集團企業財務管理體系建設的探索與思考
——以A 集團公司財務體系建設為例

張 波

（山東省港口集團有限公司，山東 青島 266005）

企業財務管理工作主要分為財務會計（FA）、財務金融（FM）和管理會計（MA）三部分。財務會計是以會計制度和會計準則為依據，以編制財務報表為手段，以滿足企業外部利益相關者對企業經營管理信息了解為目的的會計。財務會計提供外部信息主要為投資人（股東）、債權人（銀行）、稅務機關、監管機構服務。財務金融是在國家財經制度約束下，關于企業資產的購置（投資）、資本的融通（籌資）、經營中現金流量（營運資金）以及利潤分配的管理。財務金融反映企業和資本市場之間的關系。管理會計是從傳統會計中分離出來，著重為改善企業經營管理，提升經濟效益服務的管理工具。管理會計是業財融合的結果，主要為企業內部管理者服務，不涉及企業外部利益相關者。理清企業財務管理的主要內容，進而把握現代財務管理的發展趨勢，才能有效地設計、構建起適應企業發展戰略的財務管理體系，推動企業轉型升級和高質量發展。

一、財務管理三大發展趨勢

（一）財務會計、財務金融的集中共享趨勢

在財務核算方面，大型企業集團紛紛構建財務共享服務中心，通過構建財務共享服務中心達到四個目的：一是降低成本，提高效率；二是促使會計核算規范化；三是防范財務風險；四是支持集團擴張。在財務金融方面，大型企業集團趨向于建立集團所屬財務公司。通過財務公司對資金的集中管理，讓企業集團的融資、營運資金管理更加集中、高效，通過內部金融服務，讓資金在體內快速循環，提高使用效率，有效降低集團整體的融資成本。

（二）管理會計趨勢是構建業財融合的管理控制系統

目前企業的財務會計在不同程度上都實施了信息化。財務會計信息化使會計核算更加簡單快速，同時也解決了管理會計的數據限制問題，助推了管理會計快速發展。同時ERP 等管理軟件的使用，使企業各種業務數據不斷豐富，讓業財融合成為可能。財務部門整合其他職能部門的部分職能，專注管理會計成為發展趨勢。管理會計的工作重點是要構建管理控制系統，即管理會計升級版。

1.管理控制的概念

從企業本質來看，企業是資源配置的場所，資源配置分為三個層面：一是戰略引導，解決企業基本矛盾，即資源有限與需求無限的矛盾；二是管理控制，描述企業價值運動，從戰略開始，包括目標管理、計劃管理、預算管理、績效管理、成本管理、風險管理等管理活動，管理控制為主動管理，主要是引導被動管理，以提高企業資源配置效果；三是任務控制，描述企業物的運動，從客戶開始，包括銷售、生產、采購、研發、人力資源等管理活動，任務控制為被動管理。

2.管理會計的工作就是要構建管理控制系統

管理會計的產生是因為管理控制活動需要財務會計信息，所以，財務會計是“干會計”，即干出財務會計信息；管理會計是“用會計”，即用財務會計信息解決管理控制問題。將財務管理工作貫穿于戰略規劃、決策、控制、評價等各個管理環節，融合到企業價值鏈和業務活動的全過程，并構建完善的管理會計信息系統，支持企業財務管理工作轉型升級。通俗地講，構建業財融合的管理會計系統就是建立管理會計的四大工作職能。一是探照燈職能，即根據企業的戰略規劃和經營方針，明確企業經營目標，將目標進行分解，明確各部門各權屬公司的經營目標，期末針對經營目標開展業績考核。二是導航儀職能，即將戰略和目標分解為經營計劃和預算，按照計劃和預算開展工作，必要時進行計劃和預算調整。三是掃描儀職能，即財務管理要參與到企業經營管理全過程，為業務提供支持，輔助創造價值，同時開展財務監督，把控經營風險。四是智能儀表盤職能，構建管理會計信息系統，在企業經營過程中開展財務預警、財務職能分析，并編制管理會計報告，為企業經營管理決策提供數據支持。

（三）財務信息系統的趨勢是財務智能化

企業歷來注重財務會計信息系統，主要以財務核算為主。隨著企業財務管理工作的逐步轉型，財務會計核算為主的財務信息系統無法滿足企業管理需要。隨著”大、智、移、云、區”等新技術的不斷運營，以及硬件設備性能的不斷提升，具備了實現財務管理工作智能化技術基礎。其表現在：一是在財務核算系統的基礎上，建立資金管理、資產管理、銀企直聯、稅企直連、財企直連，打通內外部系統聯系；二是完善管理會計信息系統（以全面預算為主）；三是通過一體化規劃或建立數據接口、數據倉庫等方式，實現業務系統與財務系統對接，打通內部系統。最終形成內外互通互聯的智慧化財務管理工作格局。

