數字經濟下制造業供應鏈的生態系統治理模式研究

周英 辛悅 馬榕

摘?要：當前全球經濟面臨全新機遇與挑戰，上一輪科技革命的傳統動能不足，但是數字經濟未來已來，傳統制造模式必然被智能制造顛覆，生產組織方式與供應鏈治理模式亦加快變革。文章選取了海爾COSMOPlat工業互聯網的案例，特別是其賦能房車企業康派斯的案例，分析了平臺企業自身的組織設計、與合作伙伴構建生態系統以及通過生態系統加快國際化步伐的核心要素，為數字經濟時代制造業供應鏈的治理和國際化發展提供啟示。

關 鍵 詞：供應鏈治理;數字經濟;平臺型組織;生態系統治理

中圖分類號：C931; F425?文獻標識碼：A?文章編號：2096-7934（2020）09-0051-11

一、引言

在我國經濟經歷了十幾年的高速增長后，人口紅利逐漸消失，低成本生產優勢逐漸消退，面臨制造業持續外遷的挑戰。如何提升我國制造業在全球供應鏈中的地位，保持經濟持續增長的動力，是制造業面臨的重要考驗。追溯前三次工業革命，每一次技術的革新都會帶來治理模式的變革。未來屬于數字經濟時代，對于中國企業而言，進入工業4.0時代，數字技術的演進、變革型領導與動態團隊的協同演化打破組織邊界，數字的集成能力增強推動了組織邊界的升級，必然會演化出新的更有效率的治理模式。

供應鏈治理模式可簡單地劃分為市場化交易和垂直一體化[1]，或者自制、混合和外購[2]。Gereffi?et al.（2005）[3]進一步將供應鏈的治理模式劃分為市場型、模塊型、關系型、專屬型和層級型。其中模塊型治理模式的研究比較多，因為這種治理模式將創新與制造脫鉤，推動了高度集中的全球承包商的崛起。供應鏈的官僚層級治理（官僚層級治理是在價值鏈驅動者嚴密結構控制下小型供應商的網絡）發生了轉變。伴隨高度集中的全球承包商的崛起，品牌公司與其供應商之間的權力不對稱發生了部分轉移，既在行業分工的頂端更加專業化，同時又在供應鏈的其他部分出現了縱向再整合[4]。Scott-Kennel and Enderwick （2004）[5]劃分了非股權的企業間合作的外部網絡化關系，將其設想為處在市場化交易和完全層級化之間的連續體上，其中的“準內部化”程度可以根據企業的所有權優勢在聯盟伙伴之間的轉移情況進行測量。Najafi?et al.（2013）[6]特別研究了在新興國家采購的治理模式，即交易的方式、供應基地的方式、網絡定位的方式。

數字技術的整合使得生態系統治理成為戰略選擇。企業可以利用數字平臺的可編碼性來促進供應商和企業之間的動態對話，從而提高外包的可行性[7]。傳統上，企業與其合作伙伴一般是同一價值鏈上不同階段的上下游企業，處于中心位置的公司組織生產網絡以獲取和內部化合作伙伴的知識資源。企業的目標是在不要求所有權的情況下，將其有限理性和合作伙伴有限可靠性降至最低，為自身獲取價值。數字經濟下，共創價值的發展理念被越來越多公司所認可，生態系統治理亦即平臺治理應運而生。相比之下，平臺是多邊的，平臺公司充當結構的協調者的角色，以實現整個平臺生態系統的價值最大化。平臺治理的主要目標是激勵和協調其合作伙伴。當產品生產模塊化時，能夠減少協調開發流程的需求，降低轉移隱性知識的成本，合同治理和價格機制可以有效地控制這種合作關系;當綜合生產需要特定關系的投資時，企業傾向于建立聯盟。從內部化理論的角度來看，模塊化和特定關系投資并存是自相矛盾的，模塊化減少了明確協調的需求，而特定關系投資則會增加這種需求。從生態系統的角度來看，平臺可以同時向外界開放并使用模塊化作為協調工具。因此，將生態系統視為一種合作關系的治理機制可以解釋矛盾的出現[8]。

由此，數字經濟時代，平臺公司如何轉型自身的組織形式，激勵和協調合作伙伴建設良性生態系統并跨越國界實現國際化發展是未來研究的方向。本文通過研究標桿企業海爾集團COSMOPlat工業互聯網的案例，來探尋數字經濟背景下，制造業供應鏈的治理模式變革，為中國制造企業找尋轉型模式與增長動力尋求啟示。

