中日并購 “走出去”還要“帶回來”

中國企業日本并購，在2010年出現井噴之后，本該延續上升勢頭，卻因經歷了2011年“3﹒11”大地震和2012年的釣魚島事件而日漸萎縮。不過，2013年4月中旬，山東如意集團對2010年并購的日本服裝名門“聲望（Renown）”第二次增資29億日元用于該品牌的日本渠道拓展，其所占股份也由原來的41%增至53%。這一舉動引起了日本媒體和業界的廣泛關注。

“本來一場跨國并購短期內很難判斷成敗，不過，山東如意收購‘聲望’已現失敗端倪，并為其他想要并購日本的中國企業敲響了警鐘。”常年致力于中日并購領域的Chinalyst投資顧問有限公司CEO孫田夫對《中外管理》表示。在他看來，包括2009年并購日本電器零售企業Laox的蘇寧和山東如意，都大膽地“走出去”，但是沒有將日本的成功經驗和品牌影響力成功地“帶回來”。

墻外開花

孫田夫旅日20余年，早在2007年就曾任三菱UFJ證券中國首席經濟學家。他認為：“日本對中國來講，不僅意味著一個國家，它也是一個離我們最近的經濟發展階段，我們最近的老師。”他判斷，日本的昨天是中國的今天，它的今天就很可能是中國的明天。在大部分領域，尤其是制造業，日本所經歷和收獲的，包括技術、品牌、管理等，拿過來正好是中國需要的。

2008年金融危機為中國企業創造了一個良機——日本企業深陷其中，同時日本正面臨大的產業結構調整，即從出口導向型開始轉向金融服務業為主的產業結構，部分在日本經濟中存在價值日趨降低的行業或企業，面臨被并購風險。而此時的中國也不再滿足“世界工廠”的身份，制造業和服務業需要技術升級，改善管理體制。

2009年8月蘇寧收購Laox就是在這樣的背景下產生的，而2010年這一狀況達到井噴——據彭博社統計，2010年中國大陸及中國香港企業對日本企業實施的并購共有44項，總額高達43770萬美元（約29萬億元）。

2010年7月，不見經傳的山東如意收購日本服裝名門“聲望（Renown）”就是其中一例，震驚日本業界。比亞迪汽車也正是于同年4月收購日本模具業巨頭荻原的汽車模具工廠 。

本來生產布料的山東如意，并購日本服裝企業，屬于產業下游并購上游，是其整合產業鏈，打造品牌戰略的一環，應該是一樁不錯的交易。不過，因為種種操作和經營上的原因，這場中日并購最終演變成一出“墻外開花”的華麗收購。

為什么這么說呢？“百年老店日本聲望近20多年來從未真正盈利過，并購后仍是原有日本團隊在主掌，而這支團隊從未打過勝仗。”孫田夫說。Renown，這一日本經濟高度成長期曾風靡一時的華麗品牌，為日本知名的大阪商人佐佐木所創立。其最近20多年來僅有的兩次財務盈余，分別是2005年出售資產和2012年出售有價證券換來的虛假繁榮。而這兩次怪異的財務黑字（扭虧為盈），得到的是山東如意2010年以比較高的價格收購和2012年4月的第二次增資。就在山東如意并購日本聲望前后，銀行已經不再追加融資給聲望，它的第二大股東也已割肉退出。

“2010年山東如意出資的40億日元已經花光了，現在增資的29億日元效果也不大。”孫田夫判斷說。此次增資的資金用于再次擴大日本聲望的銷售渠道。聲望在日本過去的銷售渠道主要是百貨店，這種形式在中國和日本實際上都在萎縮，需要重新開發新的渠道，比如說，超市網絡等渠道的開拓。2010年的注資實際上已經在做渠道的拓展，但在競爭激烈且成熟的日本市場效果甚微，此次再次追加意義不大。另外，“山東如意沒有從根本上改變其經營團隊，回到日本去肯定會失敗。”孫田夫說。

那么，此次中日并購為何沒有做到“墻里開花墻外香”？

戰略與戰術的撕扯

其實，早在2010年山東如意并購日本聲望之初，已經制訂了在中國開1000家店的宏大計劃。“而在實施中，這一在中國市場‘開花結果’的正確戰略走偏了，最后竟因戰術上的失敗而錯以為戰略上有問題。”孫田夫總結說。

其戰術失敗主要有兩點：①時裝品牌定位的失誤。在日本市場，Renown品牌次于歐美名牌，屬于中檔偏上，而來到中國后，將其嚴格定位為高端品牌。其價位在2000-3000元人民幣左右，遠高于西班牙品牌ZERA，但實際上其品牌知名度與影響力遠遠低于ZERA。這一不了解中國市場的定位，必然使其銷售受阻。②店鋪戰略的失敗。到目前為止，日本聲望總共在中國開了42家店，離1000家的目標相去甚遠。聲望在中國開店的模式顯示了中日的大不同——中國是風投式，而日本是銀行式。中國是遍地開花，先開起來再說，日本開店的速度是比較慢的，賺錢一家開一家。因為中日在開店理念上的差異，導致日本聲望沒有在中國落地生根，擴大自己的品牌影響力。

“‘走出去’固然重要，能‘帶回來’更加重要！”孫田夫思忖說。而蘇寧并購Loax也同樣存在這一問題。蘇寧對Loax增資了兩次，都用于擴大東京店鋪渠道。Laox名義上還有15家店（包括子公司），但實際上經營家電的只剩下秋葉原總店一家，毫無規模效應。“任何完美的合作計劃的最終結果，都只能是蘇寧對Laox的輸血供氧。”孫田夫說。他認為，應該早一步把Loax的成功家電銷售管理模式嫁接到中國來，解決家電賣場效率低下的問題。在2010年前后，國美式微，電商不強不大的時候正合適，但現在已經今非昔比，蘇寧自己也在轉型。

市場期待更多中日并購

早在2007-2009年，中國資本的到來曾讓日本很恐慌，但現在隨著日本痛苦而緩慢的產業轉型，日本市場已非中國想象的那么封閉。比如2011年海爾并購三洋白電，2011年聯想收購日本NEC公司。常年游走于中日的孫田夫就常在日本的論壇上看到，一旦哪個企業經營不善，就會有人說，中國公司怎么不來收購？在部分日本人眼中，這是一種拯救。

“不過能對外資開放的僅限于日本產業鏈的下游，即面對消費者的B2C部分，真正產業鏈的中上游，我們根本還沒有進入。”孫田夫說。

而與中國企業歐洲和美國抄底背后有強大的政府支持不同的是，國有企業在中日并購中長期默默無聞。尤其當釣魚島事件發生后，不以盈利為第一目的的國有企業對日本的并購機會幾乎集體自動保持了謹慎的態度。

在民營企業做主角的中日并購中，民營企業更應該保持清醒的頭腦，做好企業遴選和盡職調查，尤其是既要“走出去”，還要“帶回來”。現在韓國和臺灣地區，也在承接一部分日本產業轉移企業，中國企業更應該順產業調整大勢而上。

責任編輯：焦 晶