綜上，為適應財務管理發展的趨勢，企業財務管理需要優化財務管理的組織、流程、制度，培養適應財務管理的復合型人才，構建新的財務管理工作信息系統，方可滿足現代企業財務管理需求。

二、企業集團財務體系構成

根據企業財務管理范圍以及財務管理發展趨勢，大型企業集團的財務體系的構建，要建設好五部分內容，包括財務管控體系、財務會計體系、財務金融體系、管理會計體系以及財務信息系統等。

（一）財務管控體系。明確母子公司財務管理職能，合理劃分集團公司與權屬公司的權責界限，建立現代企業特點的財務管理組織。

（二）財務會計體系。主要是建立企業基本的財務核算體系，包括核算、報表、納稅、報銷、資金支付等。

（三）財務金融體系。主要是企業資金管理體系，包括日常的現金流量管理、營運資金管理、融資管理、擔保管理等。

（四）管理會計體系。主要做好以下幾個管理工作：

1.全面預算管理：開展經營目標管理、計劃管理、預算管理、績效管理的全面速算管理體系，既解決企業戰略落地問題，也解決集團管控手段問題。

2.成本管理：建立責任核算體系，明確成本管理責任、制定成本目標、成本計劃，開展成本核算、控制及考核，實現成本管理精細化，向管理要效益；開展稅收規范和合理的稅收籌劃，降低企業稅負成本，向政策要效益。

3.風險管理：通過內控體系完善，控制企業運營風險；通過內部審計、財務監督、財務預警，控制企業財務風險；通過全面風險管理，控制企業系統性風險。

4.管理會計報告：梳理企業經營管理流程，讓財務管理人員參與業務環節，開展業務支持與財務監督。編制滿足不同管理者需要的管理會計報告，為經營管理提供信息支持。

（五）財務信息系統。通過財務信息化建設，實現財務信息集成與共享。為管理者提供日常管理所需的管理會計信息，協助其開展日常經營管理。為決策者提供及時、準確、真實、可比的財務信息，幫助決策層及時掌握企業的運營狀況。同時開展財務會計信息披露，滿足為外部信息需求者。

三、A 集團公司財務管理體系的構建及運行

A 集團公司以公司發展戰略目標為牽引，以“價值引領，決策支撐；共享集成，分層賦能；業財融合，智能管理；精益基礎，高效運作”為建設導向，順應現代企業財務管理發展趨勢，汲取行業先進企業集團財務管理經驗，結合集團公司實際情況，構建起適應集團公司發展戰略和高質量發展要求的財務管理體系。

（一）按照“集團統籌、分層賦能、資金協同、財務共享”的方式，布局未來財務職能，構建集團財金的神經中樞、業務服務中心、價值中心。

優化設置集團財務管理部、權屬公司財務部、財務共享服務中心、財務公司四大機構，實現財務職能管理和財務事務執行分離、部門與平臺分離的財務職能布局。集團總部財務，統攬集團財務管理工作，發揮集團統籌作用，是集團未來財務管理的神經中樞。主要職能是制定集團財務戰略、統籌集團財務政策、統籌集團稅收工作，牽頭集團財務信息化；開展集團層面的財務分析，為集團高層及各部門提供財務信息支持；同時對權屬公司財務部、財務共享服務中心和財務公司進行業務指導。權屬公司財務，主導權屬公司財務管理工作，為權屬公司分層賦能，是集團未來財務管理的價值中心。主要職能是深入參與經營業務，提供支持和監督；牽頭開展權屬公司風險管理、全面預算管理和成本管控；部分屬地的銀行及稅務事項；對接和支持財務共享服務中心工作；接受集團財務管理部業務指導。財務共享中心，為集團全產業鏈提供財務會計服務，發揮財務共享效應，是集團財務會計的業務服務中心。主要職能是為集團所有企業提供集中化、統一化、標準化、高效率的財務會計核算服務、費用報銷服務、資金收付服務以及納稅服務，提高集團基礎財務管理效率。接受集團財務管理部業務指導。財務公司，內部金融服務的核心機構，發揮資金協同功能，是集團內部金融的業務服務中心。主要職能是為集團提供內部結算服務、資金運營服務，是集團重要的融資機構之一，接受集團財務管理部業務指導。見圖1。

