小型公益類事業單位績效管理體系研究

文/盧雪娟

2018 年2 月通過的《中共中央關于深化黨和國家機構改革的決定》規定，要加快推進事業單位改革。其中公益類事業單位作為事業單位類別中比重較大的一類，承擔著為公眾提供公共服務的社會職能，可以借此改革的契機，優化績效管理體系。小型公益類事業單位如何設計完善的績效管理辦法，既能簡便易行、程序規范，又能做到公正、有效，最終形成相對科學、完整的績效管理體系，以實現績效目標，促進事業單位的社會服務水平，這是當前需要研究的課題。

一、績效管理體系研究的背景及意義

績效管理是基于企業管理的需要而產生的。市場經濟體制下，企業為了實現利潤最大化，不斷完善企業管理制度，績效管理作為企業管理制度的重要組成部分，也得到了持續不斷的完善與發展。事業單位作為公共服務機構，建立一套科學有效的績效管理體系勢在必行。事業單位在組織性質及組織戰略上與企業有著本質上的區別，它不以實現利潤為目標，所承擔的職能是提供公共服務。正如著名學者李海巖所言，“事業單位在對員工進行績效管理時，應該把廣大職員是否滿意作為依據，把自己所處單位承擔的職能為基礎，對管理者和員工績效運用一定方法進行掌握與了解，從而實現本機構公共服務預期目標，促進上下級共同進步的過程”。基于此，事業單位在參照企業構建績效管理體系時，應把握其社會職能的本質性特點，在績效管理的方法和程序方面加大改進力度。

二、M 事業單位績效管理體系的現狀及問題

M 事業單位屬于規模較小的公益類事業單位，編制為10人，現編制內在崗人員8 人，包含3 名管理崗，6 名專技崗。M 事業單位雖規模小、人數少，但所承擔的社會職能涉及企業和勞動者的切身權益，且工作強度不小。

（一）績效管理的現狀

通過M 單位現有績效管理的制度設定及調查問卷顯示，M 單位的績效管理存在部分環節缺失的情況，有一定制度基礎的只有績效考核環節，員工普遍表示不太清楚績效管理的程序，績效考核也流于表面化，未能真正體現工作表現，績效考核結果與工資、晉升等關聯不大。

1.績效考核的執行

M 單位的績效考核沿用主管單位的考核登記表，分為季度、半年度和年度考核。季度考核表內容包括階段性工作任務、個人自評和領導點評。半年度及年度考核表內容包括工作小結、領導點評和組織考評結果等。季度及半年度考核結果由正職領導根據對員工日常工作表現的觀察自行決定，年度優秀員工由全體干部職工投票選出，其余人員的考核結果也由正職領導決定。最終考核結果報備主管單位人事部門。

2.績效考核結果的運用

從M 單位的績效工資獎勵分配方案可看出，績效工資包括基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資基本是按月全額發放。獎勵性績效工資主要是與崗位級別掛鉤，與員工的績效考核無實質聯系。同時員工的晉升、培訓等也不以績效考核結果作為主要依據。

（二）績效管理中的問題分析

1.思想上對績效管理重視不夠，認識不足

事業單位的人事管理權部分由主管部門行使，使得在管理權限上未能擁有完全的自主權，加之事業單位的非營利性性質，造成在績效管理上動力不足，領導層面重視不夠。M單位的績效考核與工資、晉升等關聯性弱，造成大部分員工對績效管理的認識不夠充分，未將其與個人、組織的績效提升聯系起來。

2.績效管理部分流程缺失，績效考核方式簡單且主觀，績效反饋不佳

M 單位未制定明確的績效計劃，因績效計劃流程的缺失，績效監控及輔導便無從進行，績效考核也缺乏標準和依據。績效考核采取員工自評及領導點評，方式偏簡單；同時員工自評難以客觀體現工作表現，領導點評也以日常觀察為主，績效考核結果主觀性較強，因此也造成績效考核結果未能真正體現員工的工作績效。在績效反饋方面，績效考核結果未與員工進行及時的溝通，員工無法知悉自身在績效期內的績效情況，未能及時進行績效改進。

