股權設計：從激勵到盈利的跨越

王俊強

對一個名不見經傳的小公司來說，股權的最大作用就是設計出基于寡頭定位的長期企業價值，以吸引有遠大抱負的人才、優質的資源方、雄厚的資金方加盟。而對一個資源豐富的大公司來講，股權設計的核心就是要孵化出若干個小單元體以實現一山容多虎，并不斷推動小平臺的動態裂變，盤活沉睡的人力資本

觸動利益比觸動靈魂難得多。在觸動利益的諸多工具中，股權激勵之名可謂響徹古今與中西。在電影《白銀帝國》中，四把大算盤在院子里噼里啪啦地響個不停，向我們生動地再現了支撐票號數百年的身股制分紅現場。

航海業的大發展，以及由此衍生出的香料貿易、鴉片貿易，都離不開股份制的推波助瀾。在美國硅谷的崛起過程中，數不勝數的人因“被迫”接受創業公司的期權而搖身變成億萬富翁。

馬無夜草不肥，人無股權不富。上市公司層出不窮的造富運動也讓蠢蠢欲動的廣大非上市公司愛上了股權激勵神器。一時間，找工作不談股、做HR不懂股，那你似乎就OUT了。但，真是這樣么？

一股就靈：股權激勵跌宕的發展歷程

在《資本論》中，馬克思如是說，“一有適當的利潤，資本就膽大起來。如果有10%的利潤，它就保證到處被使用;有20%的利潤，它就活躍起來;有50%的利潤，它就鋌而走險;有100%的利潤，它就敢踐踏一切人間法律;有300%的利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險。”馬克思的這段話，既寫透了資本的本性，也將財富面前人性的貪婪刻畫得淋漓盡致。

改革開放開啟了中國經濟的高速發展之路。在人口紅利的支撐下，很長一段時間內，很多行業都是供不應求的。彼時，機遇就是財富，動力就是生產力。于企業而言，最核心的問題就是調動員工的積極性，激勵其勇往直前搶市場。股權激勵應運而生，正當其時。

對中國企業而言，現代意義上的股權激勵這個新物種雖誕生不久，但從其指導思想來看，卻也經歷了幾次蝶變。

第一階段，從股權福利到股權激勵。

早在2007年時，很多企業家之所以想搞股權激勵，其出發點就是為了感念老員工在公司創業路上的辛勤付出。也就是說，彼時的股權激勵其實是一種股權福利，企業希望借此對老功臣進行封賞，同時營造感恩的企業文化。提及頻率比較高的股權激勵典型案例當屬倡導股散人聚的蒙牛。

但好心未必有好報。所謂升米恩、斗米仇，激勵過度或引導錯誤，好心就會辦壞事，股散人散的場景并不少見。面對巨額財富突降，很多老員工躺在股份上睡起了大覺。有股的不奮斗，無股的沒奔頭，不少企業陷入了激勵的尷尬境地。

誰能讀透歷史，誰就能創造未來。越來越多的企業開始放棄股權福利，開啟了面向未來的股權激勵之路。在快速致富的感召之下，激勵對象的積極性得以充分釋放，一個個標桿企業拔地而起。

第二階段，從股權稀缺品到股權必需品。

倒推十年，相比美國公司及國內上市公司來說，中國非上市公司中做股權激勵的企業還是鳳毛麟角的。持有企業稀缺性的股權激勵，成為核心員工的靚麗標簽。

好東西總是叫人一哄而上。近幾年，隨著股權激勵示范效用的不斷釋放，股權激勵的培訓和咨詢機構也從稀缺走向了泛濫。風卷殘云之下，幾乎所有的企業都沐浴了一把股權激勵的“春風”。與此同時，各式各樣的股權激勵操作手法登上了歷史舞臺。從稀缺品到必需品，股權激勵的蛻變可謂神速。

第三階段，從激勵對外殺敵到內部盲動紛爭。

單從調動員工積極性的角度來講，股權激勵的作用毋庸置疑，但前提是企業的發展方向正確且可開發的外部市場巨大。不巧的是，高速發展之后，中國經濟進入了轉型升級的中速時代。

在高速發展時，很多行業都踏入了紅海廝殺的血腥戰場。前途未卜導致作戰方向迷失，企業生產越多，虧損越重，激勵淪為了盲動。當外部開源受挫，內部僧多肉少必然引發對有限優質資源的爭奪。

