在共生文化的濡染下生長

周振宇　夏登高

·團隊簡介·

江蘇省海安市實驗小學是一所百年名校，現有教職員工280多人，其中南通市級學科帶頭人、骨干教師20多人。學校一直以“共生”為教育理想，堅持走科研興校之路。良好的氛圍和良性的機制培育了一大批名師，學校被譽為“學者型教師的搖籃”，先后走出華應龍、金沙、翟書烈、徐金貴、許衛兵、仲廣群、賁友林、許習白、焦順華、儲冬生、周振宇、吳麗娟等12位江蘇省特級教師。學校先后獲得全國STEM教育領航學校、江蘇省文明校園、江蘇省教科研先進集體等數十項國家、省級榮譽，《人民教育》《中國教育報》、中國教育電視臺等媒體先后對學校的教師隊伍建設進行專題報道。

【摘要】“共生”是海安市實驗小學的文化標志和價值追求。在海安實小，“共生”既是教師團隊建設的愿景，也是教師團隊建設的肥沃土壤。在教育實踐中，共生教師團隊的建設是一種系統建構和生態建設，有悠久傳統和系統思維，有頂層設計和清晰路徑。海安實小教師團隊與學校文化同步共生，在共生愿景的引領下成長。良好的機制、平臺和制度環境，為教師團隊發展提供了堅實的基礎。

【關鍵詞】共生文化;發展愿景;教師團隊建設

【中圖分類號】G451 【文獻標志碼】B 【文章編號】1005-6009（2020）70-0040-05

【作者簡介】1.周振宇，江蘇省海安市實驗小學（江蘇海安，226600）校長、黨支部書記，正高級教師，江蘇省特級教師;2.夏登高，江蘇省海安市實驗小學（江蘇海安，226600）副校長，高級教師。

“共生”是我們海安市實驗小學的文化標志和價值追求。在海安實小，“共生”既是教師團隊建設的愿景，也是教師團隊建設的肥沃土壤。“共生”，就是教師團隊“生動而生態地生長”。從個體發展的視角看，教師個體的成長是多元而生動的;從教師團隊看，發展又是生態的、和諧的、共生的。在實踐中，海安實小共生教師團隊的建設是一種系統建構和生態建設，有悠久傳統和系統思維，有頂層設計和清晰路徑。

一、以共生的文化觀照教師隊伍建設

走進海安實小的校園，有兩處題詞很引人注目。一處是“走向共生”，寫在連接兩棟教學樓的通廊上，正對學校大門，是原國家教委副主任柳斌所書;一處是“學者型教師的搖籃”，寫在辦公樓門廳，是潘仲茗、裴娣娜、田慧生、肖川等專家來我校參加全國的一個學術研討會后集體留下的對學校的評價。

“走向共生”是學校的文化追求，“學者型教師的搖籃”體現的是學校教師培養的目標。我校從“八五”起，開展“調整活動節奏，改善教育交往”研究;“九五”“十五”期間，用鮮明的共生理念統攝交往研究，以“共生”作為“交往教育”的邏輯起點和終極關懷;“十一五”“十二五”“十三五”期間，始終堅守“共生”主張，致力于學校生態優化。二十多年來，我們一以貫之地追尋“共生”的理想，用共生理念改造學校，涵養學校里的每一個人，形成了獨特的共生文化。

所以，我校的共生文化是伴隨著學校系列化課題研究的深入而逐漸明晰起來的。共生文化的確認與研究的逐步深入，與研究團隊的成長成熟是同步的。共生文化、課題研究、團隊發展是學校發展的三條主線，構成了古典音樂中所謂的“復調結構”，三線并進，相互交織，和諧共生。

在“共生”力量的推動下，海安實小這個“學者型教師的搖籃”，先后“搖”出了12位江蘇省特級教師。著名教育學者成尚榮先生多次到我校考察，在先生眼里，海安實小是一座“鮮活的共生文化園”。他用“一片森林”來比喻海安實小的名師隊伍，而這片“森林”就成長在學校共生文化的“土壤”中。他用詩意的語言描述我校教師團隊的成長：“一片名師森林，在共生的文化土壤里生長。”

教師專業發展有三種取向：一是知識取向，強調學科專業知識和教育理論知識對教學專業的重要性，強調對專業知識的學習、吸收與內化;二是實踐取向，強調實踐反思，主張通過實踐性知識的積累實現專業發展;三是生態取向，在倡導同伴互助、群體協商、行動反思的基礎上，強調教師群體文化、研究文化的營造，重視通過環境、氛圍對教師的影響來促進教師專業成長。