三、從戰略性人力資源管理角度對績效管理體系的建議

M 單位績效管理的現狀及問題，在小型公益類事業單位中具有一定的代表性。對此類型的單位，如何構建一套適宜的績效管理體系具有普遍意義。從組織戰略上，公益類事業單位的組織戰略是為社會公眾提供滿意的公共服務，績效管理應與組織戰略相匹配。小型公益類事業單位規模小、人數較少，該基本情況對構建績效管理體系有一定的優勢也有一定的限制[1]。優勢方面，與大中型的組織相比，小型單位溝通的成本及難度較低，領導比較容易掌握員工的工作進展情況，績效的開展效率較高。受限方面，小型單位人員及結構的特點不適宜過于復雜的績效管理體系，應簡便易行。因此，小型公益類事業單位可從以下幾個方面優化績效管理體系。

（一）構建與組織戰略相匹配的績效文化

加強思想道德教育，宣導單位的公益性，引導員工樹立為人民服務、愛崗敬業及奉獻的價值取向，激發員工內在的使命感和責任感。在日常管理實踐中強調績效管理的重要性，重視績效管理。構建和諧的團隊精神，為績效管理的開展提供組織文化基礎。

（二）選用適宜的績效管理工具

小型公益類事業單位與企業在組織戰略上有本質的不同，同時規模小、人員較少及結構的不完備，績效管理工具應與公益性相匹配，且實施成本不宜過高。因此，小型公益類事業單位績效管理工具建議主要采用目標管理法和關鍵績效指標法。

1.目標管理法

目標管理法本質上是一種溝通的過程，管理者與員工上下協商確定績效目標，再將績效目標作為評估、獎勵的標準。如前所述，小型公益類事業單位溝通的成本及難度較低，通過溝通，讓員工對單位的目標有清晰明了的認識，并以此確定個人目標。小型公益類事業單位的公益性以及提供公共服務的具體性，更有益于發揮目標管理法的優勢，如有效性、公平性、易操作及發揮員工的自覺性等；同時目標管理法的劣勢則容易受到一定的限制，如犧牲長遠利益、增加管理成本及目標難以制定等。

2.關鍵績效指標法

小型公益類事業單位通過目標管理法確定了具體績效目標后，還需對員工的關鍵績效進行量化和考核。公益類事業單位的職能是提供社會公眾服務，在實施關鍵績效指標法可以將服務對象滿意度、業務完成的數量及質量等作為考核指標，既能提升公益類事業單位的服務質量，有效實現社會職能，又能提升員工的個人績效。

（三）構建可行性的績效管理流程

小型公益類事業單位不適宜全部照搬大中型企業的完整績效管理流程，應作優化調整，以易操作、可開展及節約成本為前提。故筆者認為小型公益類事業單位績效管理流程可主要從績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋及績效結果應用五個方面開展。績效計劃作為績效管理的起點，可與確定績效目標相結合，降低管理成本。績效輔導貫穿績效管理的全過程，有效的績效輔導可以讓單位領導及時有效掌握員工的工作及績效現狀，也能讓員工及時獲得績效改進的方法和途徑。績效考核是績效管理的最重要組成部分。基于公益類事業單位的社會職能，績效考核指標應對定性和定量同等重視。考核方法上應盡量避免主觀性，不適宜采用領導一人評價為主的方法，建議采用民主評議，真正做到民主公開，提高考核的公正性和準確性[2]。在績效考核的基礎上，應及時開展績效反饋，可采用績效反饋面談的方式，領導與員工溝通探討績效需要改進的地方。加強績效結果的運用。以M 單位為代表的公益類事業單位，績效考核結果與員工的績效工資、晉升等關聯性弱，績效結果轉化程度低，對員工所起的獎勵和約束效果不佳，應將績效結果作為績效工資分配與員工晉升等的依據之一。

四、結語

公益性事業單位作為具有中國特色的機構，承擔著重要的社會公共服務職能。雖然在漫長的發展道路上，公益性事業單位為廣大人民群眾及各類市場主體提供了良好的服務，但隨著經濟體制改革以及事業單位分類改革的不斷深化，公益性事業單位機構臃腫、“大鍋飯”現象制約了其發展。鑒于績效管理已在現代化企業管理中取得了成功，筆者認為，應結合公益性事業單位的特性，運用績效管理的有關理論知識，建立健全績效管理體系，為新時期公益性事業單位的發展打下良好的制度基礎。