呂音

摘要：全面預算管理是在傳統預算管理模式基礎上的改進，突出全面二字，包括企業集團各子公司、各部門的全體員工，也包括集團運營的各個環節，更加注重各環節的細節把控，從而實現全局的掌控，始終將成本支出控制在預算的框架內。基于此，本文就重點對企業集團如何有效開展全面預算管理的具體路徑展開探討，希望能為相關人士提供些許參考。

關鍵詞：全面預算管理 企業 內部控制

全面預算管理模式已經引入我國有一段時間了，但從實際情況來看，很多企業還沒有充分掌握具體的應用措施，仍然片面地認為這只是財務部門的工作，從而影響了其開展效果。對此，本文首先探討了全面預算管理的重要性，在此基礎上，分別從預算體系、預算編制、預算控制等方面，對全面預算管理在企業集團內部控制中的應用路徑展開重點探討，具體如下。

一、實行全面預算管理的重要性

全面預算管理是指企業通過預算的這種方法去對未來企業在一定的時間里面各種工作的安排做一個整體的管理，主要包含了企業每一個部門、每一個業務以及每一種項目的管理。預算管理可以幫助企業更好和更快地理解企業在短時間內要完成的任務和要達到的目標，這對提高企業管理水平有很大的作用。這樣每一個部門就知道自己在短期內應該要完成的目標，不會出現工作效率低下的現象。另外，在全面預算管理的過程中可以發現和預防一些會出現在各種活動中的風險及問題，還能規避一些不必要的麻煩，以為企業增加更多的經濟效益。

二、全面預算管理在企業集團內部控制中的應用

（一）建立基于全面預算管理的內控體系

全面預算管理要想得到有效落實，應當依托完善的內控體系及制度。首先集團總部應當組建全面的集團全面預算管理工作小組，可在現有的財務人員中選取責任心強、能力過硬的人員來組建，也可另行招聘優秀人才。由這個部門負責全預算管理制度的制定與執行管理工作。健全內控制度，明確集團內部各部門的責任與權限，定期要求各部門上報財務支出情況。首先，在內控管理的過程中企業的全面預算管理人員重點應該考慮的是企業的長遠利益，不能為了眼前的利益去改變企業的規章制度和內控標準。企業的領導和管理人員一定要對企業長遠的發展目標做到心中有數，并且把大的預算目標和短期內要完成的目標進行高效的結合。其次，企業應該要根據自身的實際情況去制定全面預算的管理方案，讓全面預算對企業內控的積極作用可以不斷提升。最后，企業要根據自己的發展情況去制定預算方案，要不斷提高全面預算管理對內控的推動作用，盡可能地減少企業內部風險的發生，對企業的內控制度要不斷去進行完善，達到一個最好的效果。同時，對企業的一些重點部門要進行監督管理，把每一個工作都落實到實處，并且在企業的發展過程中不斷去完善全面預算的管理模式。預算工作小組在預算制度與相關權責制定完成后，向集團全員通報，講解相關內容，確保集團全員都能夠明確全面預算管理的作用及操作模式。以往企業各級人員往往認為預算管理及內部控制都是財務部門的工作，這種觀念是十分片面的，應當意識到全面預算管理的全員性，各子公司、各部門加強協作，共同促進預算管理及內控的目標有效落實。這就需要全面預算管理人員加強宣傳，確保各子公司、各部門的通力配合，使工作得到有效開展。

（二）預算的編制與細化分解

企業集團每年年初根據集團的發展目標，編制年度預算。以往的預算編制，主要是以上一年度的預算為藍本，在此基礎上根據新年度的變化進行調整，這種模式雖然操作簡單，但卻不夠合理。因為每年企業的發展戰略不同，生產物料價格、企業政策等每年也會發展變化，因此以往的“基數+調整”的模式很容易導致預算編制和實際相脫節。對此在預算編制時，建議改變以往的辦法，建議改為零基預算模式，也就是不再以上一年度的預算作為參照，而是直接著手于之后階段的各項費用支出，這種預算編制方法更加科學合理。此外，預算編制時還應考慮風險方面的因素，加入彈性預算的模式，就是改變以往死板、定量的預算編制，采用一定的區間幅度，并預留一部分應對風險的預算資金。當出現風險時，企業依然能夠有條不紊，不至于發生混亂。在預算編制完成后，將預算根據各部門的權責、生產任務等進行細化分解，分配到各個部門中。各部可將所分配的預算任務進一步喜歡，落實到人，保證人員不僅有控制預算的任務，當出現超支時也能找到相關人員，防止推諉扯皮。