股權激勵，這把理應向外殺敵的利劍突然轉向，刺向了企業內部甚至老板自己。因股價不達標而導致上市公司股權激勵方案流產的案例比比皆是，曾飽受股權之痛的企業更是不勝枚舉，例如真功夫的家族內訌、雷士照明的創始人出局、萬科的寶萬諜戰、當當網的夫妻互撕……

升級迭代：從股權激勵到股權盈利

作為企業家手中的一張王牌公司治理工具，股權在推動企業變革中的力量一直不容小覷。但任何工具都不是包治百病的神藥，股權威力的發揮也必須順應時代之勢，切合行業之時，方能成就企業之事。

時代之勢，從中小企業的百花齊放到寡頭企業的天下一統。

改革開放的前半程催生了大量的中小企業，它們在巨頭企業的夾縫中靠游擊戰尋求生存空間，日子也算過得有滋有味。但最近這些年，中小企業（尤其是傳統制造企業）的日子越來越不好過了。黑暗而漫長的寒冬中，不時傳來中小企業的哀嚎。

放置于歷史長河中，每個階段的企業發展史都有其主題，完全競爭之后將步入寡頭壟斷的格局。西方四百年的商業史已經向我們揭示了這一真相，寡頭化是行業演進的必然趨勢。未來，企業若不能找尋到適合自己的細分領域并崛起為寡頭，必將淪為寡頭的獵物！

戰略指引航向，格局決定結局。以終為始重新審視股權，股權設計的根本目的不再是調動員工的積極性，而意在提升企業家及高管的格局與境界，使其能夠看透時代之勢與企業發展的終局。

經營之局，企業經營的重心由經營產品轉向經營企業價值。

對搞企業的人來說，追求利潤最大化無疑是企業經營的核心指標。但當下，對實際操盤企業經營的人來說，現金流與市場占有率顯得更加重要。圍繞產品做利潤的時代漸漸遠去了，經營企業價值的重要性與緊迫性日益凸顯。管理學大師彼得？德魯克指出，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”

資本時代，做一家值錢的公司比賺錢的公司更加具有長遠意義。賺錢的公司不一定值錢，但值錢的公司最終必將賺錢。經營產品強調的是占領消費者心智，而經營企業價值，其本質就是經營股權，關鍵是占領投資人心智。對投資人來說，他們的核心訴求不是拿企業的利潤分紅，而是要索取更大的股權增值。

股權之力，股權的價值由內部動力挖潛轉向內外資源整合。

過去，對外部市場紅火而內部跑冒滴漏嚴重的企業來說，推行員工股權激勵的效果非常明顯。如今，企業最大的壓力在于外部市場收縮，找不到突破的方向。或者說，企業若要走出經濟寒冬，單靠內部員工的力量已經遠遠不夠了。

股權，不應僅僅是激勵員工的工具，更應該是企業進行資源整合的重要抓手。以股權為紐帶，東家（大股東）、掌柜（高管）、供應商、經銷商、資源方、資金方、智力服務商等都可以而且應該成為企業發展的關鍵推動力。

在整合思維之下，各利益相關方通過共同持股、交叉持股等方式實現了長期利益的一致性，大家可以齊心協力共建生態寡頭，在細分領域爭奪屬于自己的一席之地。拼多多在淘寶、京東、蘇寧易購三大巨頭的夾縫中快速闖出一片新天地，這就是新寡頭誕生法則的鮮活樣本。

突圍之口，立足企業發展主題尋找股權系統的引爆點。

股權是個核武器，找準引爆點非常關鍵。不同的企業有不同的引燃方式，套用其他企業的模板不僅無效，相反還可能會傷及自己。這就是股權激勵被很多人稱作雙刃劍的根源所在。

股權方案是從頂層系統設計出來的，但實施效果絕對是從引爆點逐步蔓延開來的。比如，對一個名不見經傳的小公司來說，股權的最大作用就是設計出基于寡頭定位的長期企業價值，以吸引有遠大抱負的人才、優質的資源方、雄厚的資金方加盟。而對一個資源豐富的大公司來講，股權設計的核心就是要孵化出若干個小單元體以實現一山容多虎，并不斷推動小平臺的動態裂變，盤活沉睡的人力資本。

未來，寡頭崛起與中小企業大面積消亡的場景將同步上演。股權，是企業擁抱寡頭時代的強有力抓手。但凡事都有兩面性，上帝欲讓其滅亡，必先讓其瘋狂。同其他所有的管理工具一樣，股權也有其適用土壤。如果不對自己的企業把脈聽診，一味地抱著一股就靈的心態強行實施股權激勵，必將后患無窮。

作者系上海東掌通管理咨詢創始人