二、支撐性理論

（一）企業組織設計的信息處理模型（IPM）

數字經濟時代，企業更需要圍繞信息處理有效地進行組織。Tushman and Nadler（1978）[9]提出的信息處理模型（information processing model，IPM）認為企業組織可以被視為面臨不確定性的信息處理系統。信息處理是指組織決策過程中信息的收集、解釋和綜合。組織結構必須履行主要職能，便利從外部收集信息，以及允許組織內部和組成該組織的子單位之間有效處理信息。該模型指出企業內部的子單元面臨與工作相關的不同程度的不確定性;隨著不確定性增加，對信息數量和信息處理能力的需求也會增加;企業必須針對信息處理要求匹配信息處理能力。不同的組織結構具有不同的信息處理能力，子單元可以通過適當的結構安排處理與工作相關的不確定性。組織設計的兩個維度影響信息處理速度，一方面沿著有機或機械的維度設計子單元的結構，以獲得所需的子單元內部信息處理能力;另一方面建立協調和控制機制，將獨立的子單元連接起來，以獲得所需的單元之間的信息處理能力。子單元的有機結構較機械結構、子單元之間的有機的交流網絡較官僚層級的機械性的交流網絡而言，處理不確定性的能力更強。信息處理要求高時需要很多復雜的水平機制進行協調;信息處理要求不高時，可以使用垂直機制進行協調，如集中采購[10]。然而有機的結構和交流網絡需要花費更多的時間、精力，而且不易受到管理層的控制。因此，必須權衡信息處理能力增加和控制能力減少、響應時間可能增加等方面的代價。由于一個組織（或子單元）的信息處理要求可能會隨著時間的推移而改變，組織結構或設計的任務將永遠不會充分完成。

（二）數字經濟下制造業供應鏈治理——技術生態系統治理

技術生態系統是指一個技術平臺通過集結許多獨立的行為者，圍繞一個穩定的平臺核心，組成一個不同種類互補的生態系統，從而編排出豐富的貢獻組合。在技術生態系統中，作為核心的平臺通過使用有目的地設計的治理機制，促進自主行為者的貢獻，創造互補的產品和服務，以滿足全球各種各樣的大型最終用戶群體的需求[11]。核心平臺的活動不僅僅是設計、開發和分發產品，而是有目的地培養互補生態系統從而促進繁殖，使生態系統具備生成性。生成性是指一個獨立的系統能夠創建、生成或產生一個新的輸出、結構或行為，而不需要系統創建者的任何輸入（Tilson et al.，2010）[12]。然而自治的生態系統也存在風險，因為不受控制的創造性產出有時候對生態系統的健康是不利的，低質量的服務和補充會導致消極的客戶體驗，從而也可能嚴重損害產品平臺的聲譽和經濟可持續性[13]。因此，設計技術生態系統的機制十分重要，必須要建立合適的治理機制，適當地約束參與者的行為，同時不過分限制預期的技術生態系統水平，使其具備合理的生成性。技術生態系統中存在穩定性—進化性的悖論，體現為三組緊張關系：標準化與多樣性、控制與自主、集體與個人。平衡這些緊張關系是技術生態系統治理的主要目標之一[11]。

（三）生態系統治理下的國際化拓展

生態系統方法認為，跨國公司在國際化發展的過程中，面臨的較大挑戰是如何應對不熟悉市場所具有的不確定性[14-15]。跨國公司通常會利用其原有的網絡資源向國際市場擴張[15-16]，在擴張過程中公司能夠積累能力、經驗和網絡資源，幫助其應對不熟悉的市場。在國際化的過程中，商業生態系統由初期培育發展到成熟階段時，核心企業為更快地打入潛在市場開始優化生態系統結構，并對其生態系統合作伙伴的不同角色進行分類。Rong et al.（2013）[17]認為在具有不確定性的海外市場中培育商業生態模式包括如下三種連續培育模式。

（1）孵化互補伙伴（incubating）。核心企業進入海外市場初期，面臨環境的不確定性、沒有足夠的當地技術支持，需要企業為新產品或新技術建立一個友好的、支持性的環境。生態系統方法指出核心企業需要與許多非直接商業伙伴或熟悉核心企業產品的互補伙伴分享其愿景，大力地與當地企業合作，努力培育一個有利于推銷其產品的環境。孵化當地合作伙伴的同時，核心企業可轉化當地技術與高校潛在人力資源，將其發展成為日后的技術與人力資本。

