管理文摘

組織提升篇

杜拉克：優秀公司的五個標準

1.有效產出是衡量一家公司的最基本的底線標準。如果一家公司聚焦于為客戶創造價值，那么，這家公司的人際關系就會建立在客戶價值的基礎上，也就會出現對事不對人的文化。反過來，當經營公司是為了既得利益者的權力、地位和聲望，那么，無論它多大多優秀，平庸的苗子就已經種下。

2.管理者的時間在哪里，公司的戰略就在哪里。管理者的時間安排，反映了管理者在行為、人際關系和工作重心上的習慣。從時間安排上，我們可以看到一家公司是平庸還是優秀，優秀公司的時間，主要花在外部，花在為客戶創造價值上，而平庸公司的時間，都花在內部人際關系與組織內耗上。

3.不要把人當成本，要當成投資。所有的有效產出，都是由員工的優點創造的，這就意味著，發現每個人的優點，就等于發現了公司創造優秀績效的機會。所以，優秀公司用人所長，而平庸公司用人所短，用人所長的是投資，用人所短自然就成了成本。在每一家平庸公司，你都會看到，領導者把時間花到如何克服每個人的缺點；而在每一家優秀公司，你看到的是人盡其才，物盡其用。

4.聚焦專注，把重要的事情先做，一次只做一件事。人的精力是有限的，人的缺點也是難以克服的，所以，優秀公司一般都是專業化的公司。優秀公司的領導者最重要的工作不是選擇，而是放棄，一段時間專注做好一件事。反過來，平庸公司對什么業務都想做，結果什么都做不好。

5.優秀公司很少決策，只做重大決策，而平庸公司天天都在決策。為什么優秀公司決策少，這是因為優秀公司會先把帶有規律性的問題找出來，設計一套規則與政策來解決反復發生的問題，未來就靠這些規則與政策來解決大多數問題。一個平靜無波的公司，必是管理上了軌道。如果總是忙得不可開交，就必是管理不善。

程樂一 摘自 世界經理人網

CEO能為人力資本

做什么？

1.對公司的價值和方向進行持續而簡明的傳播。

如此，無論公司是處在一個飛速發展抑或發展速度不那么快的階段時，公司都能繼續向前發展。因為社交媒體現在具有強大的力量，能非常迅速地傳播事實還有謊言，所以公司中的每個人都應該清楚知道公司的任務。當不滿的社會活動家、供應商或者消費者發表對公司不利的言論時，公司里的每個人都應該有能力對這樣的言論作出反擊，因為他們很清楚地知道，公司的CEO為何奮斗，也知道公司的價值是什么。這是CEO的首要任務。

2.擁抱并推動人才，創立促進員工發展的學習機制。

人才發展是創造長期價值的工具，所有公司必須依靠這一點才能歷經時間的考驗、保持卓越。例如，亞洲公司增長的速度已經超過了組織形成自身管理體系的速度，所以他們往往聘請更有經驗的來自西方的人才。這樣做很正確，也很重要，但同樣重要的是，在吸納西方帶來的最優秀的管理經驗和人力資本政策時，同樣也要通過發展內部的項目讓西方的經驗內化為組織的一部分。這樣將會為亞洲的管理人員未來的領導力奠定基礎。

3.制訂繼任計劃，培養繼任者應是每位核心管理人員的責任。

CEO和高級管理人員應該負責培養自己的繼任者，并且保證接替他們的管理者們應該比現任的管理者更優秀。這是保證公司持續發展的唯一路徑。GE前CEO杰克·韋爾奇就曾經被問到：如果高級管理人員被聘用到競爭者的公司或者去管理別的行業，是否會覺得很受傷？韋爾奇覺得，如果是這樣，這將比任何途徑都能更好地與他們締結商業關系。他相信，建立一個培養世界頂級領導者的機制，在很多方面比僅僅要求他們完成日常管理，更讓公司受益。

