探討互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度體系建設(shè)

摘 要：互聯(lián)網(wǎng)時代，不但賜予了大眾超乎想象的便利和現(xiàn)代化生活方式，如共享出行、手機(jī)支付等，同樣也賜予了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大量的財(cái)富收益。然而互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，其是充滿不確定性和復(fù)雜性的產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)目前正面臨著激烈競爭的市場環(huán)境考驗(yàn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要自律，需要加強(qiáng)自身管理，提高核心競爭力。優(yōu)化構(gòu)建適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系，有助于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在新形勢下的良性發(fā)展。本文首先對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控的風(fēng)險狀況展開分析，列舉在創(chuàng)業(yè)板上市的某著名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)L公司的案例，分析其因內(nèi)控管理缺失，未來極有可能面臨退市清算的風(fēng)險。其次對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控存在的問題進(jìn)行了成因分析，分析內(nèi)容包括部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)控意識不足、重業(yè)務(wù)輕內(nèi)控、內(nèi)控管理不到位、企業(yè)信息化管理程度不足等問題的探討。最后重點(diǎn)提出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度建設(shè)對策，探討如何構(gòu)建內(nèi)控管理體系、培養(yǎng)內(nèi)控專業(yè)人才、開展信息化建設(shè)、引入業(yè)財(cái)融合內(nèi)控管理模式等策略，以促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高效運(yùn)營，期望為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控方面提供啟發(fā)性的見解。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);內(nèi)部控制;模式;財(cái)務(wù)

一、 緒論

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在當(dāng)前市場環(huán)境瞬息萬變的情況下，面臨著眾多不確定性風(fēng)險因素，實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系的有效創(chuàng)新，可以為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更好地防范風(fēng)險和把握機(jī)遇提供幫助，因此，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都希望財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系建設(shè)能發(fā)揮積極成效。

二、 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險狀況

互聯(lián)網(wǎng)時代下，企業(yè)需憑借對互聯(lián)網(wǎng)中技術(shù)和資源的靈活操作贏得市場份額，但是，在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高速發(fā)展的情況下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所面臨的市場環(huán)境會頻繁發(fā)生改變，對財(cái)務(wù)內(nèi)控工作相關(guān)風(fēng)險的研究分析，有助于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加有效降低經(jīng)營風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)新時期市場環(huán)境下健康可持續(xù)發(fā)展。從當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控工作開展情況來看，大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)缺乏對自身業(yè)務(wù)模式透徹了解，盲目嫁接外界成功的財(cái)務(wù)內(nèi)控經(jīng)驗(yàn)到本企業(yè)中，無法有效適應(yīng)企業(yè)自身商業(yè)模式，落地執(zhí)行，最終難以取得理想的控制效果。此外，部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理者風(fēng)險意識淡漠，內(nèi)控制度形同虛設(shè)，例如，前幾年我國創(chuàng)業(yè)板第一大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)L公司爆發(fā)危機(jī)案例，造成未來極有可能面臨被退市清算，均屬于內(nèi)控管理體系缺失所致，總結(jié)該企業(yè)忽視了以下風(fēng)險因素。

（一）戰(zhàn)略風(fēng)險和市場風(fēng)險：過度擴(kuò)張，盲目進(jìn)軍手機(jī)、地產(chǎn)、汽車產(chǎn)業(yè)

L公司從事互聯(lián)網(wǎng)影視播放起家，企業(yè)高速發(fā)展，短短幾年，盲目進(jìn)入手機(jī)、地產(chǎn)、汽車三大體系，七大子公司構(gòu)成了七大生態(tài)體系，總共涉及100多家企業(yè)，欲構(gòu)建成為一座龐大的集團(tuán)帝國，擴(kuò)張過程中L公司資金鏈處于嚴(yán)重入不敷出狀態(tài)，處于‘蒙眼擴(kuò)張的奔跑狀態(tài)直接導(dǎo)致資金斷裂，這是發(fā)展戰(zhàn)略制定和實(shí)施中的風(fēng)險。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險和法律風(fēng)險：通過糊涂的關(guān)聯(lián)交易，虛構(gòu)業(yè)績

L公司通過50家關(guān)聯(lián)公司交易超百億元的銷售收入，應(yīng)收賬款高達(dá)數(shù)十億元，L公司系內(nèi)部本該獨(dú)立的板塊之間資金流動與拆借極其隨意，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)亂象頻發(fā)，這是企業(yè)文化建設(shè)方面的風(fēng)險，缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營觀念，導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生。

