員工的離職率居高不下，達到75%左右。

（三）使用成本上升

Z企業集團的最終目的是利潤的最大化，為了達成這個目的，集團通過合并、增加產品線、提高產品質量和售后服務來擴大市場占有率。因此，為了滿足這些需求，整個集團的工作量會同比增加。而財務共享中心作為一個外部的服務公司，計價模式是根據服務公司的工作量來測算，當工作量上升后，服務費用也會同樣的增加，這與當時啟用財務共享服務中心的初衷背道而馳。

（四）潛在的轉換成本

如前文所述，由于工作的復雜化程度高和涉及面大，導致人員流動頻繁。如果項目無法繼續進行，勢必本公司需要重新招聘員工，人力成本會增加，且新員工在適應期間，老員工必須承擔更多的工作和指導工作。同時，財務數據的交接和安全轉移也是需要考慮的問題：如果項目繼續進行，但選擇了另外的服務公司，那之前制定的所有流程和細節需要重新地商討。Z企業集團的員工需要重新適應新的操作流程。

無論是哪種方式，都會造成潛在的轉換成本產生和勞動力成本的增加，其金額可能預計會較大。

（五）信息網絡系統不健全

財務共享服務中心的辦公地點在二、三線城市，由于基礎建設的不發達，導致網絡延遲甚至是斷線，尤其在財務結賬周期的過程中，生成一個憑證預計需要20-30分鐘，使后期的財務審閱時間非常的緊迫，以至于無法做到精細化的財務分析，不利于公司的中長期發展。

四、企業集團財務共享服務中心建設的改進建議

（一）公司內部組建財務共享服務中心

當初建立財務共享服務中心的初衷主要是降低公司的勞動力成本，一般適用這個新模式的是大型企業集團和跨國公司為主。這種類型的企業主要覆蓋在一線城市，而財務共享服務公司為了滿足降低成本的概念，其工作場所是在二線城市，甚至是三線城市。從人員的能力來說，一線城市的人員對新事情的接受度和對問題的解決能力都是最優秀的，反應最敏捷的，這也是二、三線城市目前無法達到的。因此，在公司內部組建財務共享服務中心的模式，從前期來看，投入的成本會比外聘公司的多，但是從中長期的角度來說：首先，整個服務中心團隊的穩定度高；其次，為本公司提供服務的效率和問題處理能力突出；最后，未來公司版圖擴張導致的業務量激增，其費用的增加也會小于外聘公司。此外，人員的招聘是由本公司負責，對于招募人員的各方面要求會更能滿足職位的需求。

（二）低附加值的工作轉移

筆者建議可以將流程化依賴程度較高的工作外包。首先，這部分的工作變化不大，只需要按部就班的操作和仔細的審閱即可，利于外部同時能夠盡快地掌握。其次，由于工作的靈活性不大，對員工的要求也相對較低，會大大降低財務共享服務中心團隊的離職率，利于團隊的穩定。最后，由于工作的復雜程度不高，更加偏向于流水線的操作，所以服務費用也可以和外部公司溝通要求降低，利于公司將資金流向于更需要的業務，實現資源的最優化配置。

（三）推進系統化的管理

公司可以開發一些系統進行日常運營管理，以代替手工處理，比如價格管理、訂單系統和物流平臺等。打破業務單位使用系統在空間和時間上的限制，提高財務數據的有效性和準確性。財務共享服務中心可以每周召開服務會議，集中分析工作的狀況和面臨的問題，企業可以給予改進的意見和制定科學的整改方案。同時財務共享中心可以建立客戶投訴管理部門，聽取客戶的意見和需求，來完善內部的流程和不足，滿足客戶的需求。

（四）提高流程的標準化程度

首先，公司通過事前的控制，例如員工的培訓和創建Excel的模板等模式，來降低手工調整的頻次。其次，公司本部通過審閱目前的財務工作流程來增加標準化的程度，例如：每月都會發生的費用制作一張清單，列明對應的科目，成本中心，金額和截止日期，共享中心的同事可以根據這份清單安排工作時間，大大減少了延遲和出錯率。下一年度開始后，審閱之前的預提清單以做修改。最后，由于Z企業集團的財務中心同時服務于亞洲和歐洲區域的企業，可以通過開發一個統一的系統、使用同樣的財務政策和使用同樣的科目編號來滿足日常的工作，采用同樣的標準不會使財務共享服務中心的同事混亂，也不會造成理解上的偏差。

（五）考慮員工的發展

隨著財務共享中心的概念不斷地深入，企業集團應該考慮改變運營模式。集團之前的需求主要是降低勞動力成本，因此成立財務共享服務中心的初衷就是依靠廉價的勞動力和集中管理模式來控制成本。而隨著全球化步伐的加快，國與國之間的貿易聯系越來越緊密，舊模式已經無法滿足目前企業的需求，現在更多的企業對優秀人才的渴求越來越強烈，因此，筆者建議財務共享中心應該考慮引進更為優秀的員工，且公司原來的員工可以增加專業知識的培訓來提供自身的業務水平。同時，也可以考慮定期換崗來增加團隊內部的流動率，這樣降低離職率，保證團隊的穩定。

五、 結束語

綜上所述，財務共享服務中心是隨著時代的改變而生成的一種新型的管理模式。雖然目前還有很多的不足和缺陷，但隨著越來越多的企業的啟用和逐步地完善，從長遠來看，能夠全面的提升企業的競爭力。