管理會計助力業務發展實踐

吳少云

摘 要：隨著大數據、人工智能、財務共享等新技術不斷涌現，企業競爭日益激烈，如何利用管理會計加強企業內部管理、降低成本、提高生產效率，讓企業在決策運營中獲得長期競爭優勢，創造和維護價值，成為管理重點。本文主要以烽火通信股份有限公司（以下簡稱“烽火通信”）線纜產出線為例，介紹了管理會計、管理會計助力業務發展實踐、管理會計助力線纜產出線業務發展成效這幾部分內容，以期實現公司資源的有效配置，加強公司內部各層次之間的協調配合，從而提升公司的核心競爭力，擴大公司的經濟效益，希望能夠給讀者帶來啟發。

關鍵詞：烽火通信? 管理會計? 業務發展實踐

管理會計起源于西方，改革開放后，我國會計學界開始將管理會計研究引入中國，其目的在于加強管理會計工作，提升內部管理水平，促進我國經濟轉型，前期主要集中在學術型的理論研究。 “十三五”時期，我國經濟發展處于飛速發展的黃金時期，出現了各類矛盾以及不斷增加的風險隱患，企業發展面臨著較多的風險及挑戰。在此背景下，加強管理會計的應用，對于提升企業核心競爭力和管理能力，有著重要的意義。

一、管理會計概述

2016 年6 月，下發了關于《管理會計基本指引》的文件，文件明確確定了管理會計體系的地位，在我國管理會計的發展史上具有里程碑的意義。管理會計徹底從傳統會計中分離出來，與財務會計并列。本文則站在管理會計實踐角度，以烽火通信地域跨度最大、子公司最多、組織結構最復雜的事業部-線纜產出線為例，闡述管理會計在完善企業預算和績效管理、提升內部管理水平和信息化水平、實現資源有效配置和企業價值創造等方面作用。

二、管理會計助力業務發展實踐

烽火通信已成為全球光傳輸與網絡接入設備、光纖光纜最具競爭力的10強公司。該公司采用事業部制管理，分為線纜產出線、網絡產出線、寬帶業務產出線和光配線產出線這四個事業部，線纜產出線是烽火通信地域跨度最大、子公司最多、組織結構最復雜的產出線，在拉美、長春、新疆、西安、成都、南京、珠海、武漢等地設有生產基地。近年來，隨著烽火通信線纜產出線國內外業務擴展、子公司數量逐漸增加，業務活動更為復雜，管理會計職能提升至越來越重要的地位。為更好促進業務發展，加快業財融合，烽火通信線纜產出線開展以下四個方面管理會計實踐工作：

（一）優化管理會計應用環境，加強組織制度建設

為更好支撐業務發展，烽火通信對現有財務組織架構進行變革，使財務會計和管理會計相分離，2012年以前各事業部進行獨立會計核算，無獨立管理會計部門和人員，財務部門的工作任務主要是對報表進行數據分析，反饋給業務部門;2012年組織變革后，事業部只負責前端數據錄入，所屬財務部門機構大為精簡，財務總部下設獨立的財務支撐分部（承擔管理會計角色），不僅負責報表的數據分析，更參與到業務全過程。在業務層面的組織制度建設，將線纜產出線各部門按照生產、研發、市場和運作劃分為四大資源池，構建預算和績效管理體制，建立與資源池相匹配的預算目標分層負責的三級責任體系，將責任落實到具體的任務執行部門、管理者和員工個人，有效激發組織積極性和主動性。

（二）推進產出線信息化建設，提升財務管理的信息化水平

烽火通信公司作為制造行業的高新技術公司，為順應信息化時代“互聯網+”的發展趨勢，將“中國制造2025”作為其行動綱領，加深信息化和工業化的融合趨勢，制定了“打造烽火線纜先進的運營體系，提升公司的綜合競爭實力，處于行業領先地位”的線纜產出線智能制造的目標。

為實現該目標，十三五末烽火通信線纜產出線制定“全覆蓋+三統一”的財務信息化總目標，其中全覆蓋指的是實現各產出單元及子公司SAP總賬系統、SAP后勤管理系統、BI報表系統、資金管理系統全覆蓋，而三統一指的是信息系統、財務語言和報表口徑的統一。截止到2019年末，已經有6家子公司的BI系統可以正常工作，9家子公司的SAP總賬和后勤系統上線，10家子公司被納入資金管理系統進行資金的集中管理。通過信息化手段，建立完整的合同信息數據庫、保證發貨、回款數據準確性;加強成本管理、提升成本核算精細化水平;有效解決信息不對稱，提升內部融資效率，節約財務費用。通過提升財務管理的信息化水平，為管理者提供了便捷、可靠的業務和財務信息，提升了產出線財務管理工作的效率。

