基于SWOT分析的中小企業人才管理體系問題及對策

王楠

摘要：時代變遷，企業管理在社會變遷下也不斷更新。在這個全球經濟處于的高度競爭的環境下，我國企業想要謀生存、謀發展、謀出路，就必須制定、實施人才管理體系。

企業管理中，績效管理是重中之重。但我國企業普遍仍未有效實施，大多數企業績效評價體系趨于死板，而在信息經濟時代，顧客需求多樣化，技術換代越來越快，企業要在這個時代謀求生存，就必須用有效的績效管理體系予以支撐。

當下中小型企業的績效考核，往往是硬性、刻板的標準，導致大量人才流失。因此，企業應實行彈性福利保障制度，即企業根據員工需求信息而制定一份福利菜單，員工在保證每月基礎工資情況下，可選擇與自己績效相對應的福利，這樣既控制了企業成本，又提升了員工滿意度。

同時，應引入競爭機制，對于長期績效較差的員工實施末位淘汰制，調動員工積極性，篩選人才，使員工樹立良好的責任感和事業心。本文將采用SWOT模型，分析率土之濱中人力資源管理的體現。

關鍵詞：管理;率土之濱;中小企業

1.研究目的和意義

1.1研究目的

上世紀80年代起，中小企業發展和創新呈現高速增長趨勢，成為我國市場經濟中不可或缺的主體。然而，這類企業在很多方面，如管理經驗和人才培養機制仍有致命短板。因此，探索并建立有效的科學管理體系尤為重要。率土之濱中的“同盟”機制與現實中小企業有相同特點：規模小、數量多、人員管理困難。因為率土之濱特殊的領土擴張方式使得玩家必須依賴同盟。因此，“同盟”間如何劃分疆域及“同盟”成員績效標準評價、定期福利、入盟條件都成為領導層要考慮的問題。因此，本文率土之濱之中“同盟”管理為例，在總結國內外實踐經驗和理論綜述的基礎上，通過類比分析，為我國中小企業提供思路、建議。

1.2研究意義

雖然國外在績效考核領域方式現金，但盲目引進會造成企業與自身發展目標偏離，而率土之濱給了大眾一個實踐平臺，在“同盟”各自為戰的混亂環境下實行創新的人力資源管理體系。，以尋求一個適合我國實際情況的方式。

1.3研究思路及內容

本文通過闡述相關管理理論，結合率土之濱“同盟”情況及應用，選擇了以平衡計分卡為基礎的績效管理體系和與之相匹配的彈性福利制度進行研究，通過SWOT分析剖析我國中小企業現存體系的不足，總結問題和原因所在，最后運用管理理論重塑能績效管理評價體系，提高企業運營效率。

1.4研究技術路線

本文內部資料主要為公開資料，同盟盟友訪談，論壇資料的形式。嚴格遵循發現問題、分析問題和解決問題的有效辦法。通過科學手段對率土之濱中“同盟”的人力資源管理體系進行分析，說明現行體系的優點，并提出改進意見。同時通過文獻檢索、閱讀和分析了國外研究現狀、方法、結論和不足之處，形成本文研究思路。

2文獻綜述及相關理論基礎

2.1文獻綜述

2.1.1國內外企業績效評價體系研究綜述

隨著國內經濟快速發展，為了適應企業實際發展需求，很多專家學者從不同角度、背景下根據自身經驗建立適合不同行業的人力資源管理體系。縱觀西方國家的人力資源管理體系史，可以看出企業的績效評價標準是重中之重。其主要分為如下幾個階段。

（1）早期簡單的績效評價體系。

這一時期企業所有權和經營權高度統一，生產工藝簡單、價值鏈較短，投資者是企業唯一的評價主體，因此，未形成系統的績效評價指標和方法。

（2）20世紀后，隨著經濟迅猛發展，股份制不斷完善，企業的所有權和經營權進一步分離。在分權經營和多元化管理這兩種制度下，1903年，杜邦發明了“杜邦分析圖”，決定用“ 投資報酬率”來衡量企業各部門業績，即投資報酬率=銷售利潤率x資產周轉率。20世紀前半期杜邦公式和杜邦系統圖處于評價指標的領導者地位。但由于財務指標注重短期經營成果，有時背離長期利益，不能真實反映企業創造的價值，很難做到對未來的預期，更不能從戰略的高度來反映財務指標和非財務指標之間的關系，所以不能滿足企業發展的要求。