4.建立一個世界水平的人力資源體系，將有助于實現以上三點。

傳統的HR需要處理福利和行政事務，但這些不是當今以人才驅動的世界所需要的。偉大的CEO們正在提高首席人力資源官（CHRO）的角色，希望他有能力作出建議、挑戰他們的戰略伙伴，并且能推進前三個問題的解決。可以通過以下方法知道CHRO是不是處于這一層次：當陌生人走進CEO、 CFO和CHRO都在場的房間，他只用5-10分鐘就能分辨出三位的角色，那這個CHRO就是合適的。你要以組織的每個部分的素質為榮，所以你需要建立一個世界級的HR體系。

金靈 摘自 福布斯中文網

現在就應該提拔的

七類員工

如果馬克·扎克伯格在創建Facebook之前在你的公司工作會怎么樣？會享有盛名還是會失去活力呢？如果你想要提倡創新、冒險和創業行為，以下是你應該識別出的七個品質。

他們關心公司，就像公司是他們自己的一樣。創新者都是在技術、產品、概念等他們喜歡的事情上作出創新的，就像是他們的孩子，他們會想盡一切辦法去幫助它成長，即使它并不是他們自己的。

他們對現狀沒有耐心。提倡協作和團隊合作是可以理解的，但是它們能而且經常導致群體思維產生。真正的創新者從來都不想聽事情如何做、應該如何做或者事情為什么沒有做。一旦他們決定去做某事，他們就想去做。不要試圖阻止他們，相反，讓他們負責。

他們確定問題并解決問題。創業思想家們有第六感，憑借這種感覺，他們能確定客戶需要什么或者真正想要做什么，即使客戶自己都不知道。他們天生就是解決問題的人。

他們告訴你你不想聽到的事情。不顧風險告訴你艱難事實的員工是一種罕見的寶石，他們有勇氣在面臨逆境的情況下作出正確的事情。

他們住、吃并且呼吸他們的工作。當你發現那些罕見的、非常喜歡他們的工作、為他們的工作而活著的人時，不要質疑。當然，無論如何都要鼓勵你的員工去尋求他們生活中的平衡。

當他們說話的時候，人們傾聽并且遵從。有遠見的人是自然的領導者。當他們用激情去談論他們的想法的時候，人們會產生共鳴。

他們盡一切努力把工作做完。當談到把事情做完時，一些人就像斗牛犬一樣。一旦他們沉浸在一項挑戰之中，他們從不放棄，直到他們完成要做的事情為止。

尋找那些能夠幫助你進入下一個層次的獨特的人，當你找到他們的時候，提升他們。

成渝 摘自 BNET商學院

團隊如何坦率交流？

當人們不相信彼此會坦率交流時，不可能達成真正的合作。調查發現，坦率度得分最低的團隊，其經濟回報也是最差的。創造一個由充滿尊重、坦誠的人際關系構成的坦率的環境，需要付出很多努力，但這是每個領導者都應該接受的挑戰。

1.把會議分成小組進行。當5個或更多的人開會時，那些有信心和說話威嚴的人會取得支配地位。一個解決方法是，把一個大會議改成兩三個小組的幾分鐘集體研討，然后每組派一個發言人向全體人員報告。小組會促進冒險程度，更多意見被聽到的機會也會增加。

2.指派一個“尤達”。《星球大戰》中聰慧的尤達大師的工作是，注意某些事項沒有被說清楚的情況，并在發生這種情況時作出提醒，也可以告訴任何一個人，他的批評是沒有建設性的或是失禮的。如果尤達一段時間沒有說話，領導應該打斷會議，詢問他團隊是否忽略了某些東西。

3.教授“體貼的批評”。消極的反饋會帶來傷害，但也通常是一份旨在幫助被批評者改善行為或避免錯誤的禮物。因此我們應該用“我提議”和“我考慮到”這樣的短語提出和接納批評，并在收到直言不諱的反饋時，感謝反饋者并搞清楚反饋中你贊成的問題點。如果你把坦誠的反饋者想象成一個大度的而不是愛挑剔的人，你的防御性會降低，并且更愿意改變自己的行為。

程樂一 摘自

Harvard Business Review

管好難相處的

創造型員工

給他們失敗的空間。無條件地支持創造型員工，鼓勵他們嘗試各種荒謬行為、接受失敗。當然，實驗過程本身也是有成本的，但會低于完全不創新的成本。

給他們配備稍顯沉悶的搭檔。研究表明，如果員工組成多元化、心態開放包容、愿意接納彼此的觀點，這樣的團隊就更具有創造力。

只讓他們從事有意義的工作。他們只有在被靈感啟發的時候才能很好發揮，而靈感需要意義的刺激。這一規則也同樣適用于其他員工：當一個人擁有真正的興趣和強烈的求知欲時，他就會更具創造力。

