混合所有制背景下國有企業(yè)管理層激勵機(jī)制問題

王朋吾（副教授） 王詩雯 劉曉（哈爾濱商業(yè)大學(xué) 黑龍江哈爾濱 150028）

一、引言

改革開放四十年來，我國國有企業(yè)的結(jié)構(gòu)布局、資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營機(jī)制和發(fā)展活力等得到了一定程度上的改善，但仍然存在不適應(yīng)外部環(huán)境的變化、“大企業(yè)病”嚴(yán)重、思想理念陳舊等問題。要解決這些問題，需要企業(yè)改革創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，向高質(zhì)量發(fā)展［1］（黃速建、肖紅軍、王欣，2018）。企業(yè)活力是企業(yè)競爭優(yōu)勢中最為重要的部分，也是高質(zhì)量發(fā)展的重要體現(xiàn)。通過主動創(chuàng)新和高效的管理機(jī)制，破除國有企業(yè)體制機(jī)制和管理上長期存在的弊病，增強(qiáng)企業(yè)活力。

管理層激勵制度是公司治理的必要組成部分。企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，使得委托人與代理人間容易產(chǎn)生“信息不對稱”的問題，代理人為了自身利益而重視短期利益的最大化，這種短期行為會損害股東利益的最大化。委托人為實(shí)現(xiàn)自身權(quán)益的最大化，會運(yùn)用各種激勵手段來引導(dǎo)代理人努力工作。如何激勵管理層努力工作，建立有效的管理層激勵制度，是企業(yè)為改善公司治理、增強(qiáng)活力所要解決的一個(gè)重要問題。

國有企業(yè)試點(diǎn)市場化的聘任制度和引入民間資本等一系列舉措，促使著國有企業(yè)管理層的身份進(jìn)行轉(zhuǎn)變。而如何建立有效的管理層激勵機(jī)制是當(dāng)前國有企業(yè)改革的關(guān)鍵。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）管理層激勵研究

改革開放以來，國有企業(yè)激勵機(jī)制從原來的平均主義、精神激勵形式不斷探索與創(chuàng)新，給予企業(yè)更多的自主權(quán)，經(jīng)理責(zé)任制、生產(chǎn)責(zé)任制試點(diǎn)［2］（唐長福，2015），進(jìn)一步由廠長按照國家規(guī)定任免企業(yè)管理人員及員工，打破原有的“大鍋飯、鐵飯碗”。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)實(shí)行綜合性的激勵形式，試行年薪制和股票期權(quán)，黨的十八屆三中全會強(qiáng)調(diào)要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，允許更多國有經(jīng)濟(jì)和其他所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟(jì)，國有企業(yè)試點(diǎn)市場化聘任制度，國有企業(yè)激勵機(jī)制也進(jìn)入深化改革階段［3］。王鵬、馮驊、趙凱南（2018）認(rèn)為我國國有企業(yè)管理層激勵問題，從體制上看是國有企業(yè)管理層其自身身份的轉(zhuǎn)換，而從機(jī)制上看則是管理者激勵方式方法的不斷演變［3］。

關(guān)于國有企業(yè)管理層激勵形式與方法國內(nèi)也有許多研究。陳瑩瑩（2018）認(rèn)為國有企業(yè)管理層現(xiàn)行激勵方式有行政級別晉升、基本年薪和績效薪酬激勵、管理層持股和在職身份的隱形激勵。國有企業(yè)管理層“享受同等行政級別待遇”是對薪酬激勵的有效補(bǔ)充，績效薪酬有較好的激勵效果，管理層持股可以減少管理層短期行為，而國有企業(yè)管理層的“雙重身份”則會帶來雙重的激勵效果［4］。賈娜（2018）則認(rèn)為管理層激勵手段通常包含管理層聘任、懲戒和退出等的制度性激勵、薪酬與股權(quán)的經(jīng)濟(jì)性激勵和社會認(rèn)可、發(fā)展平臺等社會性激勵［5］。