（3）價值模式。該模式利用未來現金流量貼現計算指標，以股東財富最大化為直接導向。在1991年由斯特恩·斯圖爾特公司建立，公式為EVA=NOPAT-WACCXNA。因通過對財務指標的調整，可以一定程度結合企業的決策、激勵機制等。然而，這一模式對非財務指標考慮不足，對于其他利益方面也有所欠缺。

（4）非財務指標。因很多企業開始意識到財務指標評價體系的局限性，開始關注非財務指標。1990 年，馬克奈爾、林奇和克洛斯從戰略管理角度揭示了績效評價指標間的因果關系，提出了業績金字塔模型。伯曼和摩托瓦德羅提出的關系績效評價法強調關系績效和任務績效融為一體，構成二維模式。托哈提出的FOM評價體系由盈利能力、生產力、外部質量、內部效率和其他質量五部分組成。可以看出這些模型在一定程度上彌補了杜邦和EVA片面強調財務指標的缺點，相對而言更適用于經濟全球化趨勢下的企業管理。

2.1.2國內外企業彈性福利制度研究綜述

加拿大在2003版的《彈性福利手冊》中對110位企業員工的調查和結果進行了詳細的論述。彈性福利制度包含以下方面，福利套餐性、核心價選型、選擇高低型、附加型。研究表明，所有員工對于企業的健康福利要求是一致的，如“五險一金”。而交通補貼和住房補貼是最為受歡迎的福利項目，其次則是過節費、再教育培訓補貼等等。因此，企業應當結合實際情況指定彈性福利制度與不同等級的績效評價標準相匹配。

2.1.3企業人力資源戰略的SWOT分析綜述

企業戰略是指為了實現企業目標而做出的規劃和執行方案。其主要包括以下三點：總體戰略、事業戰略和職能戰略。

其中職能戰略是各職能部門所需的戰略計劃和執行，人力資源戰略是企業為滿足既定戰略目標而設計執行的一系列有戰略意義的規劃和管理工作。人力資源以企業戰略為依托，又對戰略的制定、執行和效果有著重大影響。

2.1.4企業末位淘汰制問題綜述

末位淘汰制是企業對于部分績效評價得分久居后位的員工進行淘汰的績效管理制度。適當降低企業經營負擔，精簡人力資源結構，從客觀上推動了職工工作的積極性。

在企業實施末尾淘汰制的同時，有存在信息紕漏不完全的情況，因此會出現“逆向選擇”，其力度隨工作努力程度對工作效率的影響不同而變化。

2.2相關理論基礎

2.2.1績效考核評價的界定

績效，是企業或個人在某個時間段某個環境下想要達到的愿景。現代績效考核有兩個最基本的作用，首先是評價作用，主要用于測評員工對企業的貢獻度。第二是拓展作用，通過考核結果回饋信息對員工進行針對性培訓，為其職業生涯發展提供強力的幫助。

為避免形式主義，應采用多個不同指標進行界定。其中包括財務類、客戶類指標作為為界定標準參考。

2.2.2彈性福利制度特點及維度

彈性福利，是讓員工可以依照自己的實際需求，從公司所提供的不同類別福利方案中，選擇組合自己需求的福利方案。及不同績效標準模式下的“自助福利晉升”的體系，其中有以下兩個維度：

（1）員工選擇的福利范圍較大，就應當適當地在員工薪資中扣除一定金額來補足。

（2）如果員工所選福利價值較低，可獲得企業發放的有關現金補助的差額。

很明顯，選擇高彈性福利計劃與低彈性福利計劃相比，對員工較為有利，不過人力資源部門的成本將因此增加。

2.2.3企業人力資源戰略分析

國內企業創新實踐或是新產品研發過程廣泛應用MSC，如參與性運算、平衡計分卡、目標成本法等。與上述理論不同，《率土之濱》同盟管理控制系統中，組成內容不僅包含了以會計控制為主的MCS，而且將激勵控制、行政控制也融合其中。具有內部一致性，形成了一套循環的生態，不同的用戶都能找到自己對應可以去玩下去的空間。