（2）確定領導伙伴（indentify）。這是核心企業在為自身產品培育一個支持性環境之后，開始確定開展密切合作的關鍵客戶。應依據特殊憑證確定領導伙伴，如進行知識產權授權、給領導性合作伙伴頒發許可證等。在遴選出優秀的領導伙伴后，核心企業與其進行合作，共同開發新技術、共同開拓市場等。該階段的目的是在最低試錯成本上，挑選出合適的領導伙伴，與普通合作伙伴加以區別，為日后高效合作打下基礎。

（3）整合生態系統伙伴（integrating）。該階段依據專業領域將生態系統合作伙伴分為不同類別，做到術業有專攻，分領域攻克國際化發展遇到的難題。核心企業在合作關系網中作為中間人，起到“通訊員”作用，刺激互補伙伴之間的自主聯系。一個劃分區域的生態系統具有創造業務的能力，具體表現在單獨領域中有獨立創新，不同領域之間交流則會產生跨學科理論與產品，單向發展與交錯發展相結合，創造顯著增大的乘數效應。

生態系統方法區別于傳統的國際化理論之處在于核心企業起步初期以人為導向，發展中著眼挑選外部合作者與完善內部人員進行局部本土化，更注重培育自身網絡資源和產品轉化，以增加客戶黏性。該理論豐富了互聯網、全球網絡和供應鏈管理理論，鼓勵核心企業在穩定傳統合伙人之外整合間接合伙人，擴大國際化合作市場;鼓勵擴大合作伙伴的創新能力范圍，開展占主導地位的產品設計，提高市場份額;鼓勵核心企業在培育潛在互補合作伙伴的同時，與其分享其自身發展藍圖來創造需求，達到通過合作伙伴向海外市場推廣產品的目的。

三、研究設計

（一）單案例研究方法

本文采用的是解釋型單案例研究方法，以典型性為原則選取海爾COSMOPlat工業互聯網案例，特別是其賦能康派斯房車的案例為研究對象。就企業本身而言，海爾集團作為全國首批智能制造試點示范企業，從2012年開始建設互聯工廠，從大規模制造轉型為大規模定制，變產銷分離為產銷合一，形成了落實供給側改革和轉型智能制造模式的實踐路徑。同時海爾自主研發，打造了具有中國自主知識產權的工業互聯網平臺——COSMOPlat，這是中國獨創、全球引領的工業互聯網平臺。康派斯公司是國內出口銷量領先的拖掛式房車產品供應商，在中歐論壇上受海爾啟發開始與海爾合作，依托COSMOPlat平臺治理實現了轉型升級，取得了驕人的成績。

（二）數據收集和分析

本文嚴格遵循案例研究的流程：理論回顧→案例研究草案設計→案例數據收集→案例數據分析，并進行循環往復。在理論回顧階段，收集了生態系統治理理論的相關文獻，將研究問題聚焦于數字經濟時代制造業供應鏈生態系統治理的問題，結合海爾案例資料確定了大致思路，即生態系統治理中核心企業的組織設計、生態系統治理的關鍵要素和依托生態系統開拓國際市場的問題。重新進行理論回顧和聚焦，補充了企業組織設計方面的文獻，最終確定了三個基礎理論，并依據理論紅線提出了生態系統治理的框架，在理論和案例資料的交互論證中，澄清了啟示性的結論。主要通過訪談、企業內部資料以及海爾公眾號、網絡公開資料、海爾的公開講座等外圍資料獲取數據。在案例分析過程中，團隊成員分成兩組獨立分析，再交叉印證和互相啟發。