不同學(xué)者從貨幣薪酬與股權(quán)的激勵效果出發(fā)，研究得出貨幣薪酬激勵與股權(quán)激勵對企業(yè)業(yè)績都有較大影響。蔣笑宇（2018）認(rèn)為，股權(quán)激勵僅對經(jīng)營狀況良好、管理結(jié)構(gòu)完整的企業(yè)起著積極作用，市場環(huán)境是股權(quán)激勵效果的重要影響因素［6］。高磊（2018）認(rèn)為，貨幣薪酬和股權(quán)激勵是通過風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)這一中間變量來間接影響企業(yè)績效和企業(yè)價(jià)值，激勵方式的差異以及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)都會影響激勵的效果［7］。吳凡和盧陽春（2010）認(rèn)為，目前國內(nèi)相關(guān)法律法規(guī)中對高管人員實(shí)施中長期激勵計(jì)劃并無明確規(guī)定，在現(xiàn)實(shí)中很難操作［8］。

（二）人力資本理論與激勵理論

舒爾茨和貝克爾最早提出人力資本理論，舒爾茨首次提出人力資本是影響經(jīng)濟(jì)增長的最重要的因素，貝克爾則強(qiáng)調(diào)教育和培訓(xùn)對人力資本的重要性。人力資本強(qiáng)調(diào)了人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要性，而企業(yè)家是重要的人力資本，馬歇爾指出企業(yè)家的能力是企業(yè)成長的最關(guān)鍵的因素。

激勵理論是進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的重要理論依據(jù)，它不僅能夠說明進(jìn)行業(yè)績評價(jià)從而促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提高的原因，還說明了有效提高企業(yè)業(yè)績的業(yè)績評價(jià)機(jī)制。目前主要的激勵理論可以分為以下三大類，分別是以心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛的需求層次理論和心理學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論為代表的內(nèi)容型激勵理論，其是研究實(shí)施激勵的原因和能夠產(chǎn)生激勵作用的因素；以弗魯姆期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論為代表的過程模型激勵理論，它研究從動機(jī)產(chǎn)生到最終行動產(chǎn)生的心理過程，闡明了如何通過實(shí)施激勵手段使人的行為積極性維持在一個(gè)較高的水平或不斷增強(qiáng)；以心理學(xué)家亞當(dāng)斯的挫折理論和斯金納的強(qiáng)化理論等為代表的行為改造理論。

三、國有企業(yè)管理層激勵機(jī)制存在的問題

（一）激勵方式過于單一

從激勵方式看，國有企業(yè)的激勵方式主要是物質(zhì)激勵，且多數(shù)為短期激勵，如基本薪酬及獎金等，很少采取長期激勵，如股權(quán)收入等，而在精神激勵方面更是嚴(yán)重缺位。很多國有企業(yè)在追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益時(shí)，忽視了管理層的精神需求，缺少與管理層的有效溝通，這使得管理層及員工很難有認(rèn)同感。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)不合理

當(dāng)前我國國有企業(yè)管理層的薪酬構(gòu)成主要有四種方式：一是基本薪酬和獎金。基本薪酬是固定不變的，獎金與管理人員的當(dāng)期績效有關(guān)，完成考核的任務(wù)則會獲得全部獎金，如果沒有全部完成則會相應(yīng)地扣除部分獎金。二是年薪。年薪一般由基本工資和年終獎構(gòu)成，年終獎的多少根據(jù)管理層當(dāng)年任務(wù)完成情況而定，若完成當(dāng)年的工作任務(wù)和指標(biāo)則可獲得全部年薪，若完成度不高或者沒有完成任務(wù)則年薪較少或僅僅有基本工資。三是基本年薪、績效年薪和任期激勵，這是目前大部分的央企選擇的薪酬制度。四是基本薪酬、績效年薪和中長期激勵。中長期激勵的形式主要有員工持股計(jì)劃、股份期權(quán)、長期期權(quán)和指數(shù)化股權(quán)等。目前，我國國有企業(yè)主要采用前三種方式。

從上述激勵方式我們可以看出，薪酬結(jié)構(gòu)存在一定的不合理之處：一是薪酬靈活性不高，可變薪酬較少；二是長期薪酬與短期薪酬構(gòu)成比例不合理，中長期薪酬所占比重較少；三是非貨幣性薪酬較少。在我國國有企業(yè)中，管理層的薪酬多是固定薪酬，與績效相關(guān)聯(lián)的可變薪酬少；多數(shù)企業(yè)用短期薪酬、貨幣性薪酬來激勵管理層，很少有企業(yè)采取中長期、非貨幣性的激勵方式，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致管理層過分追求當(dāng)期業(yè)績，經(jīng)常導(dǎo)致短期行為，不利于企業(yè)長期發(fā)展。