因為企業的人力資源戰略有動態前瞻性、統籌兼顧性、戰略漸進性等復雜屬性，所以在規劃人力資源戰略的時候，不僅要考慮今后較長一段時間內人力資源供需情況，還要平衡和協調企業內外部關系，企業的人力資源戰略必須與企業發展進程高度契合，并且根據企業戰略調整和內外環境變化不斷調整、補充、改進。

2.2.4末位淘汰制概述

1981年，杰克·韋爾奇發明了“末位淘汰制”。但該制度在法律上并沒有明確支持的條款，相關的用人單位可根據《勞動合同法》中的第36條所述，與該“末位” 勞動者和平協商達成一致，解除勞動合同，也就是我們俗稱的“勸退”。作為典型“狼性文化” 中的一環，“末位淘汰制”應和水平較高的薪酬待遇、客觀量化的考核標準、足額足份的離職補償一起配套實施，以抵消制度對勞動者的刺激，同時釋放出競爭帶來的優勢，從而進行人才資源配置優化。

3率土之濱中“同盟”的績效評價現狀及分析

3.1率土之濱“同盟”分布概況及績效評價現狀

率土的特殊領土擴張方式需要玩家的地塊必須相鄰，戰斗也需要基于這種機制才可進行，隨著玩家的個人成長，就需要占領更大面積的土地，玩家的擴張過程往往對資源呈現供不應求，因此需要在同盟中尋求幫助。同時，同盟成員的土地也能提供跳板，讓玩家可以借助友軍的領地進行遠距離的擴張。大多數同盟會進行同盟分組，把龐大的組織分成小的單元，盟主只需要給這些“小團隊”下發任務，再對其進行任務分配和績效考核。

現有的績效評價方式僅僅注重結果，這就導致了大部分玩家只是完成盟內基本任務就開始“養老”，大大降低了同盟的質量，而出色完成績效任務的隊伍也沒有得到應有的表彰，降低了優秀玩家的同盟歸屬感和滿意度。

3.2率土之濱部分“同盟”績效評價存在的問題

國內許多中小民營企業的績效管理機制存在問題，下面就幾個典型問題以率土之濱中事例說明：

（1）績效指標不明確。如：A盟派遣盟中甲乙丙丁四國各出四支隊伍攻打B同盟，績效獎勵是一定數量的資源補充。假設這16支隊伍平均兵力為5500，去試探B同盟的各個據點兵力，一場戰役之后，甲乙丙丁四國完成探查B盟兵力的績效指標，但也損失主力部隊，無力攻打五級地，因此甲乙丙丁四國的“績效獎勵”落入其他同盟國口袋，之后這四國迅速被B盟攻破，喪失其全部資源，也未得到盟內的資源補充，最終成為掉隊玩家。A盟由中型同盟迅速衰落為小型同盟。

（2）只注重財務指標。如：A盟派遣玩家甲去“拓地”，績效評價標準是每開十塊五級地可以報銷一個武將畫像，開五十塊送一個率土周邊，周期為1天，因地段較遠，甲“鋪路”消耗半天時間，在打完第七塊地的時候B盟某國發現了甲并迅速調配兵力備戰，甲明白在B盟國注視下無法占領五級地，索性攻打B盟邊境軍營，探測出其實際兵力，代價是軍隊全員覆滅，而同盟中非但沒有給甲適當的績效獎勵，甚至因為甲未達到績效評價指標取消了對甲的資源補償。

（3）掉隊玩家流失問題。設A盟有成員79個，其中九個玩家不常玩，當大多數玩家平均戰力達到五千以上的時候，這幾個玩家再次上線兵力只有3000多，完全跟不上同盟玩家派兵節奏，于是紛紛選擇退游。還有部分玩家長期無法完成同盟的績效標準，因而退出同盟。