（三）運(yùn)營風(fēng)險：新市場開發(fā)和市場營銷策略不當(dāng)，生態(tài)失控

L公司的生態(tài)模式看似創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)蘊(yùn)藏巨大風(fēng)險，其生態(tài)業(yè)務(wù)大多為資本運(yùn)作后的產(chǎn)物，前景好的資產(chǎn)被裝入上市公司體系，虧損業(yè)務(wù)則被裝入非上市體系，以推動L公司生態(tài)故事的續(xù)寫從而順利融資，這些資金則作用于業(yè)務(wù)發(fā)展及擴(kuò)張，最終實(shí)現(xiàn)L公司生態(tài)模式的閉環(huán)。一旦資金出現(xiàn)缺口，引發(fā)‘多米諾骨牌效應(yīng)，這是運(yùn)營管控不當(dāng)產(chǎn)生的風(fēng)險。

二、 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理存在問題成因分析

（一）互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)業(yè)態(tài)呈多樣化，復(fù)合型人才培育難度大

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)起步較晚，在經(jīng)歷了初期的野蠻生長后，行業(yè)模式已由探索發(fā)展階段，向趨于成熟的階段過度。人才是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的重要資源，處于核心地位，懂內(nèi)控并熟悉互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營的復(fù)合型人才極度稀缺。當(dāng)前各種經(jīng)營模式井噴式發(fā)展，各種盈利新思路層出不窮，人才培育節(jié)奏明顯落后于行業(yè)發(fā)展的速度。新的機(jī)會不斷涌現(xiàn)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)控專業(yè)人才受到利益或其他方面誘惑時，極易發(fā)生企業(yè)間的人才流動。此外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍生命周期較短，而企業(yè)的短命，會導(dǎo)致人才的短視，跳槽頻繁。企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)人才的有效培養(yǎng)和儲備，導(dǎo)致了內(nèi)控管理技術(shù)層面缺失，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言是致命的。

（二）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)缺乏對自身商業(yè)模式研究，盲目復(fù)制內(nèi)控管理措施

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營模式是與眾不同的經(jīng)營體系集合。大多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成立時間較短，還未形成清晰的經(jīng)營模式，在探索中艱難發(fā)展。而商業(yè)模式的靈活多變，就決定了其內(nèi)控制度體系必然是處于合規(guī)性和開放性交替提升的過程中。市場上大多數(shù)中小企業(yè)均表現(xiàn)出曇花一現(xiàn)狀態(tài)，如何生存是頭等大事，生存問題尚未解決，更無精力從現(xiàn)有的模式中去關(guān)注內(nèi)控問題并持續(xù)完善、提升做好防控，造成了部分企業(yè)簡單盲目拷貝其他公司的內(nèi)控管理措施，為管理而管理，束縛了企業(yè)發(fā)展，也間接促成了企業(yè)消亡。

（三）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)控制力度有等待提升

現(xiàn)有的一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在制訂財(cái)務(wù)內(nèi)控方案過程中，對影響財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險的要素?zé)o法做到全面識別，不能像傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一樣有大量時間完成研究，將內(nèi)控管理措施在關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行搭建，制訂符合互聯(lián)網(wǎng)公司自身實(shí)際情況的財(cái)務(wù)內(nèi)控方案，往往企業(yè)還沒能對交易鏈條中關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)相應(yīng)內(nèi)控管理措施時，企業(yè)的盈利模式就已經(jīng)隨著市場變化而發(fā)生了改變。企業(yè)又要重新面臨新的經(jīng)營風(fēng)險，前期的投入變?yōu)榱顺翛]成本。而企業(yè)對于內(nèi)控的投入顯得畏首畏尾，又進(jìn)一步導(dǎo)致了控制力的下降，造成了戰(zhàn)略短視、重業(yè)務(wù)輕內(nèi)控局面。

（四）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)管理程度不足

現(xiàn)有的一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)缺乏對信息化管理價值的認(rèn)知，未能從自身的業(yè)務(wù)模式出發(fā)對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營過程中形成的海量信息進(jìn)行甄別并與企業(yè)內(nèi)控方案有機(jī)結(jié)合，形成特征信息，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)關(guān)鍵數(shù)據(jù)與企業(yè)ERP信息工具的流程化、過程化銜接。目前，大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自行開發(fā)信息化系統(tǒng)，開發(fā)過程中未充分將內(nèi)控管理思想嵌入其中，究其原因有技術(shù)和管理的脫節(jié)，也有管理者視野的局限性等原因所致。其結(jié)果是關(guān)鍵信息不能及時傳遞到?jīng)Q策和管理層的視野中去，信息嚴(yán)重滯后，待后期爆發(fā)出重大問題時才得以警醒，這時企業(yè)往往已經(jīng)回天乏術(shù)。因此，一些業(yè)務(wù)關(guān)鍵數(shù)據(jù)沒有嵌入財(cái)務(wù)內(nèi)控流程，與財(cái)務(wù)指標(biāo)的反饋機(jī)制未銜接上，使財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險指標(biāo)無從落地，無法完成過程管控。