（三）建立以全面預算為核心戰略績效管理體系

烽火通信自2013年開始制定“戰略績效”的管理目標，線纜產出線結合公司戰略目標，通過預算編制、預算審批、目標分解、過程控制、分析調整、預算考評、績效考核等方式，實現了“戰略-預算-績效”的閉環管理。同時，為確保在日益激烈的市場競爭中處于有力的地位，線纜產出線圍繞公司戰略，制定產出線的三年經營規劃，按照自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、綜合平衡的程序編制全面預算制度。此外，各子公司通過成立績效分小組的方式，根據預算和公司下達的產出線的組織績效，將產出線組織績效進行分層級、分業務、分部門、分子公司再次細分和任務下達，實現全方位、全員、全過程的預算績效管理，從而提升自身的戰略績效管控效率。

（四）構建以平衡計分卡導向的內部管理報告體系

平衡計分卡不僅是績效管理工作的工具，更是公司戰略工作管理的工具，為確保公司的戰略規劃與執行管理能夠切實滿足業務發展需求，公司可以運用平衡積分卡管理工具，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，將財務指標和非財務指標均納入內部管理報告體系。為解決母子公司管理理念不同、財務語言不統一、口徑不一致等問題，烽火通信線纜產出線通過開展內部培訓、建立統一的內部管理報表體系等方式，促進產出線的財務統籌管理;在構建以平衡計分為導向的內部管理報告體系時，由總部建立統一財務核算規則、統一管理報告財務語言、統一報告編制標準，并以個性化為基礎，將子公司納入合并報表體系，編制出滿足不同使用者需求的管理會計報表。同時，為滿足業務部門不同的需求，公司方面通過提供分產出線、產品線、銷售平臺、子公司多個維度報表的方式，幫助經營決策者了解公司具體的業務發展數據以及反饋分析所需的財務信息，以便為公司未來的生產管理提供數據支持。

三、管理會計助力烽火通信線纜產出線業務發展成效

在公司向前發展的進程中，線纜產出線的管理會計團隊，始終將公司的利益放在首位，將助力業務發展作為根本任務，通過協作共享、助力攻堅、倡導文化擔當等方式，充分發揮出團隊的服務意識，打造出“因變而變”的財務支撐體系，更好的為產出線健康、可持續發展提供助力，并取得了以下成效：

（一）提升財務管理的信息化水平，提高資源配置效率和使用效益

烽火通信線纜產出線在搭建信息共享平臺的基礎上，將10家子公司全部納入信息化建設管理體系，通過統一10+1預核算原則、統一財務語言、統一數據平臺的方式，實現財務部門與業務部門信息系統的有效對接，為管理會計提供更為全面、精準、高效的信息數據資源，為其提供強有力的系統支撐。信息系統的建設為財務與業務融合的實現提供了技術保障，同時加強了組織協同、促進子公司之間信息交換。

（二）打造適應業務模式的“戰略-預算-績效”緊密融合戰略績效管理體系，推進了業務培育和發展

烽火通信作為高新技術產業，加強預算與企業經營目標和績效管理聯動性，對其生存和發展尤為重要。為保障其戰略目標在產出線層面的順利實行，烽火海洋、烽火銳拓、烽火通信、烽火拉美等10家子公司全面推進預算工作的同時，推進戰略規劃與預算評審相結合，預算與績效管理相結合的預算評審工作模式，促進全產出單元管理協同，通過開源節流的方式降低成本提升公司的經濟效益。

為進一步拓展海外市場的份額、擴大線纜產出線的規模，產出線通過將“戰略—預算—績效”與戰略績效管理體系緊密融合的管理閉環方式，引導業務部門主動思考如何提高增量，關注經營過著各個環節，提升財務與業務之間的融合程度，推進了公司業務的培育與發展。

（三）運用平衡計分卡管理工具，完善內部管理報告體系，為不同層級決策者提供可靠依據

應用平衡積分管理卡工具完善內部管理報告，將財務指標和非財務指標結合起來，運用定量和定性的分析方法，一方面為不同層級管理者提供可靠數據，在業務分析、預警、客戶信用管理等方面的決策提供可靠的數據支持，避免因信息不對等造成的資源浪費與決策失誤;另一方面牽引管理者朝著有利于公司長期發展的方向開展業務工作，有效減少因國企任期制和委托代理而造成逆向選擇和道德風險。

參考文獻

[1]馮巧根.對管理會計基本指引、應用指引的解讀[J].財會月刊，2019（01）：7-14.

[2]孔垂珉，李靠隊，蔣雯，張濟建.中國管理會計研究回顧與述評：1978 年至2018年[J].會計研究，2019，02：49-56.

[3]鄧業.管理會計在現代企業管理中的價值體現[J].財會學習，2018（33）：122-124.

[4]夏存海，吳海波，李洪濤，王華.烽火科技：以全面預算為核心的戰略績效管理體系[J].財政監督，2018，04：19-32.