（三）用人制度僵化

國有企業(yè)中，有一些部門的主管領(lǐng)導(dǎo)不具備相關(guān)的專業(yè)知識，在工作中出現(xiàn)“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的情況，這可能影響整體工作的效率和工作質(zhì)量。領(lǐng)導(dǎo)職位只升不降，員工缺少積極的升職通道。在國有企業(yè)，管理層領(lǐng)導(dǎo)如沒有發(fā)生重大違規(guī)違紀(jì)行為或者主動申請辭職，一般他們的職位是不會有很大的變動，而且 “論資排輩”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，僵硬的用人制度不利于調(diào)動年輕員工的工作積極性，影響了企業(yè)的績效。

（四）精神激勵不足

一是忽略精神激勵。許多國有企業(yè)認(rèn)為物質(zhì)激勵可以滿足人們的物質(zhì)需求，更能對管理者產(chǎn)生有效的激勵，從而忽視了精神激勵的作用。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵的作用更加持久深遠(yuǎn)。它不僅能讓員工產(chǎn)生成就感和認(rèn)同感，形成凝聚力，還能激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。二是僅強(qiáng)調(diào)單方向的激勵。強(qiáng)化理論認(rèn)為，行為的結(jié)果是好的，那么會對動機(jī)起正強(qiáng)化的作用，即能使人的行為得到加強(qiáng)和重復(fù)；相反如果行為的結(jié)果是不好的，就會對動機(jī)產(chǎn)生負(fù)強(qiáng)化作用，即會使人的行為削弱或消失。在國有企業(yè)中，通常單方面地采取正向或負(fù)向的精神激勵措施，只能產(chǎn)生偏極端的激勵效果，精神激勵發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。三是評價(jià)缺乏權(quán)威性。在評定工作中，企業(yè)內(nèi)部沒有嚴(yán)格依照相應(yīng)的程序和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定，有“輪流坐莊”的現(xiàn)象，且參與人員因人際關(guān)系自身很難去客觀評價(jià)，這使得榮譽(yù)本身體現(xiàn)不出其應(yīng)有的價(jià)值，評價(jià)結(jié)果缺乏權(quán)威性，貢獻(xiàn)大的管理者得不到認(rèn)可，最終會導(dǎo)致精神激勵失去了原有的作用。

四、完善國有企業(yè)管理層激勵機(jī)制的對策

（一）改善企業(yè)傳統(tǒng)的用人制度

加強(qiáng)管理者層的流動性，提供特殊的升值通道。國有企業(yè)管理層職位只升不降，員工升職還要看資歷，使企業(yè)大量流失年輕人才。因此，企業(yè)應(yīng)為員工拓寬升值通道，給予員工通過優(yōu)秀的表現(xiàn)和突出貢獻(xiàn)升職加薪的機(jī)會，同時(shí)可以增加管理層的競爭力，使其他管理者產(chǎn)生“不進(jìn)則退”的危機(jī)感。

加大對管理人員的專業(yè)培訓(xùn)。管理人員專業(yè)性不強(qiáng)，對所屬部門的工作產(chǎn)生不良影響。對自身專業(yè)能力較低的管理者，需要不斷通過培訓(xùn)增強(qiáng)其專業(yè)能力。這不僅可以提高部門的整體能力，也能更好地促進(jìn)管理者和其下屬的關(guān)系。

增加聘任競職的透明度。企業(yè)可以選用公開招標(biāo)選聘、實(shí)際考核選聘、職代會選舉、董事會推薦等方式來實(shí)現(xiàn)人才選拔。建立完善的制度和流程，確保制度有效落實(shí)，具體流程合乎規(guī)范，保證過程公開、公正。

完善職業(yè)經(jīng)理人市場。一般認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人是指以經(jīng)營管理的工作為長期職業(yè)，具備較高的職業(yè)素質(zhì)與能力，掌握著企業(yè)經(jīng)營權(quán)的群體。他們是以薪酬和股票期權(quán)作為報(bào)酬的職業(yè)化的經(jīng)營管理專家。職業(yè)經(jīng)理人具備較高的專業(yè)技能和管理才能，是企業(yè)人力資本的重要組成部分。為發(fā)揮人力資本對企業(yè)發(fā)展的重要作用，要逐步建立引入經(jīng)理人市場機(jī)制，完善職業(yè)經(jīng)理人的信用體系和考核指標(biāo)體系，可以使適合的職業(yè)經(jīng)理人通過公開公平的程序進(jìn)入國有企業(yè)，將職業(yè)經(jīng)理人自身利益與企業(yè)業(yè)績與企業(yè)價(jià)值掛鉤，形成同舟共濟(jì)、休戚與共的關(guān)系格局。