（五）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)控實(shí)施過程中監(jiān)管與服務(wù)部門矛盾難以調(diào)和

隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場需求瞬息萬變，競爭日益激烈，企業(yè)需要更好、更快、更有效地響應(yīng)客戶需求，這不僅對業(yè)務(wù)部門提出了挑戰(zhàn)，也對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生了巨大沖擊。現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，需要復(fù)合型管理模式，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開展業(yè)財(cái)融合之路并不容易，財(cái)務(wù)對管理層決策的信息需求不清楚或不對稱，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的目標(biāo)不一致，往往會爆發(fā)各種合規(guī)性沖突，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)試圖繞開內(nèi)控，而內(nèi)控管理又無法有效銜接業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)管的局面。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的信息傳遞存在阻隔，為行業(yè)的內(nèi)控開展帶來障礙。

三、 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度建設(shè)對策

（一）注重互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)控專業(yè)人才培養(yǎng)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是英雄輩出的江湖，是群雄割據(jù)的戰(zhàn)場，其行業(yè)特征決定了此類人才必然是要既懂業(yè)務(wù)又懂內(nèi)控的復(fù)合型人員。

1. 引入現(xiàn)代化HR制度，及時掌握公司戰(zhàn)略發(fā)展，動態(tài)調(diào)整人才引進(jìn)、選拔、培養(yǎng)方向，使人才培養(yǎng)始終圍繞著公司戰(zhàn)略發(fā)展，妥善優(yōu)化不符合公司發(fā)展的冗余人員。倡導(dǎo)人才向業(yè)務(wù)延伸理念，引入HRBP模式，形成深入業(yè)務(wù)的人才培養(yǎng)選拔方式。

2. 重視財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的互動交流，發(fā)掘經(jīng)營數(shù)值背后的業(yè)務(wù)邏輯和關(guān)鍵控制點(diǎn)，現(xiàn)代企業(yè)的BP模式就是很好的借鑒，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)控人才培養(yǎng)的方向。

3. 重視跨界培訓(xùn)，優(yōu)先從企業(yè)內(nèi)部挖掘培養(yǎng)復(fù)合型人才，加大培訓(xùn)投入使其成長為符合企業(yè)發(fā)展的多元化戰(zhàn)略型人才。

4. 增加激勵措施，留住符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心人才為公司長期服務(wù)。

（二）重視企業(yè)商業(yè)模式研究，識別企業(yè)有效內(nèi)控控制點(diǎn)

在內(nèi)控措施設(shè)計(jì)過程中，須結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營特別重視對行業(yè)模式的研究，重點(diǎn)關(guān)注并梳理企業(yè)盈利過程中業(yè)務(wù)模式對企業(yè)經(jīng)營造成風(fēng)險的關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)，尤其要對市場上同類企業(yè)進(jìn)行剖析研究，找到對標(biāo)企業(yè)，結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行構(gòu)建，找到企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營模式中風(fēng)險控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控得以落地，直接作用到業(yè)務(wù)層面，使業(yè)務(wù)運(yùn)行始終處在內(nèi)控指標(biāo)的控制下活動，保障企業(yè)經(jīng)營健康有序運(yùn)行。

1. 靈活與原則的把控

構(gòu)建深入業(yè)務(wù)模式的內(nèi)控體系，注重在COSO報告與靈活多變經(jīng)營模式中找平衡。在恪守內(nèi)控底線的原則上，堅(jiān)持法律、制度、資金、公司戰(zhàn)略等原則性要求。同時，在結(jié)合過程中也要充分尊重互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營的商業(yè)邏輯，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化為原則來把控內(nèi)控體系建設(shè)過程中度的問題。

2. 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流的過程管控，將關(guān)鍵控制點(diǎn)嵌入過程管控

在厘清支撐公司正常經(jīng)營發(fā)展的主要商業(yè)模式后，需從業(yè)務(wù)流開始逐級梳理形成公司收入和成本的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，對經(jīng)營活動中產(chǎn)品價值產(chǎn)生、銷售實(shí)現(xiàn)模式、客戶回款方式、用戶流量、使用數(shù)據(jù)等多樣化信息進(jìn)行篩選梳理，將符合企業(yè)內(nèi)控管控的核心數(shù)據(jù)加以管控，并與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略指標(biāo)關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)內(nèi)控指標(biāo)嵌入到業(yè)務(wù)系統(tǒng)中去，實(shí)現(xiàn)管控過程化。