給他們驚喜。對于創新型員工來說，無聊是他們最為討厭的。你有必要不斷地給他們以驚喜。即使做不到這一點，至少應該讓他們能制造足夠多的不可預測性，讓他們自己制造驚喜。

讓他們感到自己很重要。每個組織中都有高潛力和低潛力的員工，但只有卓越的管理者才能準確辨別。如果你沒能認識到員工的創意潛力，他們就會跳槽到更為重視他們的組織中。

天生的創新者很少能具備領導力天賦。相對于與人的關系，喬布斯更擅長打理小配件；大多數的谷歌工程師對管理全無興趣。初創公司之所以會面臨快速發展的瓶頸期，一大原因是：其創始人仍想掌握公司的管理權。他們應該向扎克伯格學習，引入雪莉·桑德伯格來彌補自己在領導力方面的不足。

緣心 摘自 哈佛商業評論網

黑馬營銷搶占市場

市場競爭激烈，于是不斷有“黑馬”涌現，并迅速以其不同常規的方式在激烈的市場競爭中搶占一席之地。

品牌插位營銷。在高檔車市場，奔馳張揚尊貴與舒適，寶馬宣揚駕駛的樂趣，風頭似乎被這兩者占盡。而凱迪拉克喊出了“玩”，它強調車子本身的個性。坐奔馳，開寶馬，“玩”凱迪拉克——與強者共舞，讓消費者記憶深刻。

現丑營銷。巴黎某報紙一則廣告：“興隆牌保險柜最大的缺點是必須用密碼開鎖，否則要用焊槍切開。記密碼有困難的人，請不要使用興隆牌保險柜，免得麻煩。”似乎在暴露自己的“缺點”，其實這正是興隆保險柜與眾不同之處。只要“貶”得恰到好處，也會收到“無心插柳柳成蔭”的奇效。

賠本營銷。臺北市最大的環亞飯店的老板是臺灣地區女強人鄭綿綿。她在飯店還未取得營業執照時故意提前營業，結果被當局罰款36萬元。未正式營業就被重罰，此舉成為臺灣地區各新聞單位報道與評述的熱點，使未正式營業的環亞飯店轟動一時，隨后慕名而來的顧客也絡絳不絕。

杉杉 摘自《陶瓷周刊》

馬云：抱怨就是商機

馬云在近日出席的一個論壇上總結：只要有抱怨的地方、不合理的地方、有人投訴的地方，就有創業機會。“這個世界機會太多了，你看看每天互聯網上抱怨的事情那么多，這些都是機會。加入抱怨永遠沒有機會，你要將別人的抱怨、投訴、仇恨、不靠譜的地方變成你的機會。”

在鼓勵年輕人創業的同時，馬云也不忘潑冷水：100個創業的人只有1個成功。在他看來，創業失敗至少有兩大原因：根本沒開始和沒能堅持下去。他指出，很多年輕人是“晚上想想千條路，早上起來走原路”，要創業，跨出第一步就很難。而創業后，不少人又因為走了幾步臭棋就放棄了。馬云說，不要聽別人瞎說創業時多牛氣，其實每個人走的都是臭棋，他自己也是臭棋無數，最關鍵的是你要將棋局一直走下去。“創業的艱辛很多，但只要你堅持。絕大部分人死在不堅持的路上。”

以馬云的經驗來說，當他還在做服務中小企業的阿里巴巴網站時，猛然發覺eBay已搶先一步做起了網購。但不要緊，他隨即推出淘寶。而有了淘寶后卻發現沒有支付系統，銀行也沒興趣合作，于是他就將支付寶一并做下。現在淘寶遇到了物流難題，便成立了菜鳥網絡。馬云把這整個過程稱為“逢山開路，遇水搭橋”。

