房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合探討

劉希榮

摘 要：近幾年，隨著國內城市規(guī)模的擴大，給地產(chǎn)公司也帶來較大的機遇。但是經(jīng)營壓力和地產(chǎn)項目開發(fā)風險也隨之增加，增加了地產(chǎn)行業(yè)的不穩(wěn)定性。地產(chǎn)行業(yè)是整個國民經(jīng)濟的重要組成部分，隨著地產(chǎn)行業(yè)的轉型發(fā)展，地產(chǎn)公司通過將業(yè)財融合運用到經(jīng)營管理中轉變現(xiàn)有的傳統(tǒng)財務管理模式，來提高公司內部的經(jīng)營管理水平。

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) ?業(yè)財融合 ?有效路徑

一、業(yè)財融合應用意義研究

新時代下，在地產(chǎn)公司內部應用業(yè)財融合的管理模式，會提高地產(chǎn)公司的經(jīng)營質量，也會助推地產(chǎn)公司的轉型發(fā)展，提高地產(chǎn)項目的管控效率。地產(chǎn)公司應該將公司內部的財務管理作為一種高價值的管理活動，來實現(xiàn)公司內部財務活動的價值最大化。因而，公司的財務人員應該從業(yè)財融合的角度上，來將公司內部財務管控工作與業(yè)務工作銜接，促使業(yè)務數(shù)據(jù)在公司內部進行順暢的流通，以及將價值管理的活動貫穿于整個地產(chǎn)項目的開發(fā)期間，實現(xiàn)優(yōu)化地產(chǎn)公司的內部控制模式的目的。

二、業(yè)財融合應用的問題分析

（一）內部管理機制不夠健全

近幾年，國內的地產(chǎn)行業(yè)競爭加劇，地產(chǎn)公司為了提高在整個行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，就會加強公司內部的控制力度，提高經(jīng)營管理的能力。但是通過調研分析發(fā)現(xiàn)，國內的中小型地產(chǎn)公司內部的內控機制存在較大的漏洞，以及內部的員工對于內控制度的執(zhí)行不夠徹底，而造成公司內部的資金資產(chǎn)資源的分配不夠合理。例如，某地產(chǎn)公司為例，該公司的高層領導人認為公司內部的內控機制，主要是管理資金，但是該公司內部的資金管理制度存在一定漏洞，致使公司內部的資金管控活動比較混亂。

（二）工作規(guī)范性較差

國內部分地產(chǎn)公司在應用業(yè)財融合的管理模式下，提高了業(yè)務運作的效率，但是公司內部的各項業(yè)務工作規(guī)范機制不夠健全，存在一定的漏洞。財務部門內部的員工在開展公司內部的財務數(shù)據(jù)分析、財務報表制定方面，也未能夠嚴格地按照公司的財務管理規(guī)定的相關要求來開展工作，導致在開展數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)核算、報表編制中違規(guī)操作而影響了報表的質量水平，這樣會在公司內部造成一定的影響;在地產(chǎn)公司經(jīng)營期間，整個地產(chǎn)項目開發(fā)工作比較大，因而，就需要地產(chǎn)公司的管理人員設計較多的工作規(guī)范，這會給公司內部人員帶來一定的工作壓力;在應用業(yè)財融合時，就要規(guī)范公司內部的各項工作規(guī)章制度，但是國內部分地產(chǎn)公司高層領導人對公司內部的業(yè)務管理制度的研究建設、修訂等工作不夠重視，造成公司的技術管理較混亂，影響正常的地產(chǎn)項目的開發(fā)建設。

（三）職工專業(yè)素養(yǎng)水平不高

在應用新型的業(yè)財融合模式下，對于公司內部職工的專業(yè)水平有著較高的要求，尤其是對公司內部的財務人員業(yè)務能力、財務管理能力有比較高的要求。但是國內部分地產(chǎn)公司的人員專業(yè)素養(yǎng)較低，而影響了業(yè)財融合的推進，也給公司內部帶來較大的經(jīng)營風險;并且財務部門的核算人員工作積極性不高，認為只有掌握好基本的會計核算工作，就可以完成公司內部的財務工作任務。