從共生文化中生長出的教師團隊，其專業發展的取向指向生態優化。我校教師團隊專業發展的生態取向，超越了知識取向和實踐取向中主要關注教師本身的局限性，轉而關注教師專業的背景、文化，強調團隊的合作共生與和諧發展。所以，優秀教師也是成團分布，抱團發展。學校不僅有華應龍、金沙、徐金貴、賁友林、許衛兵、翟書烈、焦順華、仲廣群、許習白、儲冬生、周振宇、吳麗娟這12個特級教師響亮的名字，更有“站在這些符號性人物背后的一支排得更長的骨干教師隊伍”。

二、以共生的愿景引領教師團隊成長

具有共同的愿景，是教師團隊的基本特征。沃倫·本尼斯認為，“在人類組織中，愿景是唯一最有力的、最具激勵性的因素，它可以把不同的人聯結在一起”。共同的愿景具有導向功能，指引著共生體及其成員向著共同的目標努力;共同的愿景具有凝聚功能，把原本原子化的個人組織起來，擰成一股繩，形成發展合力;共同的愿望具有激勵功能，激發人的發展愿望和潛能，主動投身到共同的事業中，并在這個過程中產生積極的情感體驗。

在海安實小，我們衡量教師成功與否，并不只有一把尺子。海安實小教師的發展愿景有遠景、中景和近景三個不同的層次。遠景目標是成為師德高尚、學養豐厚、教研合一、共生發展的學者型教師;中景目標是成為有書生氣、有學者追求、有研究志趣和研究品質的教師;近景目標是上好每一節課，寫好每一篇文章，做好手頭每一項工作，每天進步，不斷成長。

不同的發展目標，催生不同發展階段的教師群體。我們舉辦“未名教育家講壇”，邀請優秀教師登上講壇，講述成長經歷、展示個性風采、分享成功喜悅，讓青年教師發展有方向、學習有榜樣。

如2019年上半年，我們舉辦了一期“未名教育家講壇”，邀請的三位主講教師名字中都有一個“梅”字，我們以“梅花香自奮斗來”為題組織了本次講壇。三位教師，三個不同的發展階段，三個不同的講述角度。

2.進行制度創新，實現中層科室和年級部一體化管理。

我們實施扁平化管理，對年級部和中層科室進行一體化管理。一個科室對接一個年級部，科室主任兼任年級部主任，要求年級部和科室工作一同規劃、一同落實，最后也捆綁考核。一體化管理減少了中間層級，讓管理層直接下沉到年級部，讓管理者直接感受到年級部承受的壓力，溝通更直接，感受更深切，逼著管理者想方設法優化管理舉措。

3.提出優化教師團隊發展三原則。

一是警惕“塔西佗陷阱”，建立互信機制。塔西佗是古羅馬的歷史學家，他曾經說過：“當政府不受歡迎的時候，好的政策與壞的政策都會得罪人民。”這句話對共生團隊建設很有借鑒意義。當團隊的管理者失去大家的信任時，怎么做都是錯的。所以，作為管理者，要警惕“塔西佗陷阱”，與團隊成員建立互信機制。凡是要求教師做到的，自己首先要做到。比如，要求教師上研究課，管理人員首先要上好領航課;要求教師做課題，管理人員要帶頭申報省、市級課題;要求教師寫文章，管理人員要做出榜樣，不僅自己動筆寫文章，而且要輔導教師寫文章，幫助教師改文章。

二是拿起“奧卡姆剃刀”，減少不必要的折騰。“奧卡姆剃刀原理”又稱“簡單有效原理”，表述為“如無必要，勿增實體”。說得簡單點，就是能達到同樣的目的，做得少比做得多好。這就要求我們的管理要化繁為簡，將復雜的事情變簡單。教師的中心工作是教學和研究，但是當前，非教學性事務讓教師不堪其擾。作為管理者，要敢于擔當，抗住外界壓力為教師減負;對相關工作，要做必要性論證，要有“教師立場”，站在一線教師的角度思考問題。有些任務，可以在中層科室解決的，不必攤到年級部，不必攤到教師。

三是不回避“馬太效應”，讓優秀者更優秀，讓前行者走得更遠。“馬太效應”是社會學和經濟學的一個概念，反映的是資源的集聚效應。《圣經·新約》的《馬太福音》里講：“凡有的，還要加倍給他，叫他多余;沒有的，連他所有的也要奪過來。”一個人或群體在某一方面取得成功，就會形成“積累優勢”，就有更多的機會，取得更大的成功。資源總是趨向于向資源更豐富處流淌。也許，從公平的角度看，我們不應該強化“馬太效應”，但是刻意回避它也不對。我們經常講，機會青睞有準備的人，不僅如此，機會更青睞能把握機會特別是主動爭取機會的人。對個人能力強、發展目標明確、發展愿望強烈的教師，我們不怕在他們身上投入更多的資源、更多的機會，會為其搭建平臺，提供智力支持，幫助他們走得更遠，飛得更高。