3. 重視內(nèi)控體系后評價，及時發(fā)現(xiàn)缺陷形成閉環(huán)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想要構(gòu)建符合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自身的內(nèi)控體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)內(nèi)控的落地，其特點(diǎn)必然是一個開放創(chuàng)新和不斷完善的過程，要清楚認(rèn)識企業(yè)核心業(yè)務(wù)價值產(chǎn)生的底層邏輯，在執(zhí)行過程中，及時跟蹤內(nèi)控體系實(shí)施效果，從實(shí)戰(zhàn)結(jié)果中總結(jié)各方面問題，并將改進(jìn)措施及時對現(xiàn)有體系進(jìn)行修正與調(diào)整，填補(bǔ)現(xiàn)有體系的漏洞，尤其應(yīng)重視因市場環(huán)境變化所帶來的新問題，及時研究解決形成閉環(huán)。

（三）構(gòu)建以戰(zhàn)略導(dǎo)向的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要加強(qiáng)對運(yùn)營主體自身業(yè)務(wù)的認(rèn)識，從支撐自身產(chǎn)業(yè)角度出發(fā)，從自身商業(yè)模式梳理出發(fā)，構(gòu)建符合企業(yè)風(fēng)險戰(zhàn)略管控需求的針對性策略，設(shè)計(jì)出適合企業(yè)風(fēng)險戰(zhàn)略的管理體系，提升企業(yè)內(nèi)部控制力度，規(guī)避內(nèi)控風(fēng)險。

1. 實(shí)現(xiàn)管理制度化從業(yè)務(wù)端開始逐漸梳理到經(jīng)營管控端，對企業(yè)經(jīng)營內(nèi)控基本現(xiàn)狀進(jìn)行清理，統(tǒng)籌制度對標(biāo)，識別評估風(fēng)險、建立控制措施、試運(yùn)行識別設(shè)計(jì)缺陷，同時設(shè)計(jì)適合企業(yè)需要的內(nèi)控制度框架，編制各類內(nèi)控制度，形成內(nèi)控手冊，迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的制度化。

2. 通過ERP內(nèi)控管理平臺實(shí)現(xiàn)制度流程化應(yīng)用內(nèi)部控制評價與管理平臺，打通企業(yè)業(yè)務(wù)前臺經(jīng)營數(shù)據(jù)與后臺經(jīng)營考核指標(biāo)的信息壁壘，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與經(jīng)營指標(biāo)形成關(guān)聯(lián)，并將企業(yè)戰(zhàn)略思維與內(nèi)控管理思維植入其中，再通過現(xiàn)代化信息工具進(jìn)行關(guān)聯(lián)整合，促進(jìn)企業(yè)制度的流程化提升。

3. 通過ERP內(nèi)控管理平臺實(shí)現(xiàn)流程信息化通過制度化、流程化的有效梳理，通過管理平臺的工作流配置功能，最終實(shí)現(xiàn)從流程化到信息化的轉(zhuǎn)變，建立完善的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在合規(guī)、可控的情況下，及時轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)有用信息，供決策者使用。

（四）落實(shí)信息化建設(shè)內(nèi)控措施

互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)決定了企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的多維度與多層次化，現(xiàn)代企業(yè)管理中提倡精細(xì)化管理，作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更應(yīng)該深刻地理解業(yè)務(wù)流與信息流中蘊(yùn)含的價值，搭建一套行之有效的業(yè)財(cái)一體，符合公司戰(zhàn)略的信息化系統(tǒng)顯得尤為總要。隨著4K、5G、AI和大數(shù)據(jù)時代的來臨，應(yīng)該說互聯(lián)網(wǎng)財(cái)務(wù)內(nèi)控信息化建設(shè)迎來了好時代。

1. ?利用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)技術(shù)的先天優(yōu)勢，將數(shù)據(jù)流加以整理，識別和甄選出符合風(fēng)險管控的關(guān)鍵指標(biāo)

應(yīng)該說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從先天上就應(yīng)該較傳統(tǒng)企業(yè)更加重視數(shù)據(jù)，尤其業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與公司經(jīng)營管控指標(biāo)的銜接，更是需要重點(diǎn)打通。