四、COSMOPLat工業互聯案例描述

（一）數字經濟時代海爾的組織設計

海爾集團始終秉持以用戶為中心。2005年，張瑞敏就提出了“人單合一”的全球化競爭商業模式。15年以來內涵不斷凝練，“人”即具有“兩創”（創業、創新）精神的員工;“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。在“人單合一”的管理模式下，海爾于2019年推進鏈群自驅動機制的組織變革。鏈群自驅動機制是在高度網絡化鏈接、供需不斷變化的社會中，企業產銷各節點組織為不斷滿足用戶需求變化，形成相互鏈接協同迭代生存的能力，是企業適應時代創世界級物聯網模式的基本組織、機制保證。鏈群組織由“體驗鏈群”和“創單鏈群”融合而成。“體驗鏈群”是與用戶直接交互的社群與觸點，不斷與用戶交互，實時獲取用戶需求;“創單鏈群”包括研發、制造等節點，通過并聯各方資源，輸出不斷迭代的場景解決方案。在同一目標下，“體驗鏈群”和“創單鏈群”融合、相互倒逼咬合，形成自驅動共同滿足用戶需求。鏈群組織可以根據用戶群的不斷細分自裂變，也可以依據新的市場機會自涌現，鏈群承接市場引領目標，保證用戶體驗迭代的滿足。鏈群的這種自組織、自驅動能夠滿足不同用戶需求的自適應，這種自適應的非線性網絡使得鏈群與用戶零距離融合，不斷提升交易效率。

（二）打造COSMOPlat工業互聯網平臺

海爾在自身智能制造和平臺建設的基礎上研發了具有中國自主知識產權的工業互聯網平臺COSMOPlat，構建 “1（主平臺）+7（模塊）+N（行業）”的平臺架構體系，實現跨行業、跨領域應用。它是全球首個引入用戶全流程參與體驗的工業互聯網平臺，打破了傳統以企業為中心的模式，始終以用戶為中心，創造用戶最佳體驗，實現用戶終身價值。在“人單合一”模式指導下，COSMOPlat既能助力海爾內部全球互聯工廠不斷迭代、持續升級，又能聯合全球一流資源，打造了建陶、房車、農業等15類行業生態，覆蓋了全國7大體驗中心、12個區域，并在20個國家復制推廣。COSMOPlat工業互聯網平臺從3個維度賦能推廣。第一個維度是模塊，針對智能制造節點、供應鏈節點、設計定制和研發這些節點，對企業進行賦能。例如，有的企業只想做工廠升級或者只想使用工業互聯生態的物流資源。第二個維度是下沉到各個區域，在上海、廣東、西南等12個片區進行布局。第三個維度是下沉到行業，基于行業的具體需求，開發定制的平臺，成立行業的工業互聯網小微，例如房車（改裝車）、建材（包括陶瓷、石材等）、農業、服裝、能源、健康、化工、電子、模具等小微。疫情期間醫療成為熱點行業，COMOPlat也迅速在醫療健康行業進行了大幅拓展。

（三）康派斯房車在COSMOPlat賦能下實現供應鏈生態系統治理

山東榮成康派斯是中國房車制造業的典型代表，中國房車十大品牌之一。其生產的拖掛式房車占國內產銷量第一，主要面向海外市場，其出口到澳大利亞的拖掛式房車占市場總額的15%左右，部分拖掛式A型房車占有率達到40%以上。

1.康派斯房車傳統供應鏈存在的問題

一是房車的生產問題：①產量和庫存問題。康派斯的生產量是通過歷年經驗對客戶需求增量進行預估，房車的主要市場在海外，客戶需求存在較大的不穩定性，對海外市場客戶需求的評估比國內更難。依靠出口客戶進行批量生產，往往會造成零配件庫存量大、產品積壓或訂單交貨期緊張等各種問題。②房車產品本身的問題。在之前的房車生產中，康派斯缺乏創新設計能力，單純的模仿國外房車進行生產，生產出的產品不具備差異化優勢;簡單地將傳統配件進行復制安裝，缺乏與時俱進的智能化設施，導致缺乏市場競爭力。③售后問題。海外市場與國內市場相比，在售后服務方面存在諸多問題，例如：產品質量問題定責成本高、效率低、售后服務人員的綜合素質不夠、缺乏科學有效的信息平臺對售后服務進行支撐。沒有完善的售后服務網絡，影響用戶的購買體驗。

二是房車的使用問題：①駕駛房車出行有困難;②房車的操控性不佳;③房車的能源補給存在不穩定性。

三是房車的衍生服務問題：由于海外房車市場發展多年，客戶已趨于成熟，對各類衍生服務的要求較高，而且與國外其他房車制造企業相比，康派斯自身無法提供足夠的衍生服務，面臨的問題有：①房車的配套設施不足，服務體驗不佳;②缺乏營利性質的項目。因此在國際市場上競爭力和異質性不足。

