汽車零件制造企業成本管控研究

熊建玲

（上海汽車粉末冶金有限公司，上海 201908）

一、汽車零件制造企業成本管控的重要性

《企業財務通則》第三十六條中明確要求“企業應當建立成本控制體系”，實行“全員管理和全過程控制”。

（一）成本控制是企業實現目標的直接途徑

企業價值最大化的最直接衡量指標是利潤，而增加利潤的最直接的方法就是以最小的成本獲得最多的收益。汽車零件企業市場受限于主機廠或部件企業，市場規模不受控，且低速增長已成為汽車市場的新常態，成本控制就成為增加盈利和可持續發展的根本途徑和保證。

（二）成本控制是企業增強抗壓能力的重要手段

首先，中國汽車業從高速發展轉為平穩發展，甚至下滑態勢，價格戰加劇，降價的壓力必然傳遞到零件制造企業。其次，伴隨汽車市場的發展，中國零件制造業也是蓬勃發展，形成了國有、外資、民營等不同汽車零件制造企業之間的激烈競爭，而這種競爭主要以價格競爭為主導。最后，汽車零件企業在汽車業價值鏈中居于不利的地位，下游是掌握談判主導權的部件廠和主機廠，而上游的原材料供應商大多也處于談判的主導地位，因此在價格談判中處于不利的地位。面對價格競爭壓力，必然要求企業能持續降低成本。

（三）成本控制是企業發展的根本物質基礎

一方面成本節省或成本避免可以為企業增加盈利，提供持續發展的物質基礎；另一方面，為未來發展進行的成本投入又能為企業發展獲得新的發展機會，“為了省錢而花錢”，通過短期內一些合理支出，可以實現長期地、大量地削減開支，保證企業更好的發展。

（四）成本控制是企業風險控制要素和手段

成本理念貫穿于企業內控體系的許多要素，成本管控也是內控體系的重要內容，是抗風險能力的重要指標和手段。在成熟的市場競爭環境中，良好的盈利能力和正常的現金流是企業生存和發展中抗風險能力的重要保障，而這些優勢的獲得，成本控制不可或缺。汽車零件制造業正逐步進入微利時代，企業必須主動加強成本管控，持續降低成本，才能有效控制風險，行穩致遠。

二、汽車零件制造業成本管控過程中面臨存在的問題

（一）缺乏積極進取的成本管控意識

在考核上企業往往更側重于產出方面指標，如產值、收入、利潤等指標，而忽視投入方面的指標，如成本費用方面的指標，導致員工關心的是生產了多少產品，基本不考慮是否可以用更節省的方式生產；研發人員引以為傲的是產品交樣了、批產了，而基本不計算投入了多少模具、多少材料；企業管理人員對于成本管控缺乏足夠的重視，束縛于“成本無法再降低”的傳統思維定式，沒有形成成本降低潛力無極限的思想意識。

（二）汽車零件企業成本管控自主性低

汽車零件企業在汽車業價值鏈中居于不利的地位，下游是掌握談判主導權的部件廠和主機廠，而上游的原材料供應商大多也處于談判的主導地位。國內零件企業多數是來圖加工、來樣加工，原設計基本都是外國公司或外資企業，國內企業自主設計比例很小，定價的主動權掌握在客戶手中。汽車零件企業固定資產投入大、產品認可周期長、企業主動調整產品缺乏靈活度，固定成本管控難度大。汽車零件企業材料和工藝的變動都需要汽車廠家的認可，變動成本管控難度大。

（三）沒有形成立體的成本管控體系

成本控制是一個龐大的系統，涉及企業經營管理的全方位。現代企業成本管理目標從著眼于追求生產成本降低，轉向更具深度和廣度的“用戶滿意”層面，成本管理方法不再單純地以產品價值為中心，而是將非價值管理的手段融合其中，從戰略性的視野，立足于市場來實施全面的成本控制。在成本管理方面，很多企業陷入誤區，企業往往重視制造成本的控制而忽視了對研發成本、營銷成本、服務成本等產品生命周期成本的控制；重視對構成企業生產流程的某一單項活動的成本分析，而忽視了從各項作業活動之間聯系的高度來管控企業成本；只重視企內部的成本控制，而忽略上下游之間整個價值鏈的成本控制。

（四）沒有采取精細的成本管控方法

傳統成本核算方法大多采用定額比例法，難以準確核算產品的實際成本，難以及時發現偏差和準確對癥下藥；傳統的成本管理方式無法將標準成本和實際成本系統集成，不能準確分析差異，不利于成本決策。目前產品成本定額制定和產品報價逐步運用了作業成本的方法，但實際成本核算大多并未采用同樣的成本核算方法，導致實際成本與目標成本脫節或差異大，無法對成本的持續改進提供精確的指導。