2. 掌握好內(nèi)控體系信息化實(shí)施的深度與廣度

是迅速將業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)打通，還是徐徐圖之，都是需要管理者具有戰(zhàn)略眼光統(tǒng)一決策，而互聯(lián)網(wǎng)公司一般重業(yè)務(wù)，輕后臺，如何有效銜接是難點(diǎn)，在信息化內(nèi)控系統(tǒng)構(gòu)建過程中，應(yīng)該掌握二八原則，優(yōu)先聚焦公司主業(yè)，將內(nèi)控點(diǎn)寫入系統(tǒng)中，先將決定企業(yè)生死存亡的主要業(yè)務(wù)予以規(guī)范。并且在實(shí)施過程中，注重業(yè)務(wù)和管理的全員參與，對業(yè)務(wù)發(fā)生過程中的眾多數(shù)據(jù)信息流進(jìn)行梳理，將關(guān)鍵控制點(diǎn)予以甄別并控制，形成閉環(huán)。

（五）提倡業(yè)財(cái)融合模式內(nèi)控管理，為企業(yè)創(chuàng)造價值

1. 把內(nèi)控嵌入業(yè)務(wù)流程中去

我們身處于一個“互聯(lián)網(wǎng)+”的信息時代，在眾多不確定因素的大環(huán)境下，提高內(nèi)控管理可以為企業(yè)創(chuàng)造價值。內(nèi)控的產(chǎn)生是因?yàn)樗袡?quán)和經(jīng)營權(quán)分離，內(nèi)控能否有效最重要的基礎(chǔ)是控制環(huán)境。決定控制環(huán)境的是參與者的心態(tài)、意識、行動，也就是內(nèi)控底層核心的價值觀和誠信的態(tài)度。內(nèi)控主要針對后三個層面的風(fēng)險管理。通常，風(fēng)險有三道防線，第一道防線是業(yè)務(wù)與運(yùn)營部門，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和執(zhí)行控制，他們更清楚自己的風(fēng)險在哪;第二道防線是內(nèi)控職能部門，對控制進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督;第三道防線是審計(jì)和監(jiān)察部門，承擔(dān)獨(dú)立的監(jiān)控作用。因此，完善治理架構(gòu)，編制風(fēng)險評估報告其目的就是要想辦法把內(nèi)控點(diǎn)下沉到業(yè)務(wù)流程當(dāng)中去。

2. 用業(yè)務(wù)聽得懂的話做內(nèi)控

內(nèi)控體系的搭建應(yīng)當(dāng)緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，內(nèi)控、內(nèi)審和合規(guī)這三個方向開展，使其像一個輪子一樣，把風(fēng)險管理的動能煽動起來，賦能企業(yè)。內(nèi)控的工作很難讓別人看得見、摸得著，企業(yè)應(yīng)將管理需求顯性化，顯性制度化，制度流程化，流程表單化，從頭到尾用業(yè)務(wù)理解的方式開展內(nèi)控，使管理和控制相結(jié)合。內(nèi)控工作要有一個循序漸進(jìn)的過程，優(yōu)先合規(guī)內(nèi)控，其次財(cái)務(wù)內(nèi)控，最后深入運(yùn)營內(nèi)控。

3. 順應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段搭建內(nèi)控體系

企業(yè)有它成長的生命周期，初創(chuàng)期企業(yè)處于脆弱的求生存階段，更多看企業(yè)的創(chuàng)新性，從控制角度，要看好現(xiàn)金流，生存是第一位的。成長期，取決于企業(yè)的產(chǎn)品，原來靠創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢已不存在，這時候考驗(yàn)的是運(yùn)營能力。成熟期，要想辦法避免同質(zhì)化，這時候要看再一次創(chuàng)新的能力。轉(zhuǎn)型期，企業(yè)在衰退和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的十字路口，這時候取決于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的再投資能力，如何利用現(xiàn)金流重新找到新的投資領(lǐng)域創(chuàng)造價值，這幾個階段需要配套內(nèi)控管理，發(fā)揮內(nèi)控職能。

四、 結(jié)論

構(gòu)建創(chuàng)新、有效的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度體系可以提高互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)核心競爭力，使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。因此，要重視和加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度體系建設(shè)，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定符合企業(yè)個性化需求的內(nèi)控控制模式，建設(shè)過程中要重視戰(zhàn)略風(fēng)險管理和人才培養(yǎng)，內(nèi)控制度制定和執(zhí)行要兼顧柔性和剛性結(jié)合，配套監(jiān)督考評機(jī)制。與此同時正確實(shí)施信息化內(nèi)控管理工具與業(yè)財(cái)融合的內(nèi)控管理理念緊密結(jié)合，有效提高互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)控管理水平，保障互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

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作者簡介：

付世玉，央視國際網(wǎng)絡(luò)有限公司。