2.海爾COSMOPlat賦能康派斯提供的解決辦法

海爾COSMOPlat跨行業賦能房車制造業，通過交互定制、創新設計、精準營銷、模塊采購、智能制造、智慧物流、智慧服務七大節點助力房車制造實現轉型升級。

針對房車的生產問題，康派斯通過COSMOPlat工業互聯網平臺，將房車用戶社群交互的碎片化需求整合成大規模定制需求，引入國際知名房車設計師與客戶進行交互，康派斯第一時間通過系統獲取訂單，并通過COSMOPlat模塊采購平臺采購所需物料，控制生產過程，應用全新工業設計。通過這一系列的平臺管理，將訂單交付周期由原先的35天降低到20天，產品成本下降7.3%，訂單增幅62%。同時，用戶可以通過COSMOPlat房車行業工業互聯網平臺進行個性化定制，經過設計的產品經過社群交互后轉化為實際訂單，通過平臺下單到主機廠進行生產，然后將產品直接發給用戶，整個過程通過COSMOPlat房車行業工業互聯網平臺，產品全生命周期可視、可控、可靠，從而實現房車的創新設計，具備了異質性優勢。

針對房車的使用問題，海爾COSMOPlat工業互聯網平臺為康派斯提供“AI+5G”智慧房車解決方案。通過GPS實時定位、ADAS輔助駕駛、360度全景監控、疲勞提醒等技術實現房車的智能駕駛從而解決房車使用中的駕駛問題;通過提供智慧安防、遠程控制、溫度自調節等智慧家庭服務解決房車的操控性問題;而對于房車的能源補給焦慮問題，海爾COSMOPlat工業互聯網平臺能提供能源管理、線路規劃、營地預定、緊急救援等智慧服務。這些智慧出行增值服務很好地解決了房車的使用問題。

針對房車的衍生服務問題，海爾COSMOPlat工業互聯網平臺主要為康派斯提供SAAS平臺，借助這一平臺，康派斯可為房車用戶提供租車管理、線路管理、客房管理、餐飲商城管理、智慧物聯等增值服務，從而解決房車的配套設施不足，服務體驗不佳的問題，各種各樣的增值服務還增加了新的盈利點。

（四）COSMOPlat助力康派斯房車建立全球生態圈、開拓國際市場

房車行業是定制化工業產品的典型代表，在中國是一個超過萬億的藍海市場。康派斯房車項目作為COSMOPlat賦能的標桿項目，引導了來自全球十多個國家的房車企業加入，并將快速復制到全球房車生產企業，助力康派斯在全球房車領域搶先登陸，打造專屬于康派斯的房車生態。

COSMOPlat發揮智慧物流優勢，拓展海外物流生態圈。在以前，澳大利亞、新西蘭等國家的客戶之前的批量抽檢都需要到廠驗貨。這在時效和成本上都不利于交易。海爾智慧物流賦能后，通過遠程質量控制，對產品的檢驗過程進行查看，節省了用戶的時間和成本，用戶體驗得到提升，增加了用戶的黏性。從單一產品用戶變成了終身用戶。可以通過手機App了解生產全過程，質量信息可追溯。海爾在康派斯賦能過程中，在海外獲得了大量忠實用戶，更加了解海外市場的需求，為建立更全面的房車生態提供了參照。同時，也在全球樹立了海爾的品牌形象。

COSMOPlat發揮智慧服務優勢，開拓海外市場。康派斯房車目前的用戶主要分布在澳大利亞，之前的運輸方式是常規的貨代方式。康派斯一年出口澳洲貨柜在1000個左右，通過COSMOPlat整合，把這個出口貨柜量與海爾一年出口澳洲十幾萬的貨柜量合并在一起，通過跨境物流平臺的一站式服務，全流程的物流成本可節省8%～10%左右。在韓國市場，房車供應的不入庫率達到了65%。

五、案例討論

（一）供應鏈生態系統的核心平臺企業應圍繞信息處理進行有效的組織設計

數字經濟對企業處理信息的能力要求越來越高，用戶需求與企業處理信息能力要得到匹配。在瞬息萬變的市場上，用戶需求的改變很快，要求企業迅速適應以匹配用戶需求。此外，供應鏈的生態系統治理要求核心企業發揮中間人作用，承擔激勵和協調其合作伙伴的職責，發揚共創價值的理念。數字經濟使供應鏈的生態系統治理成為可能，其中重要的因素就是信息處理能力的提升，在信息歸集和應用的基礎上，核心企業才能通過有效通信發揮中間人的作用，發掘需求、發現互補機會、刺激自主聯系。因此需要核心企業在管理模式和組織設計上以信息處理為核心進行創新。