緣心 摘自 中國新聞網

個人成長篇

高效人士的壞習慣

功利。好的一面是戰略思維，即目標、手段鏈接緊密，做事有章法，絕對不會為了做事而做事。功利的結果是：他們只有合作伙伴，沒有朋友。

單調乏味。高效人士具有為了長遠目標克制欲望、自己跟自己過意不去的能力。那么你怎么平衡工作與生活？杰克·韋爾奇認為：工作與生活之間沒有平衡，只有選擇。

成就型焦慮。他們憎恨失敗，把每一次機會都當成孤注一擲，時常陷入焦慮。焦慮狀態可以讓高效人士暫時放棄任務以外的活動，專注于迎接挑戰，但往往給周圍人帶來壓力。高效人士對自己要求嚴格，所以對別人的要求也相對高。他們欣賞同類，歧視低效人士，最不能忍受三類人：笨人、懶人、不靠譜的人。

咄咄逼人。高效人士的控制欲和支配欲比低效人士強很多。顯然，這種特征不是很討人喜歡。他們在對話中愿說不愿聽，覺得自己的觀點很重要，急于表達，隨意打斷別人，一旦對談話失去興趣，就立即轉移話題。

杉杉 摘自 《中國民商》

距離的藝術

與領導的距離

1.不要長時間與領導獨處。這很容易引發別人的猜疑，營造出你是領導心腹的形象，卷進不必要的人事斗爭當中。

2.玩笑要適度。開玩笑的尺度一定要格外謹慎，次數也不宜頻繁，否則會造成不夠尊重領導的印象。

3.不要過于親昵。尤其是與異性領導相處時，這樣會給工作的開展帶來不便。與同性領導相處時，也絕不要稱兄道弟，且不要窺探隱私。很多領導為了能籠絡下屬會營造出與其“打成一片”的氛圍，導致下屬容易忽略身份作出不得當的行為。

與同事的距離

1.一定不要逢人訴苦。工作中的不滿情緒要自己消化，有些人受了委屈一定要說出來才痛快，但最有可能“出賣”你的那個人可能就在身邊。

2.流言蜚語到你為止。辦公室從不缺少八卦，禍從口出和流言止于智者的道理要牢記。沒必要當真也不要再繼續傳遞，這也是給自己留余地。

3.同事不等于朋友。每天和你一起時間最長的人就是同事，相處上如是志趣相投、團結互助，必然能為提高工作效率作出貢獻，但進一步發展則可能給工作帶來麻煩。

與客戶的距離

1.用專業知識進行社交。與新客戶之間，就是消除所謂的陌生感。從客戶熟悉的專業領域進行突破并提出自己的觀點，所以要有某一領域精深的專業知識和經驗作為基礎。

2.君子之交。電話、短信和郵件的聯系方式是最好的，不顯唐突也不會干擾別人的生活。可以把客戶當做朋友，但當工作關系存在時，也必然會牽扯利益問題，靠太近或許會令對方尷尬。

如文 摘自 慧聰網

平靜法則

想要產生更多生產力與創造力，我們需要讓大腦適時休息。

1.快速冥想。加州大學一項新研究顯示，冥想可以使你的大腦更發達、運作更快速，而且“更年輕”。選擇一個非常具體的圖象，一個瀑布、一片海灘或一棵樹，試圖僅將注意力集中在想象的圖像上面。每天做一、兩次，目的是讓你得到徹底的放松。

2.間隔休息。心理學家安德斯·愛立信（K. Anders Ericsson）指出，從音樂界到科學界再到體育界，每個領域的佼佼者往往在工作約90分鐘后，稍事休息，如此循環進行。間隔休息是讓你在一天中得以有固定時間休息的最簡易、最直接的方式。做任何會賦予你新活力的事，并給自己一個“喘息時間”，即使你覺得自己并不需要暫停下來。

3.漫步幻想。許多人都聽說過3M公司的亞瑟·弗里（Arthur Fry）發明便利貼的點子是從何而來的故事：他在教堂里做白日夢。加州大學的研究員指出，當人們做白日夢并讓心思漫游時，創造力測試的得分較高。冥想和幻想的差別是，冥想時，你清空頭腦；而幻想時，你讓腦海充滿了隨意出現的想法。除了工作，什么都可以幻想。訣竅是要保持足夠的清醒，在獨到的見解突然出現時，能辨識出來。

九州 摘自《哈佛商業評論》