基于戰略導向的全面預算管理體系重塑分析

莫瑩穎

摘 要：本文以某集團公司情況為依據，首先對預算管理概念與必要性進行了概述，然后對預算管理情況進行了細化分析，最后綜合考慮多方因素，提出了切實可行的體系重塑策略，包括循環體系、調控體系等，供有關人員參考。

關鍵詞：全面預算管理;戰略導向;體系重塑

一、預算管理內涵分析

1.概念

戰略指的是管理者以實現目標為主旨，結合企業情況所實施的規劃，通常被用來對愿景及使命進行表達。而全面預算管理指的是將預算目標作為主要導向，借助編制、執行、控制預算等活動，使企業現有資源得到有效整合，為經營與管理效率提升提供支持的管理方式。

2.必要性

預算管理強調以集團公司戰略目標為依據，通過全面監控活動預算的方式，提高資源配置的科學性。除特殊情況外，預算管理和企業戰略的關系均為相輔相成。若企業戰略缺少預算管理作為支撐，其價值通常難以實現;若管理支撐缺少為自身提供引導的企業戰略，則無法使管理目標得到準確體現，集團公司競爭力也會受到影響。可以說，在戰略導向下，對預算管理體系加以優化，可使集團公司擁有全面管理的基礎。由此可見，從集團公司的角度來說，對以戰略為導向的管理體系進行完善，具有重要的現實價值。

二、預算管理情況

根據所掌握資料可知，集團公司所開展日常工作主要涉及以下內容：其一，對集團公司所適用預算管理制度進行擬定，向董事會上報;其二，對實施年度預算的方案進行編制，使預算布置更加科學;其三，以集團公司所提出戰略目標為依據，完成編制預算的相關工作;其四，對預算初稿進行預審，提出適合的修改意見;其五，對預算草案進行匯總，以委員會所提出意見為依據，調整預算草案;其六，實時跟蹤并監控所下達指標的執行情況;其七，對預算執行情況進行全面監控，確保預算目標實現。

而預算管理所表現出的特點，主要是人本化、系統化與戰略化，只有對企業現有資源進行充分整合，才能使其價值得到充分發揮。由此可見，預算管理要求有關人員以戰略目標為依據，劃分并落實權責。但是，部分企業仍然面臨內容缺失的情況，導致全面預算被賦予的協調功能難以在企業內部實現。

除此之外，制約預算管理及相關工作開展的因素還有人員認知，仍然有部分人員將編制置于控制、考評之上，導致企業即使擁有完善的編制，也難以獲得良好的執行效果。可以說，預算并不具備直接改善經營的功能，要想使企業獲得更為可觀的效益，關鍵是預算執行，確保每項業務均有預算項目與之對應，只有這樣才能使預算管理得到有效落實，其效能自然會得到發揮。

三、體系重塑策略

1.明確重塑思路

對現代企業而言，對預算管理體系進行重塑很有必要，但是在多方因素的影響下，大部分企業無法對科學體系進行構建。現階段，集團公司的戰略定位正由提供城市公共交通服務的單一經營模式，轉為特色房地產及相關物業、商業經營并舉的復合模式，這也對預算管理提出了全新的要求。

對預算管理體系進行重塑的思路，可被概括如下：將集團公司愿景作為主要依據，對現有資源及所處環境進行分析，以集團公司財務情況為參考，通過全面分析及合理預測的方式，完成戰略目標的制定。隨后，結合戰略目標確定全面預算的總體目標及預算適用的體系框架，并根據集團公司的架構分工對預算總體目標進行分解，再向子公司下達預算指標。而子公司的任務主要是綜合運用現有手段，為預算執行質量提供保障，在條件允許的情況下，向集團公司反饋執行情況。待上述工作告一段落，以執行情況為依據，對獎懲措施加以落實。目前，少數公司對平衡計分卡進行了應用，事實證明，平衡計分卡可對戰略目標的實現情況進行綜合衡量，而平衡計分卡的衡量對象主要是員工、客戶、財務及內部流程，這點應引起重視。