三、業(yè)財融合實施的路徑研究

（一）優(yōu)化設計管理制度

地產(chǎn)公司在推動公司內部的業(yè)財融合期間，要提升公司的財務控制水平，此時，高層領導人員應該認識到內部財務管理制度的重要作用。因而，財務人員應該從不同的維度上來研究現(xiàn)有財務制度的問題，以及優(yōu)化財務管理流程，保證公司內部財務工作的順利開展;并且，公司內部的業(yè)務部門也要根據(jù)當前公司經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務經(jīng)營狀況，來優(yōu)化調整公司內部的各項業(yè)務經(jīng)營制度。由于地產(chǎn)公司在經(jīng)營期間有一定的投入，在外部政策和地產(chǎn)市場的影響下，公司內部的各項經(jīng)營管理制度都會存在一定的滯后性。因而，地產(chǎn)公司的管理部門要專門研究地產(chǎn)公司未來的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和外部市場變化情況，來優(yōu)化設計公司內部的管理制度;同時公司的業(yè)務部門應該制定成本控制計劃，根據(jù)外部地產(chǎn)市場的變化狀況，來優(yōu)化調整管理制度。此外，在地產(chǎn)公司經(jīng)營成本計劃的編制前期，應該由地產(chǎn)公司的高層管理人員組織內部的員工來設計監(jiān)督監(jiān)控機制;地產(chǎn)公司的經(jīng)營人員利用公司內部的各項業(yè)務材料信息，來開展公司內部建設成本的預估，以及收集實際的項目建設數(shù)據(jù)，來制定未來的成本計劃。最后，在開展項目經(jīng)營活動期間，管理人員應該將具體的項目開發(fā)建設責任落實到具體人員身上，讓項目負責人去推動項目成本的控制工作。

（二）組建業(yè)財融合部門

地產(chǎn)公司通過推行業(yè)財融合模式，在公司內部組建業(yè)財融合的管理部門，這樣才能夠保證業(yè)財融合工作順利的推行。此外，給業(yè)財融合部門配備相應的管理人員，招聘優(yōu)質的高端業(yè)財融合人才，來推動公司內部的業(yè)務和財務工作的融合;并且公司內部的財務工作人員也要去了解項目的具體開展狀況，以及主動地與公司內部的采購部門、項目開發(fā)建設部門進行溝通，來獲得實時的業(yè)務數(shù)據(jù)，這樣才能夠提高公司內部財務收支的準確性，以保證整個地產(chǎn)項目資金的穩(wěn)定。同時，地產(chǎn)公司通過利用業(yè)財融合部門來推動公司內部業(yè)務工作和財務工作的銜接，并加強公司內財務管理人員和業(yè)務人員的培訓，進而提升工作人員的專業(yè)水平;地產(chǎn)公司的財務部門也要充分地發(fā)揮公司內部財務管控的制度優(yōu)勢，建立預算管理制度、績效考核制度，以檢查公司內部預算資金的執(zhí)行狀況。這樣會調動公司內部職工的積極性，并加快業(yè)財融合在公司內部的發(fā)展、普及和應用，減少地產(chǎn)項目開發(fā)中的財務風險，進而提高地產(chǎn)公司在整個市場中的競爭優(yōu)勢。

（三）發(fā)揮財務管控的優(yōu)勢

地產(chǎn)公司應該建立完善的財務管控制度，利用財務管控的方式，控制公司內部各項業(yè)務的資金，保證資金可以高效的使用、科學分配。在面臨地產(chǎn)項目開發(fā)復雜、項目建設周期長等背景下，財務人員要加強公司內部財務活動與業(yè)務的融合，去發(fā)現(xiàn)業(yè)務中存在的問題;讓財務人員到一線的項目現(xiàn)場開展調研等活動，去了解業(yè)務的開展狀況;并且也要給公司內部的財務工作人員開展必要的財務工作培訓，提高其對財務管控的認識，優(yōu)化設計公司內部的財務控制流程，來降低業(yè)務風險和財務風險。

四、結束語

地產(chǎn)公司大力地推行業(yè)財融合在公司內部的應用，并提高公司內財務人員對于業(yè)務的重視程度，開展相應的財務管理培訓;并且，在公司內部組建專業(yè)的業(yè)財融合部門，提高公司內財務人員的專業(yè)素養(yǎng)，優(yōu)化設計公司內部的財務管理制度和業(yè)務管理制度，為業(yè)財融合提供制度上的保障。公司也要在內部組建風控部門來合理地規(guī)避公司內部地產(chǎn)項目開發(fā)和財務管理方面的風險，不斷地研究新型的業(yè)財融合發(fā)展路徑。

參考文獻

[1]楊小毅.業(yè)財融合大背景下企業(yè)財務人員轉型思考[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2018.

[2]陳月，馬影.業(yè)財融合在華為公司內部控制中的應用[J].財務與會計，2019.

[3]劉春霞.從業(yè)財融合角度看如何做好企業(yè)精細化財務管理[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2019.