高新技術企業全面預算管理的問題及對策

余曉毅

摘要：科學技術的發展使得我國高新技術企業成為全球經濟發展的增長點，但高新技術企業集資金與技術為一體，無論是項目投資還是技術研發都存在著較高的風險。因而，高新技術企業要將全面預算管理作為內部管理的重要手段，在應對市場激烈競爭的同時，高新技術企業還需要不斷更新預算管理模式，為企業未來的發展探尋方向。本文以高新技術企業為主體，研究全面預算管理工作中存在的問題及應對策略，以期促進我國高新技術企業的長足發展。

關鍵詞：高新技術企業 全面預算管理 問題 對策

一、高新技術企業實施全面預算管理的必要性分析

近年來，在政府各項政策的大力扶持下，我國高新技術行業得到了迅速發展，這也極大刺激了新興技術的成熟。但高新技術企業的發展也往往伴隨著較大的運營風險，甚至給企業的經營管理帶來了更多的不確定性。因而，高新技術企業實行內部管理工作就顯得尤為重要。具體來說，全面預算管理的實施具備以下必要性：其一，全面預算管理是實現風險預測的有效方式。利用預算管理工具開展風險預測，就是對企業經營所面臨的一切不穩定因素和可變因素進行提前預測和規劃，為后期的風險防范制定相應策略;其二，全面預算管理的實施能夠保證企業戰略落地。戰略規劃不僅指導著企業未來一段時間的發展方向，也對于企業提升市場競爭優勢具備重要的牽引作用。只有基于預算管理的基礎上制定企業發展規劃，才能保證企業長期戰略與短期發展計劃的一致性;其三，全面預算管理能夠提升企業內部管理質量。全面預算管理的實施也是對企業各部門實現經濟分配和職能界定的工具，對企業經營管理全過程進行協調監控，規劃各部門的資源投入和效益產出，并對各項決策和業務活動進行動態化監管，有效提高內部管理水平。

二、高新技術企業全面預算管理實施過程中存在的問題分析

（一）預算目標設置偏離實際

目前，高新技術企業存在著全面預算管理與戰略目標結合程度不高的問題，預算管理理念也并未貫徹到各部門當中。在這一過程中，全面預算管理工作往往由財務總監主導，其他業務部門參與較少，但財務部門對業務活動了解不足，預算編制的指標僅僅以歷史數據為主要參考依據就直接編制新一年的考核指標，沒有對企業下一年度的投資計劃及市場前景等進行深入分析，使得預算計劃難以適應企業的實際需求，甚至會出現兩個部門在工作職能上產生對立與矛盾，例如：企業沒有立足于戰略視角開展預算管理工作，可能會使倉儲運輸能力與銷售部門的銷售量預算無法完全匹配，不僅會影響員工的工作積極性，也會產生大量的經營短視行為，不利于企業戰略目標的實現。

（二）預算內容缺乏完善性

對于高新技術這一類資金密集型企業來說，全面預算編制工作往往將編制重點放在了現金流量方面，但對于企業其他業務活動重視程度不足。長此以往，企業的預算編制內容可能無法全面反映現金收支業務或資金回收期較長的業務，難免造成預算編制內容較為片面;另一方面，高新技術企業在專項預算編制方面明顯存在著不足之處，包括項目后續投入的研發經費預測不足，使得項目研發出現斷層現象，企業的管理模式也難以滿足業務拓展的需求。此外，預算編制內容涵蓋不夠廣泛，也會影響部分部門的工作積極性和預算執行協調性，甚至可能會給企業的發展帶來一定的經濟損失。

（三）預算動態化管理不足

通常情況下，企業為了強化預算執行效率，會制定相應的預算分析制度。但預算分析工作執行過程中，沒有形成系統化的預算管理理念，各職能部門協調性較差，無法及時解決預算執行過程中出現的問題。例如：企業財務部門只負責財務預算、投資部門只負責投資預算、研發部門也只負責研發預算，可能會影響預算分析報告的客觀性;另一方面，高新技術企業的核心業務就是項目研發，而研發環節本身存在著周期長、不確定因素較多的特征，部分企業為了保證研發自主性，研發部門對預算資金使用具有過度的支配權，再加上后期缺乏項目評估管理，造成預算執行嚴重偏離實際。

