試點探索港口企業財務共享中心建設
——以寧波NZG 公司為例

蔡 杰

（寧波舟山港股份有限公司 ，浙江 寧波 315040）

在數字化轉型升級時代，管理的概念、組織、模式正被顛覆，財務共享中心作為一種新型財務管理模式應運而生。共享本質上是人力、資本、時間以及各類資源的優化，應用在財務共享中心，是將分散于各業務單位、重復性高、易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，在統一的財務組織進行處理，達到降低成本、改進服務質量、提升業務處理效率、增強管理決策能力，實現財務管控向精細化、信息化、智能化轉型升級。建設財務共享中心，是大型企業財務改革的必然發展趨勢，本文以寧波NZG 公司為例，探索如何尋找穩妥的財務共享建設路徑。

一、NZG 公司建設財務共享中心背景

NZG 公司是國內第一家集約化運營管理全省港口資產的省屬國有特大型港口企業，主要負責寧波舟山港、溫州港、嘉興港、臺州港及義烏港的港口運營管理。隨著公司改革發展，亟需通過建設財務共享中心、財務轉型升級以適應企業管理需要。

（一）一體化戰略管理升級

浙江省強力推進區域港口一體化改革，成效顯著，已成為國內港口一體化管理的標桿企業。新的業務拓展和管理需求促使原先的管理模式更多地轉向共享、服務模式，財務集中和財務共享模式被越來越多地應用，以保障公司快速擴張和規范化、一體化、自動化的提升。

（二）數字化時代轉型升級

在數字化技術的沖擊下，管理進入智能時代。財務管理作為管理體系的重要一環，已經從局部走向全局，組織更加扁平，人員更加專業，財務和業務的融合達到前所未有的高度，財務精細化程度直接影響到管理層的決策和業務的盈利分析。

（三）外部環境管理升級

財務管理作為企業管理的重要一環，是最先被選做管理模式突破的前沿和示范區。上海港以全面預算為抓手，實現財務管理的轉型升級；招商港以財務共享和資金管理為突破口進行轉型升級；在國資委的倡議下，部分國企選取財務共享作為企業財務轉型升級的手段，并取得顯著成效。

（四）行業變化管理升級

行業進入拐點，客戶對服務的定義升級，需要為客戶提供多樣化、柔性化的服務。同時，新技術的使用在帶來越來越多商機的同時，也衍生了以前從未有過的管理難題，產業鏈的縱橫延伸加速了港口業務的多元化，高速的兼并和擴張，給行業管理帶來了難題。

二、NZG 公司試點建設財務共享現狀

為順應財務管理時代需求，穩妥實施財務共享建設，公司采取試點方式逐步推進，筆者有幸全程參與目前的兩個試點建設項目。通過試點單位建設積累經驗，探索一套未來可復制、可推廣、可融合的財務管理標準體系和財務管控應用模板，為未來推行全公司范圍的財務共享中心奠定扎實基礎。

（一）試點建設單位選取

穿山片區財務共享試點——建立業財融合典范。穿山片區擁有5 家專業集裝箱碼頭公司，2016 年實現碼頭公司一體化運作，實行一套班子多套牌子的運作方式。針對該片區共享建設前已實現人員集中統一管理、賬務統一核算的現狀，將財務共享試點重心放在業財一體化的關鍵節點上。在穿山地區設計財務共享服務管理體系，為未來板塊業務大共享奠定基礎；設計集裝箱業務的財務業務一體化的連通功能；實現集裝箱板塊的精細化核算（見圖1）。

圖1

圖2

溫州片區財務共享試點——構建區域財務共享模式。溫州片區擁有10 家企業，實行傳統的分散型管理模式，涉及集裝箱碼頭、散雜貨碼頭、港口服務、物業管理等多元化運營。溫州片區信息化建設起步較晚，各公司系統相互獨立，針對溫州片區異構系統復雜、信息化建設相對落后的現狀，將財務共享試點重心放在組織架構搭建，使之成為集財務管理、會計核算、業務財務管控于一體的區域財務管理中心；通過壓縮財務管理層級，構建區域財務管理扁平化模式。對基礎薄弱的異構系統對接采取分階段完善方式實施（見圖2）。

（二）試點建設的主要成果

優化組織架構，促進財務轉型。溫州片區建立獨立的財務共享中心，實現溫州港集團戰略財務政策把控、共享中心共享財務會計核算、下屬單位業務財務業財控制三位一體的財務共享體系，優化溫州片區財務人員專業化分工，為財務管理向價值創造轉型奠定組織基礎。穿山片區將試點已集中的財務部人員劃分為核算財務組和管理財務組，促進財務對公司戰略與經營決策的支持，最大化財務管理價值。