三、針對以上問題的對策措施

（一）培育無極限的企業成本管控文化

成本文化是現代成本管理中的一個最為基本的立足點，現代成本管控具有追求極限的“理想性”特征。成本文化的普遍建立有賴于公司管理層的提倡、強有力的制度約束、管理人員的以身作則和員工素質的普遍提高，還需要建立適當的利益機制、約束機制和監督機制與之配合。首先，進行成本知識全員培訓，結合員工崗位工作進行成本培訓，讓員工認識到人人與成本息息相關；其次，實施圍繞業務的成本預算，將成本預算與部門或員工的業務緊密相關聯，利用現代IT技術，將成本控制的理念、方法、規章制度融入各部門的業務管理和業務過程之中，融入企業員工的頭腦中，讓員工切身體會到成本無處不在；最后，強化成本考核與激勵，培養員工的成本意識，形成節約成本與控制成本的觀念，認識到成本是可以控制的、成本與每個人相關。總的來說，應當貫徹全員、全過程和全環節的原則，自上而下和自下而上，才能把成本控制工作落到實處，取得實效。

（二）貫徹戰略成本思想實施成本源流控制

汽車零件企業面對特殊的競爭環境，在成本管控方面面臨諸多限制，要求企業必須主動而為。首先，在宏觀層面，貫徹戰略成本的思想，投資決策方面更多考慮前瞻性和通用性，加強與客戶的聯合開發，提高產品定價的話語權，與供應商形成一定程度的戰略合作，搶占資源優勢；在中觀層面，貫徹創新理念，主要是技術和管理創新，在材料國產化和新工藝方面進行研究和策劃，在生產方式上采用自動化和智能化；其次，貫徹源流控制的思想，立足于預防，挖掘成本降低潛力形成成本避免，早期避免成本的發生，對開發階段、產品制造階段和使用階段發生的成本設定目標值進行先期控制，或者說是在限定成本條件下進行設計，將成本管理的視野全面轉換到產品開發、設計階段，針對目標成本將價值工程分析方法與作業成本方法結合為一體運用。

（三）構建立體的成本管控體系

第一，從橫向來看，完整意義的目標成本應該是從業務過程上游至下游的全生命周期過程中為實現目標利潤的最大容許值。以產品全生命周期目標成本為起點，貫徹成本節省和成本避免兩種基本思想，以產品生命周期業務過程為對象，目標成本控制對象既包括業務過程中游的生產目標成本，如制造目標成本、物流目標成本和營銷目標成本，也包括業務過程上游的開發設計目標成本，還包括業務過程下游的消費目標成本，包括使用目標成本、維修保養成本和廢棄目標成本；第二，從縱向來看，不能只是從企業內部來推行成本管控，而需要整合供應商、客戶和企業整個產品價值鏈，貫徹“三贏”的理念，從更高層面進行成本管控的頂層設計，形成產業鏈的系統競爭力；第三，從更深層次來看，采用作業成本法實現成本和成本管控精細化，從深層構造上解決成本管控的著力點問題，細化流程和作業，分析作業的深層成本動因，從微觀執行層次上精細化成本核算、分析和控制。通過結構性成本動因分析進行基礎經濟結構層面的戰略性選擇，分析解決配置的優化問題，引導具有源流的、前饋的成本避免創新控制；通過執行性動因分析業績目標，解決績效提高問題，服務于成本節省的改善控制。

（四）采用精細化的作業成本管控

這是成本管控的微觀和執行層面，主要包括核算方法和信息技術的應用。一是采用作業成本法進行核算和管控。由于汽車零件制造企業在設備、工藝和材料革新上的限制，成本管控的重點主要在于精細化，作業成本法將作業（工藝）、資源（人、設備、物料）和成本動因（效率）較完美結合，可以做到產品成本精細化，因此作業成本法是汽車零件制造企業成本管控的理想選擇。汽車零件制造企業生產過程基本都是以設備為載體經過不同的工藝生產零件，因此可以用相同的思路進行作業成本的考慮。可以根據產品工藝BOM，按工藝確定作業點，以作業點使用的設備歸集各種資源，用工時將作業點成本（工和費）分配到產品；同時根據材料BOM，按物品重量或數量分配到產品。二是在信息技術層面，需要運用IT技術，構建成本策劃、核算、分析和預算系統。由于數據量比較龐大，傳統的方式無法完成，必須運用信息技術，將標準成本系統（成本策劃或報價系統）、核算系統和成本預算系統集成，可以統一運用作業成本法進行核算、分析、預測、報價。

四、結束語

成本管控是企業一個永恒的課題，對于面臨整車廠、原材料供應商和競爭對手這三重壓力的汽車零件制造企業而言，成本管控更是關乎企業生存和發展，尤其是由于在汽車產業鏈中的特殊地位，常規和單一的成本管控方法無法有效解決汽車零件制造企業的成本管控問題，企業需要根據材料、裝備、工藝、信息等技術的發展，以及企業經營管理的發展階段，選擇適合企業的成本管控方法，并持續改進，不斷提高競爭力和盈利水平。