（二）促進(jìn)激勵方式多元化

短期激勵和長期激勵相統(tǒng)一。從激勵期間看，短期激勵和長期激勵是有所差別的。激勵期間較短的短期激勵主要是在某一個(gè)項(xiàng)目或者某一個(gè)階段對管理者起到激勵作用，與此相反，長期激勵的激勵期間較長，激勵效果是長期持續(xù)的，而企業(yè)的長期發(fā)展是需要管理者給予更多關(guān)注的。從長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，企業(yè)要將短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，形成多元化的激勵方式，有的放矢，不僅要促進(jìn)短期內(nèi)企業(yè)業(yè)績的提高，還要促使企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，建立健全精神激勵機(jī)制。根據(jù)馬斯洛的需求理論，在滿足生理上和安全上的需要后，人們會產(chǎn)生更高層次的需要：社會地位、他人的尊重和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。在物質(zhì)激勵方面，我國國有企業(yè)管理者在物質(zhì)收入方面已經(jīng)達(dá)到了較高的水平，激勵效果比較明顯。但僅采用物質(zhì)激勵方式，而忽視精神激勵很難進(jìn)一步鼓勵管理者努力工作，提高業(yè)績和管理水平。所以要根據(jù)管理者的實(shí)際需求，相應(yīng)地進(jìn)行精神激勵。首先，國有企業(yè)要重視精神激勵，物質(zhì)激勵和精神激勵并舉。人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。因此，合理調(diào)整物質(zhì)激勵與精神激勵是完善國有企業(yè)激勵機(jī)制的關(guān)鍵。其次，有獎有懲，以獎為主，從正反兩個(gè)方面約束管理者行為，并在企業(yè)內(nèi)部形成良好風(fēng)氣，充分調(diào)動員工的工作積極性。此外，企業(yè)要建立規(guī)范的激勵工作的程序，嚴(yán)格依照程序和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定和獎罰，保證激勵的公平和公正。管理者通過精神激勵，可以得到良好的評價(jià)和企業(yè)內(nèi)部與外部的認(rèn)可，提升其在企業(yè)管理中的權(quán)威感，用榮譽(yù)感推動管理者做出更多貢獻(xiàn)。

（三）完善國有企業(yè)管理層薪酬制度，建立長效激勵機(jī)制

建立多樣化的薪酬結(jié)構(gòu)，短期激勵與長期激勵相結(jié)合，現(xiàn)金激勵與股權(quán)激勵相結(jié)合，不僅要有短期薪酬激勵，還要有中長期的股權(quán)激勵，特別要增加長期激勵的比重，通過多元化的激勵手段，形成企業(yè)長效的激勵機(jī)制。股權(quán)激勵將管理者和企業(yè)緊密地聯(lián)系在了一起，減少企業(yè)的代理成本，管理者為了獲得自身利益最大化必然會從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和股東的目標(biāo)規(guī)劃來考慮，克服了獎金激勵的缺陷，在一定程度上將企業(yè)的實(shí)際利益與管理者的自身利益直接聯(lián)系起來。除股權(quán)激勵外，還可以考慮建立延期支付職業(yè)基金制度，將工作服務(wù)年限與退休后所獲基金數(shù)額相聯(lián)系，促使企業(yè)管理層從企業(yè)的長期利益出發(fā)。

五、總結(jié)

混合所有制改革已進(jìn)入深水區(qū)，對國有企業(yè)改革又提出來新的要求，黨的十九大報(bào)告提出“著力構(gòu)建市場機(jī)制有效、微觀主體有活力、宏觀調(diào)控有度的經(jīng)濟(jì)體制”，“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。我國國有企業(yè)要進(jìn)一步完善公司治理，在體制和制度方面不斷創(chuàng)新，促進(jìn)國有企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展。建立有效的管理層激勵制度，是企業(yè)為改善公司治理、增強(qiáng)活力所要解決的一個(gè)重要問題。本文分析了國有企業(yè)管理層激勵機(jī)制存在的問題，從這些問題出發(fā)，在激勵方式、薪酬制度、用人制度等方面提出了具體的建議，希望能夠?qū)衅髽I(yè)的機(jī)制和制度的改革和創(chuàng)新有所幫助。