3.3平衡計分卡在率土之濱“同盟”的適用性分析

3.3.1率土之濱“同盟”現行績效評價體系存在的問題原因分析

首先，同盟的考核目的過于簡單。不符合“同盟”內設定績效評價體系的初衷，本身偏離了真正意義上的績效范疇。其次同盟內部后續教育培訓和人才分配管理不到位，單薄落后的管理意識很難支撐同盟的績效管理工作的順利實施，此過程也會因缺少戰略導向而顯得其功能不完善。

最后，率土之濱中同盟內沒有根據工作性質、績效階段、內部流程制作相應的績效評價表格，使得整體績效考核顯得單一，盟內領導也會加入大量主觀判斷使其缺乏科學合理性，考核結果往往不盡人意。

3.3.2“同盟”建立基于平衡計分卡的績效評價體系優勢

平衡計分卡作為一個行動框架可以給同盟提供一個明確可行的改進方向，全新的績效管理評價體系可以打破傳統只注重財務目標的落后片面的業績管理方法。它不僅強調績效進行管理與企業發展戰略之間的密切相關關系，并提出了一系列問題具體指標框架，部門績效和企業將能夠組織與各種部門在同一個方向努力良好的綜合性能通過“聯盟”可以實現鏈接總體戰略目標。并且它符合中國企業進行財務信息管理系統評價和非財務風險評價并重的業績評價指標體系的設置原則。通過良好且平衡的財務指標與非財務指標相結合，在此基礎上構建出一整套完整適合中小民營企業的綜合評價指標體系。可以有效避免企業的短期行為。

3.4績效評價體系設計基本思路

3.4.1體系設計目標及應遵循的原則

不同企業因自身情況差異，在績效評價體系設計時根據企業特點各有側重。基于此，體系設計應當遵循以下原則：

（1）戰略指導原則。企業制定薪酬獎勵制度必須與企業的相關發展戰略要求相結合。企業的薪酬結構不僅只是作為一種社會制度，更是一種機制，合理的薪酬制度創新驅動和鞭策員工的工作熱情和對企業的強烈認同感，同時使那些不利于企業文化發展戰略的因素分析得到一個有效的遏制。

（2）實質大于形式原則。在一般的情況下，企業進行交易或事項的“經濟發展實質”與其“法律教育形式”是統一的。

（3）根植文化的原則。1要真正認識到企業文化即“同盟”文化建設的重要性2、明確文化建設的目的和意義3、盟主要以身作則4、制定符合企業文化要求的制度、流程

（4）驅動因素指標合理化原則。

（5）重視溝通和績效改進。廣泛收集公司領導或員工對其工作的看法意見，并據此進行溝通和績效改進。

3.4.2體系的構建流程與框架

該部分主要進行公司戰略目標分解，依據SMART原則思想為主進行論述，即具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、能實現的（Attainable）、實際的（Realistic）、有時限的（Timed）。

（1）具體可衡量的——財務層面。務角度都可以概括為三個主題，降低成本，提高生產力、資產利用，投資戰略和收入增長。“同盟”想要發揮出平衡計分卡的應用價值，有必要建立一個科學合理的財務績效評價體系，在這個過程中，還需要結合平衡計分卡的四個基本評價指標展開研究工作。另一方面又要增強其資源占有能力，設立專一部門負責資源統籌調配和績效標準評定。、所以在設計財務層面指標時不僅要適應其長期的戰略目標還要兼顧戰略風險管理。

（2）可以做且可實現的——對于企業戰略而言，因為其不能滿足所有客戶群體，因此企業要先明確受眾，有針對性的保留老客戶、開發新客戶，通過與客戶建立長期良好穩定的合作關系提高企業的滿意度和忠誠度。企業通過對市場的細分提供精準服務。將其應用在“同盟”體系中，即對同洲其他盟進行分析，選取適合結盟的部分，放棄不適合結盟的“市場”，從而達到資源優化的目的。應對同盟成員進行細分，設定不同階的績效考核指標，調查不同階的玩家需求，給予不同的福利制度。給與不同階段玩家適當的游戲體驗感，增加其對同盟的認同歸屬感。