三、高新技術企業實現全面預算管理的策略研究

（一）實現預算目標與戰略規劃的有效銜接

戰略目標具備指導企業經營管理方向的作用，也是實現企業利潤目標的保障。而全面預算管理作為重要的戰略工具，必須要以企業發展前景為基礎，對外部環境和內部資源進行分析預測，制定具備高持續性和高成長性的戰略規劃;同時，在企業戰略規劃的框架下，制定企業預算目標，保證戰略規劃與預算目標的一致性。在這一過程中，高新技術企業不僅要建立獨立的預算管理部門，聯系采購、生產、研發、銷售等多個業務部門，還要以銷售預測為起點，將采購預算、生產預算、成本費用預算、現金收支預算等與企業的現金流量、財務損益、資產結構等信息直接聯系，全面反映企業的經營成果，也能夠為戰略規劃的不斷完善提供信息基礎。只有將長效的戰略理念融入到預算管理的實踐操作當中，才能保證各項經營決策及業務活動能夠完全符合企業實際發展。

（二）不斷改進預算編制環節

高新技術企業產品研發周期長，且企業投資規模大，預算編制內容應當涉及企業經營業務的各個環節，包括研發、財務、采購、生產、銷售等，在全體員工的積極配合下，有序開展預算編制工作。同時，高新技術企業也要選擇合適的預算模式，例如：企業在以現金流量為核心編制預算的過程中，要考慮到現金流量波動性較大的特征，結合企業生命周期。如果企業處于創業階段則需要密切關注資金投向和融資結構控制這兩方面;當企業處于成長期，即產品研發階段已經結束需要投入市場當中，則以經營現金預算為主要內容;在后期產品更新換代和技術升級創新階段，企業的預算管理需要考慮研發投入與經營投入的資金配比平衡性。另一方面，為了減少研發環節的不確定性對預算編制的影響，高新技術企業可以轉變預算編制方法，即采用滾動預算、零基預算等更為合適的預算編制方法，與業務量相關的預算可以采用滾動預算編制方法，以季度和月度為周期，縮短預算編制時間，實現對研發工作的科學預測。此外，由于高新技術企業與外部市場環境聯系較大，企業還需要在預算編制環節中著重項目可行性研究和收益性評審，充分利用國家扶持政策，降低研發成本，也能夠保證預算編制內容的彈性，更好地應對市場突發的情況。

（三）健全預算管理分析機制

在新常態的市場發展環境下，高新技術企業所處的環境基礎也存在著穩定性不高的問題。為了保證預算執行與預算目標的一致性，做好過程監管和糾偏工作，企業需要健全預算管理分析機制，即確定分析機制中的主體、對象、內容和方法，在戰略布局過程中就要考慮到預算分析工作的全員參與性，充分借助信息共享平臺，實現預算執行信息的及時對流，提升部門協作能力。另一方面，由各責任部門定期出具預算分析報告，在預算管理委員會的牽頭下開展預算分析報告會議，深入預算執行差異，分析差異產生的根源，并督促相關部門和崗位及時進行整改，以達到提升預算執行效率的目的。

（四）強化預算績效考評職能

一方面，以成本定額控制和項目效益評估作為預算績效考核的主要內容，企業不僅要明確成本費用追加責任，圍繞項目研發周期開展成本預算控制工作，指導研發各階段的費用投入進度;同時，企業還要對研發項目建立效益評估制度，保證企業利潤目標。另一方面，高新技術企業可以引入平衡計分卡的考核方法，以財務、客戶、內部經營流程和學習成長作為考核一級指標，細化人工成本、固定設備費用、研發成果轉化率、市場份額占有、服務滿意度等其他指標內容，實現對內部人員和預算執行情況的考核，并將考核結果反饋到下一年度的預算編制工作當中，實現預算閉環管理。

四、結束語

綜上所述，高新技術企業開展全面預算管理是實現企業價值最大化的有效方式，因而，企業要立足于自身在預算管理實施過程中存在的問題，從預算目標制定、預算編制改進、預算動態監督以及預算績效考核這幾個層面入手，逐步完善全面預算管理體系，實現企業健康經營。

參考文獻：

[1]張順.試論高新技術企業全面預算管理中存在的問題及對策[J].今日財富，2019（1）：129-130.

[2]李禕君.高新技術企業全面預算管理中存在的問題及對策[J].管理觀察，2019（13）：137-139.

[3]張炳義.淺談高新技術企業全面預算管理[J].行政事業資產與財務（24）：107-108.

作者單位：重慶宏立至信科技發展集團股份有限公司