（二）根據財務職能布局規劃，考慮集團財務管理現狀，分階段設置集團財務管理機構

公司業務整合階段，組建集團資金結算中心，統一調度集團內部資金。集團公司層面設立財務管理部和資金結算中心。集團財務管理部負責核算報表、決策支持、政策制定、稅收統籌、融資管理、對權屬公司財務監督、集團財務信息化牽頭管理。資金結算中心負責賬戶統一管理、資金統籌管理、內部結算管理、票據統一管理。公司業務融合及耦合階段，設立財務共享服務中心。財務共享服務中心為集團財務管理部和權屬公司財務管理部提供財務信息支持，并接受財務管理部的業務指導。集團適時對兩家權屬財務公司開展整合，保留一家，股權條線上調整為二級公司。財務公司建立資金池、票據池，對集團資金（含票據）進行集中管理，提供集團資金運營服務，接受集團財務共享服務中心指令和集團財務部業務指導。完成財務公司整合后，資金結算中心職能并入財務公司。

圖1 A 集團公司財務職能布局

（三）按照分層賦能的思想，結合財務職能布局和集團財務機構設置，明確各級公司的具體財務職責。

具體財務職責如表1 所示。

（四）依據相關法律法規、公司章程和集團財務職能布局，構建集團財務治理體系。

明確上級主管部門、集團董事會、專門委員會、總經理、財務總監、財務部門各自的財務權限。財務權限配置如表2。

同時，A 集團公司建立起財務人員委派管理機制。一是實行分級委派。集團公司對權屬公司實行財務總監委派；各權屬公司根據自身情況對所屬公司財務負責人、財務部門負責人或主要財務骨干實行委派管理。二是建立履職保障。集團委派財務總監進班子，財務總監成為權屬公司的董事、高管人員及黨委委員，參與企業經營決策，保障財務總監參與決策和財務監督職能的履行。三是建立輪換機制。財務總監實行定期交流輪換制度，每個任期為三年，任期期滿后經集團公司考核合格的可以連任，在同一派駐企業任職一般不得超過六年。委派人員由派出公司和派駐公司雙重考核，以派出公司考核為主，派駐公司考核為輔。

（五）確立“資金集中、預算管控、財務共享、人員委派、平臺共建”的財務一體化管控措施

一是采用“結算中心+財務公司”的方式，建立資金集中管理體系，加強資金集中管理，提高資金使用效率，監控資金管理風險；二是大力推進加強全面預算管理，強化對權屬公司管控，有效控制集團經營風險，協助集團戰略落地；三是根據集團業務特點，建設財務共享服務中心，實現“賬務、資金、納稅”的集中與統籌，提高會計信息的標準化水平、控制財務風險、降低財務團隊運營成本；四是推行各級權屬公司財務負責人逐級委派，強化財務職能的垂直管理和對權屬公司的監督；五是以業財資稅一體化為目標，統籌規劃集團財務信息系統，推進集團“統一化、集成化、電子化、智能化”的智慧財務信息平臺建設。

表1 A 集團公司各級公司具體財務職責劃分

表2 A 集團公司各治理主體財務權力配置

（六）建立“財務內控+財務預警+財務督查”相結合的財務風險管理機制

規范財務組織、財務崗位、財務職責、財務流程制度，建立財務內控體系，防范財務風險。第一階段合規內控。建立起集團公司層面的財務內部控制體系，形成內控手冊。按照內控要求，合理設置財務組織和財務崗位；梳理完善財務管理制度，將管理制度與內控管理制度有效結合。第二階段管理內控。在已構建的內控制度體系基礎上，根據財務部門管理工作實際，明確各業務的風險控制點，對風險控制點進行風險描述，建立風險控制矩陣，使風險管理意識潛移默化地融入到管理工作中去。第三階段價值內控。以企業價值最大化理念，對經營過程中可能存在的風險進行預測和控制。開展風險識別、風險評估，形成風險圖譜；完成風險與流程對接，形成對接表，梳理內控流程，更新內控手冊；開展風險監督預警和風險應對，定期對內控體系進行評價改善。讓內部控制與全面風險管理充分融合。

對資金、投資、融資、稅收、債務杠桿等多方面需集團公司和權屬公司應對的財務風險進行預警。一是預警指標設置，構建“以資金指標為核心、以利潤指標為基礎，兼顧資產流動性和財務杠桿”的綜合財務風險預警指標體系。二是預警區間設置，根據集團風險承受能力，預警區間參照行業標準值，結合集團自身特點進行設定，分為安全區、預警區、危機區。三是預警信息化，將財務預警體系納入集團信息化系統，通過信息系統實時監測和反映。