（3）有時限的——發展層面。初創企業平均壽命只有2.5年，從平衡計分卡的本質來看，它又比較注重對企業未來的投資。所以企業發展戰略應與適當激勵績效制度相結合，刺激員工主動推動企業發展。而率土之濱中由于“賽季”限制，每個同盟發展時間也有限，兩者高度相似。因此，同盟應當以最快速度進行發展，同時不使自身過于“臃腫”導致人才流出。

3.5構建基于平衡計分卡的率土之濱“同盟”績效評價體系

3.5.1公司層級關鍵績效指標設置.

大多數中小企業在研究建立KPI的過程中由于缺乏思路，不知道要從哪些方面入手找到一個合適的指標。通過總結企業過去的經驗，找出對企業發展有重大貢獻的方面，進而找出可能影響企業未來發展的因素，同時進一步分解這些因素，形成企業關鍵績效指標。

其次，梳理部門，崗位職責。通過工作分析，企業可以定義每個級別的責任，然后再分解實現個人目標，部門目標和聯合的組織目標。還可以通過根據企業管理的需要進行適當引入能力分析指標和態度指標。

隨著企業面臨的和自身條件，企業戰略和業務目標不斷變化的外部環境也將作出反映企業的KPI指標也與企業的戰略調整進行調整。根據中國企業經濟發展的需要，可以刪減一些對企業社會發展貢獻低的指標，同時通過引入一些新的關鍵技術指標，保持KPI系統與企業管理實際的一致性。概括下來有以下幾點：

①明確企業的經營和戰略目的

②細化戰略目標、提煉關鍵成功要素

③由關鍵成功要素逐層推導KPI，形成公司級KPI

④明確公司、部門和各崗位的主要工作，就能形成各層級的KPI

⑤形成整個公司的KPI體系。

3.5.2部門、員工層級績效指標設置

在根據部門職責特點，分解選取了部門關鍵績效指標后，還可根據指標具體可操作性對那些難以衡量的指標進行適當刪減，以設置成合理的部門關鍵指標體系。下圖是部門指標選取表：

員工平衡計分卡關鍵指標的確定方法與部門的基本-致，一般要先明確員工所從事職務工作內容，本文以員工的共性指標來說明員工層面關鍵指標設置。

同樣，率土之濱中通過確立各部門、員工層級目標，完成績效考核指標進行評價體系的構建。

3.6績效評價實施的保障措施

（1）充分調動員工積極性力求全員參與。1、人是精神動物，所以適當的獎勵、榮譽往往可以極大地激發員工的工作熱情，并對企業產生極高的認同感和滿足感。2、案例管理法。團隊組織成員以案例形式進行小組合作討論，找出可借鑒的價值點，總結成功因素，對積極的案例的研究和對負面問題反思，是團隊學習最有效的操作工具，同時又可以調動全員參與。

（2）強化績效體系執行機制并深化彈性福利制度改革。嚴格核算績效，構建積分制的彈性福利計劃，實現“多勞多得，久休則退”，激發員工積極性的同時又給予優秀人才施展自己才華的依托。

（3）營造一個良好的績效評價體系運行環境。高效率的企業文化管理嚴格而不嚴苛，不會讓員工因為嚴苛的氣氛而失去工作的熱情和樂趣。

4人力資源戰略分析

4.1機遇與威脅

4.1.1機遇（Opportunity）

企業的發展前景與國家的政策導向和行業的發展趨勢息息相關，近年來，中小企業快速發展受到黨中央、國務院的高度重視。政策環境優沃，因此，中小企業有比較好的發展空間。

（1）政策環境。國家近年來相繼推出扶持中小企業的政策管理措施引導并且鼓勵組建具備較強競爭力和影響力的大中型企業。1.繼續對小型微利企業實施所得稅優惠政策2.“十二五”中小企業成長規劃3.免征小型微型企業部分行政事業性收費并且延長金融服務企業發展涉農貸款和中小民營企業進行貸款損失準備金稅前扣除執行期限4.調整個體工商戶業主等三類個人所得稅扣除標準調整