2.重塑循環體系

預算管理的循環體系可被分解為定位、編制、執行、調控及考核，有關人員應分別對上述內容進行分析。

定位強調對預算目標加以明確，作為預算編制所依托基礎，預算目標應與集團公司所提出戰略定位擁有極高的契合度。具體來說，就是對戰略定位、經營方針和預算目標進行融合，確保所得出年度預算，更加精準且科學。

而預算編制的價值主要是向預算單位分解預算目標，在綜合考慮預算目標等因素后，由委員會牽頭，完成獎懲制度、預算草案的編制工作。隨后，經過復議、審批等一系列流程，對預算目標加以確定。

在執行預算時，通過激勵制度對員工潛能進行激發，使預算目標擁有實現的先決條件。

而調控及考核環節的作用，主要是反饋預算管理及相關工作所取得成果，集團企業應做到實時跟進預算執行，便于及時發現潛在問題。

3.重塑調控體系

首先，利用平衡計分卡，為目標的確定提供幫助，將所確定績效指標打造成戰略性指標。

其次，以現有措施為依據，對彈性目標進行設置，制定切實可行的行動計劃。

最后，明確落實計劃所需資源，通過科學分配現有資源的方式，凸顯業績指標的有效性。由此可見，調控體系主要是監控并調整預算執行情況，其中集團公司的資金流、業務流被視為監控重點。當然，有關人員還應明確一點，預算調整往往適用于環境出現明顯變化的集團公司，這是因為預算較易受到環境影響，對預算進行調整的原則可被概括為“對審批尺度進行嚴格把控”。

4.重塑組織體系

作為使預算管理得到落實的主體，組織體系自然也是需要重塑的對象。要想使預算管理機制處于正常運行狀態，關鍵是確保組織機構建設符合預期的科學性、有效性。在戰略導向下，集團公司所設立機構如下。

第一，從事預算管理工作的委員會。對此委員會進行設立的目的，主要是為編制、考評等工作的開展提供幫助。集團公司所設立委員會應以管理者為主體，所開展日常工作的內容，主要是對預算管理目標、所遵循原則加以落實，對上報方案進行審定，若有重大問題，通過部門協調的方式進行解決。除此之外，還應以預算執行成果為依據，提出切實可行的獎懲與考核建議。

第二，對預算進行管理的部門。此部門的職責主要是為預算的執行與調控提供支持，降低編制、落實及監控全面預算的難度。研究表明，管理部門被賦予的職能較多，要想使其價值得到有效發揮，關鍵是對不同職能加以明確。例如，負責匯總并審核集團公司預算;在下達預算的基礎上，對預算是否得到有效落實進行監督;綜合考慮多方因素，對調整預算所參考方案進行編制;為編制、執行預算所遇到問題，提供切實可行的解決策略;對子公司、業務部門完成預算的情況進行考察。

5.公司實施過程

集團公司將以戰略目標為依據，對預算管理體系進行重新設計，使其更適應業務多元化趨勢。在對全面預算實施時，集團企業應以日常工作內容為依據，對實施過程加以明確。

首先，有關人員應對戰略規劃引起重視，通過對未來進行規劃的方式，為日常工作提供指導。現階段，多數企業所制定戰略規劃，均以企業戰略和實施規劃為主。

其次，以戰略規劃為依據，向子公司分解總體規劃，使其擁有明確的預算目標，供日后開展各項工作參考。

再次，綜合考慮多方因素，例如，預算目標、企業環境，在精細管理的前提下，完成對業務計劃進行編制的工作，確保預算方案擁有良好的普適性。隨后，再逐級對方案進行審核及優選，為年度預算的形成提供支持。

最后，對監控調整引起重視。一般來說，監控調整應分為執行監控與滾動調整，執行監控的任務是分析執行效果，若執行情況和預算目標間存在較為明顯的差異，有關人員應對預算進行調整，避免帶來更嚴重的問題。

四、結語

通過上文的敘述可知，預算管理始終被視為企業治理的重心。現階段，仍有部分企業未對此項工作引起重視，由此導致企業發展受限。研究表明，導致預算管理難以發揮出應有價值的原因，主要是沒有充分融合管理體系和企業戰略，希望上文所敘述內容能夠給有關人員以參考，使集團公司所面臨問題得到解決。

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（責任編輯：王文龍）