通過集團公司對權屬公司財務管理各方面的監督檢查，從而防范財務風險。一是財務督查范圍，財務督查主要側重于對財務核算和基本財務內控的審查。主要包括財務信息質量、財務安全、資金收支和財務內控制度執行等方面的審查。二是形成督查報告，按照實事求是的原則編制督查報告，針對業務活動、內部控制、財務管理中存在的問題提出建議。三是跟蹤處理問題，根據問題情況下發督查整改通知，被督查公司制定整改方案，就具體整改的措施和時間向財務督查小組反饋；在規定時間內整改，財務督查小組對整改的內容進行監督落實。

（七）完善人員培養機制，加快“懂業務、多技能、精財務”的復合型人才培養

建立“管理通道”和“專業通道”的雙通道財務職位晉升通道，明確雙通道各層級的能力要求。結合財務崗位需求和晉升通道要求，建立財務人員能力模型，針對不同層次的崗位設置不同的專業層級能力要求。明確不同崗位、不同層級財務人員應具備的能力，為人才培訓、人才招聘奠定基礎。按照“統一標準、服務發展、逐級遴選、統一管理、資源共享”的原則，建立和管理財務人員人才庫，為集團建設一支數量充足、結構合理、素質優良的財務人才隊伍。針對入庫人才進行重點培養，一是根據各類人才特點，有計劃地組織、安排入庫人才參加多種形式、不同層面的學習和培訓，不斷完善知識結構和管理技能；二是優先參加高層次業務知識培訓；三是優先推薦、安排入庫人才參與集團公司重要的專業工作或交流活動；四是優先安排入庫人才到重要、關鍵崗位任職。

（八）建立多層次、多維度的管理會計信息和管理會計報告體系，為各層級管理者提供財務信息與管理會計報告支持。

劃定管理會計信息范圍類別，將為管理者提供的信息分為四大類：一是公共類信息，管理層均可獲知的通用類信息；二是職位類信息，某管理職位特有的信息；三是定制類信息，根據管理人員偏好設定的信息；四是經營類信息，公司生產經營各方面的基礎信息。針對不同管理層級的不同信息需要，分層分類設計集團管理報告體系。包括財務信息報告、例外事項報告、業務報告、經濟分析報告四種管理報告。高層決策者主要基于戰略層面考慮集團長遠的發展方向以及重大事項的管理決策，關注戰略目標、管理體制和重大事項，管理會計信息主要提供全方位企業經營管理分析報告以及針對重大事項有用的決策支持信息。中層管理者著重關注所屬部門在過去和未來時期內的運營管理情況。管理會計信息主要是分析戰略決策執行情況以及經營管理情況等，比如年度目標完成、盈利情況、吞吐量情況、回款情況、成本控制情況、資金使用情況等。基層執行者主要關注其當前的任務，關注成本費用控制和運營管理。管理會計信息主要針對日常經營管理情況，提供具體到某個項目或生產作業的目標完成、成本控制、資金控制等信息。

（九）以業財資稅一體化為目標，統籌規劃集團財務信息系統，推進集團“統一化、集成化、電子化、智能化”的智慧財務信息平臺建設。

以管控控制理論為基礎，構建集團智慧化財務系統應用架構，智慧化財務系統分為基礎環境層、任務控制層、數據治理層、管理控制層和戰略決策層。財務會計系統主要圍繞財務共享服務中心所需的財務核算、電子報賬、電子檔案、電子影像、資金管理、銀企互聯、發票管理等七大系統進行建設。七個系統之間互通互聯，共同完成核算、資金、稅務日常事項處理，支持集團財務共享中心的運行。管理會計系統以全面預算管理系統建設為主，同時涵蓋合同管理系統。財務智能系統主要構建管理駕駛艙，通過管理駕駛艙提供財務風險預警和財務智能分析。

綜上，根據對現代企業財務管理內涵的理解，對當前企業財務管理發展趨勢的把握，A 集團公司結合自身實際，以集團管控和激發各級權屬單位積極性為目的，全方位梳理財務管理體系各個環節，有針對性地進行了梳理、優化、設計和構建，初步構建起符合A 集團公司發展管控要求的財務體系，適應了公司發展戰略，管控成效穩步呈現，財務體系建設取得了階段性成效，對集團企業構建現代財務體系進行了一定的經驗探索。