（2）人才供給。國內各個高等院校也開始逐漸迎合行業和社會需求，對相關專業和課程進行了優化和調整。為相關中小企業提供大量可開發的人力資源。在高端人才方面，近年來我國海外留學生陸續回國，帶來了許多掌握高新技術和現在管理技術的高層次復合型優質人才。另外，隨著國家體制改革的推進，越來越多的文化單位完成了轉制改企，大批人才流入人力資源市場。

4.1.2威脅（Threat）

當今時代，對于中小民營企業來說，就是傳統行業興衰的分水嶺，面對復雜的市場環境和艱難的生存環境，人力資本的質量將成為破冰的關鍵。

（1）傳統民營企業的困境。在這個時代，傳統民營企業遭受了前所未有的沖擊，如業績下滑、停刊、裁員、渠道萎縮、要在市場上生存，公司必須有自己獨特的核心競爭力。雖然大量人才涌入市場，但企業如果不能用自適合自己企業的績效、福利制度以及符合企業發展戰略的人力資源戰略規劃，那么企業的缺陷就會被無限放大。

（2）各行業格局調整。如何在信息泛濫的時代留住優秀人才，傳統文化企業應該如何搭乘中國互聯網+的大船成功轉型變得日益成為重要。因此如果傳統企業不尋求破解之道，最終會被困死在這個互聯網風口。

（3）人才需求產生變化。日前，《常熟市2020年度工作重點發展產業緊缺人才市場需求目錄》發布，其工程電氣工程碩士的學歷要求，要求有相關工作經驗至少10年。可見目前對人才需求的標準比以前更高，也導致一部分民營企業搶不到人才，最后落得無人可用的境地。

4.2優勢與劣勢

4.2.1 優勢（Strengths）

（1）品牌優勢和規模優勢。首先，確定的中小型企業低質量下可以分化形象塑造，有效的品牌與其他品牌產生不同。其二，構建一個企業的價值體系。通過分析不同形象內容傳輸，可以不斷的完善我國企業文化價值體系。最后，產業定位：市場形勢是不斷變化的，以及商業機會的企業家需要繼續挖掘。市場經濟發展中國至今，很多不同行業技術已經趨于飽和，若想從中獲取市場份額，準確的行業定位或許他們可以通過成為它破局“利器”，而中小企業的靈活性優勢體現的淋漓盡致。

（2）產業鏈優勢。我們可以按照以大帶小、上下聯動、內外互動的思路，在紡織服裝，電子信息，汽車零部件等行業對疫情影響較大的中小企業重點，開展專題調研，推動政策的落實支持中小企業樓，研究并提出政策建議，為進一步支持。

（3）新業態優勢。隨著一系列幫扶政策的實施，中小企業復業率穩步提高，傳統中小企業在這個互聯網+的時代逐漸輕車熟路，找到自身發展方向。

（4）人力資源優勢。

雖然我國中小企業在吸引人才管理方面的困擾較多，但與大企業技術相比：中小企業進行具有對行業環境變化反應靈敏、發展經濟潛力大等優點;有關人才在企業的發展的機會較多，更容易發揮學生個人的特長，體現其自身的能力。因此，中小企業應揚長避短，建立吸引人才的有效機制。