（三）預算執行的內部控制

將預算細化分解后，要求各部門嚴格控制支出，規定各部門定期將部門的支出情況上報給全面預算管理工作小組，由小組成員將各部門的實際支出情況和這一階段的預算編制進行比對，如果預算實際支出和預算編制出現了明顯的偏差，就應當立即分析成因，找到該部門負責人，預算編制人員、預算管理人員共同分析原因。如果原因在于預算編制不合理，或個別物料突然上漲等原因，就需要調整預算編制方案。如果原因在于這部門的管控漏洞，就需要該部門及時調整，持續跟蹤接下來支出控制效果。如過是因為該部門有人員惡意侵占企業資源，根據情節追究法律責任。即以預算為依托，定期控制各子公司各部門支出，使集團支出能夠有效控制在預算的框架內。

（四）內控過程中的風險控制

在發展的過程中，很多讓只看到了企業不斷盈利的一面，其實在企業的發展過程中有很多的風險存在并且需要控制，如果一旦沒有處理好，將可能牽一發而動全局。包括企業的領導層以及負責全面預算管理的部門，都需要要加強企業內控的風險管理，要在制定好的預算管理方案當中去進行檢驗，保證預算不會出現與現實不符的現象，防止一些問題的發生給企業帶來風險。第一，企業管理人員要加強對內部的監督管理，對風險進行分析和監督，把風險盡可能的規避或者是控制在企業的內部。第二，企業管理人員要對企業的每一項業務進行分析和風險預測，然后在這個基礎上再進行內控，這樣一來就可以在很大程度上降低風險發生的可能性了。第三，對可能出現的風險問題，評估其可能造成的損失，以及控制的方案。如果其損失較小，發生風險較低。甚至為了防控這一風險采取的投入可能會遠高于這一風險帶來的損失，那么就不采取控制措施，即承受這一風險。如果其風險較大，損失較大，那就必須制定相應的防控對策。在預算的定期考核時，根據各部門支出情況，分析是否有發生風險的趨勢，早期發現及時防控。

（五）制定配套的預算績效考核與獎懲機制

實行全面預算管理可以提高企業的績效管理水平，為績效管理帶來一個科學合理的方法。首先，在提高績效管理水平的時候企業集團應到結合全面預算去建立一個配套合理的績效評價模式，可根據定期對各部門的支出控制情況，進行考核，并制定配套的獎懲機制。對于有效控制支出的部門，集團應給予獎勵。而支出控制不利的部門，需要給予獎金處罰，以此增加全員的參與積極性。最后，企業在對績效管理的時候一定要加強監督管理，讓績效工作可以得到一個良好的落實，還要對每一個部門和員工進行考查，看看他們是否有按照績效的執行標準去進行。只有把企業的每一項工作都落到實處，企業的管理水平才能迅速提高。

三、結束語

目前社會的競爭如此激烈，每一個企業都想求得長遠的發展，但是并不是所有的企業都能夠如愿。所以在具體的管理工作展開時，一定要加強全面預算管理的程度，還要結合內部控制去開展管理活動。雖然現在很多企業在實行全面預算的過程中遇到了很多的問題，但是只要企業不斷根據自身的發展情況去改進自己的管理模式，一定可以取得良好的管理效果。尤其是一些企業高層的管理人員和決策人員更加應該更新自己的管理理念，利用全面預算管理模式去提高企業的內控水平，這樣企業的發展才能夠與時俱進。

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作者單位：浙江農資集團金誠汽車有限公司