統一流程制度，風控更加規范。統一銷售收款、費用報銷、采購付款等業務流程，確定主流程、子流程和末級子流程，實現可視化、標準化、自動化的流程管理。通過制度完善，實施財務共享工作標準化管理，使財務共享管理更加有序規范，統一的制度和流程進行費用審核、賬務處理，使納入試點財務共享中心的各家企業都能按照統一的模式開展內部管控。

實行業財融合，效率提升明顯。在穿山片區實現了財務系統與商務費收、資產數據集成，基本實現了應收、應付業財融合，完成開票收入、成本費用等業務數據對接，大幅提高了憑證自動化率。結合常規OA 線上審批，充分考慮移動審批高效性和及時性，日常審批從5 天下降到2 天，效率大幅提升。在溫州片區組織實施財務系統與商務費收系統集成，初步實現提取應收數據功能。

達成財企直聯，更加方便操作。通過連通財務系統與總部財務公司信息系統，在財務共享平臺實現一鍵查詢財務公司系統管理的所有銀行賬戶查詢以及對外支付業務，實現資金支付一體。收入根據接入銀行流水確認收款，時效性提高；支出通過線上推送完成付款，不再手工輸入付款信息。

（三）試點建設的問題探討

NZG 公司選擇各有特色的兩個片區試點建設財務共享中心，取得了顯著的成果，但在試點建設過程中也發現一些問題。

首先，信息化建設缺乏統籌規劃。各級單位業務系統平臺多樣化、業財一體化程度相對偏低，財務處理效率低、追溯性差；信息化領域主要集中在業務支撐類平臺，管理決策類信息化程度不足，導致財務分析數據采集困難、時效性不高；造成了共享中心信息系統建設集成難度較大。

其次，人員心理變革管理缺失。當變革到來時，只有當員工認識到變革的意義并逐步接受，才會改變思維方式。周圍的體制必須與新的行為協調一致，員工必須具備所需技能，才能有準備地接受、適應并主動帶領變革。如果僅是被動的等、靠、要，就無法真正調動共享中心人員工作主動性、積極性。

再次，標準化、規范化、流程化、執行不夠。科目體系未完全統一，導致核算自動化程度降低，同時費用類型對業務場景的覆蓋面不足、名稱不夠業務化，導致前端業務人員對費用類型選擇存在困難，未能支撐憑證自動化生成的規則需求，增加了單據較多的字段輸入。此外，舊有的賬務處理習慣難以改變，導致流程執行差異和流程效率低下。

最后，財務轉型升級程度不高。試運行期間員工流程不熟悉、操作界面不習慣、數據采集程度不高、工作磨合壓力較大，影響了會計職能從“重核算”到“重管理決策”的財務轉型升級。試點片區規模小，規模效應不能充分體現，無法釋放更多人力投入至管理業務具體職能，影響了財務對公司戰略與經營決策的進一步支持，制約了財務管理價值。

三、試點財務共享中心建設體會

財務共享服務中心的構建不僅是對港口企業整體運營模式的創新和變革，更是一次觀念、流程、組織、人員的全面再造升級過程，需要上下一心打破現有障礙。

（一）明確共享戰略地位。財務共享是由上而下的戰略性改革，是典型的“一把手”工程，要根據企業整體發展戰略，合理確定財務共享服務中心的戰略定位，并以此為起點，“全局一盤棋”，長遠規劃財務共享未來發展道路，并持之以恒堅持下去。

（二）統籌規劃系統建設。業務系統和財務系統連通是滿足財務核算與管理精細化基礎，業財一體化是一個循序漸進的過程，從打破信息孤島、建立互聯互通、協同信息系統，最終形成完整的管理閉環，就需要從財務管理出發制定決策管理對業務系統的數據要求，梳理每一項業務環節到財務核算端到端的管理，并按照持續改進原則不斷優化業務系統。

（三）加強共享宣導培訓。財務共享模式的運營，是新技術、新模式、新流程的管理改革，要注重制度的剛性約束和實施的柔性管理相結合，開展全員、全過程、全方位的有力宣傳和引導；想方設法提高財務人員專業素質，加強對系統操作人員、業務執行人員乃至其他部門相關人員的業務培訓，使他們盡快熟悉和適應財務共享工作流程。

（四）建立統一規范流程。建立健全財務共享中心實施制度，完善財務管理、內部控制各類辦法；開展核算標準化規范，包括崗位操作規范、賬務處理規范、核算體系統一，保障規范化、自動化運行；消除非增值環節，增強財務作業質量，提高客戶滿意度，提升財務組織效率，帶來管理效率和管理效果的提升。

結束語

目前，各沿海省份基本已完成省域港口一體化整合，財務系統需要自我革命，通過建立財務共享中心、改革財務管控體制適應企業戰略發展變化。在財政部和國資委的政策鼓勵下，財務共享建設正呈快速發展態勢，在國資委直屬央企中一半的企業已建立或正在建立財務共享服務中心。本文以NZG 公司試點建設財務共享中心為例，希望能為同類企業建設財務共享中心提供一些實踐參考。