4.2.2劣勢（Weakness）

（1）經營管理壓力。隨著人才大量涌入市場，人才市場也出現良莠不齊的現象，導致業績一再下滑，利潤增長率長期為負值，令投資方望而卻步。

（2）人才結構不合理。中小企業大多更依賴于管理者個人力量，忽視了集體力量。應加深企業員工對于企業文化的認同感，這樣才能讓企業有針對性、計劃性的引進人才。

（3）企業文化滯后。當前我國中小企業人才流動過于頻繁，企業并不具備其獨有的良好的企業文化增強員工的認同感，且大多數的企業員工都缺乏社會共同的價值管理觀念。

4.3率土之濱“同盟”人力資源戰略優化設計

（1）建立聯盟的規則。聯盟規定確有必要的，沒有規矩不成方圓。有了盟規還不夠，還需要有人去監督。

（2）同盟分組。如果把同盟分成幾個集團，把龐大組織分成小單位，同盟的運作就會更有效率。

（3）盟國外交。與其他盟國的關系也很重要。成立專門的工作人員負責外交工作是十分必要的。

（4）情報收集。情報工作非常重要，知己知彼才能百戰不殆。

除此之外，盟內還應設立周、月績效考核制度，明文獎懲制度等，充分調動起各級玩家積極性，在選出一部分玩家做“人物榜”和“任務榜”予以表彰，“這樣更能有效的利用同盟玩家資源，加強玩家的游戲認同感和歸屬感。

4.4人力資源戰略實施的保障措施

（1）組織保障。人力資源部作為一個企業進行人力資源發展戰略規劃的主體，在制定和實施戰略性人力資源規劃時，要做好全面的動員工作，通過內部宣傳等方式，把員工的思想認識與企業發展核心價值觀進行統一管理起來，使員工認可并支持企業的人力資源戰略，打好實現企業的戰略目標奠定堅實基礎。人力資源信息管理部應該制定一個完善的制度體系，把日常人事業務的管理權力逐級下放，將工作重心放在對公司人力資源戰略的制定與貫徹上，結合企業發展戰略不斷調整完善公司的人力資源戰略，確保公司人力資源戰略能夠更好的服務和服從于企業的整體戰略，實現兩者的動態匹配。

（2）文化保障。企業文化是企業在長期發展中積淀下來的精神財富的物化形象，包括物質、制度、精神。企業文化之所以可以是企業發展戰略還是人力資源戰略的實施的一個良好的載體，魅力所在就是它可以影響員工工作的思維方式和價值觀進而塑造企業文化的整體形象和風格。企業發展文化能統一員工的價值觀，約束公司員工工作行為，增強員工的認同感、歸屬感和向心力，拉近企業和員工之間的距離，幫助企業的人力資源戰略落地生根。企業文化與人力資源管理是相輔相成、共同進步的，企業的發展將起到極大的推動作用。

5結論

5.1研究結論

本文主要結合率土之濱中同盟內部的能體現企業人力資源管理體系問題及對策的事例，通過對中小企業人才管理體系問題的探究以及對策的尋找，以率土之濱中同盟內部例子作為參考，我們可以得出以下結論：

第一：在這個經濟發展勢頭迅猛的社會，企業的“第一資源”就是人才，企業如果想要在激烈的市場環境中謀求生存發展，其管理模式需要有優秀的績效評價系統來強化。

第二：與優秀績效評價系統相匹配的彈性福利制度能夠讓企業每個成員明白付出能換來什么，形成高效的信息反饋系統，可以建立各種認可和支持。

第三：從人力資源戰略的SWOT分析角度來說，目前中小企業的發展正處于一個風口，受否能做好企業的發展戰略以及人力資源管理將決定企業今后會死否能在市場上生存發展下去。

第四：企業實行末位淘汰制度，可以充分激勵員工，同時有為企業提供了員工硬挺道德減輕逆向選擇的對策措施，提高員工企業認同感，提高企業人力資源素質同時，提高員工企業認同感。

第五：論文根據人力資源管理在率土之濱“同盟”內實例，提出了三方面的實施要點并提出了順利運行的保障制度，對同行業其他單位進行參考借鑒有一定意義。

5.2研究中存在的問題及進一步研究的方向

由于本人在理論方面尚且存在一定缺陷和不足，再加上實踐經驗的相對匱乏，因此本文在研究深度上尚且存在缺憾。

首先，本文立足于率土之濱的具體案例進行理論描述并提出對策，并沒有對我國中小企業的整體宏觀環境做一般性分析，缺乏普遍適用性。

其次，由于有限的時間，篇文章中設定的部門和工作水平的指標只選擇個別部門的工作，以說明個別指標分別設定的方式。

最后，本位寫作目的是通過率土之濱中同盟內的人力資源管理問題說明現實中中小企業人力資源管理方面尚且存在嚴重的問題，需要實踐活動的進一步檢驗，這也是論文下一步要重點研究的方向。

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