海爾的鏈群自驅動的組織設計充分體現了信息處理的核心價值。必須創造一種零距離交互的組織，零距離就是取消隔絕信息的隔熱墻，信息流動更為暢通，解決信息滯后、信息衰減的問題。根據信息處理模型（IPM），有機的組織結構、子單元之間的有機的交流網絡是最有利于信息處理的組織設計形態。海爾在“人單合一”模式的指導下構建了“雙創機制”實施組織的平臺化轉型，聚集海爾員工、合作伙伴、社會資源、終端用戶和全球資源進行創業，取消官僚層級，孵化出了15個生態鏈小微群（簡稱鏈群），創立了一個能夠快速處理信息的生態系統。首先，“體驗鏈群”通過高度網絡化的鏈接，把脈不斷變化的用戶需求信息。其次，“創單鏈群”主要通過并聯各方資源來迭代解決方案，供應資源信息非常關鍵。通過對供應商的資源信息、供應表現，以及消費者和市場數據的歸集，在全流程并聯創新，共享信息，進行經常性的數據交換和對活動的監督，實現遠程質量檢驗和控制，質量信息可追溯。

以信息處理為核心的有機的組織設計須權衡更多的時間、精力，不易受到管理層控制以及響應較慢的問題。在時間、精力方面，組織要平臺化轉型，關鍵是制定規則和流程，加強信息化建設對過程進行跟蹤，控制和協調機制更加正規化和標準化。其在時間、精力、資金方面投入的固定成本雖然高，但是邊際成本低，規則和流程建立起來之后只需依靠大數據發現差距，不斷調整和優化規則。在管控方面，海爾認為集團是投資平臺，將員工視為創客、小微和鏈群視為創業公司。海爾將原有的管理職能融為一體，形成多職能融合的自驅動平臺，提供貼身的管理支持服務，權限下放和權限分配分散化，取消縱向官僚層級以降低垂直復雜度，多樣化分工，多維度地分割權限[18]。融入業務的自驅動平臺服務模塊替代傳統的多條職能線管控設計，使小微企業能夠在這組子平臺的驅動下處于受控但不被管的狀態，處于一種更為靈活、有機的狀態。同時海爾在總部設置了“共享平臺”，處理財務、人力、法務、數據等事務。這是以多個按照專業劃分的、獨立運作的細粒化模塊設計，極具專業性和高效性地為創客、小微等提供事務性處理工作的支持。在響應方面，“人單合一、按單聚散的自組織機制下”，每個員工都是創客，是自己的CEO，都直接面對市場。他們的利益與用戶的利益是一致的，能夠及時發掘用戶需求，轉化為新產品創意[18]。此外，制造業大力推進模塊化設計和采購，通過鏈群組織下的全流程并聯創新，可以大大縮短前導時間，并抓住市場時機。

（二）供應鏈生態系統治理的重點是形成三種張力

COSMOPlat為個人用戶提供模塊定制、眾創定制、專屬定制服務，以滿足個人用戶的個性化需求，而這些服務是由平臺用戶之間互相提供的;COSMOPlat為企業用戶提供跨行業、跨領域的多種企業解決方案和云服務，這些解決方案是由平臺的相關用戶共同合作提供的，COSMOPlat的作用在于設計解決方案并統籌平臺用戶;COSMOPlat還能為開發者提供各種開發工具，使其持續創新。隨著越來越多的個人用戶與企業用戶加入到COSMOPlat以及開發者用戶的開發行為，平臺擁有了持續不斷的創新力與吸引力。因此，海爾COSMOPlat與其個人用戶、企業用戶、開發者共同構成了一個技術生態系統，在這一技術生態系統中，不可避免地會存在穩定性—進化性的悖論，即平臺需要穩定性和同質性，以吸引對標準組件的共同投資，但它同時也需要可變性和異質性，以滿足不斷變化的市場需求。COSMOPlat平臺所構建的生態系統治理需要平衡好三組緊張關系才能保持其良性發展。

1.產出：標準化與多樣性

在產出方面，技術生態系統的治理要兼顧標準性和多樣性。海爾COSMOPlat通過交互定制、創新設計、精準營銷、模塊采購、智能制造、智慧物流、智慧服務七大節點為康派斯房車制造轉型升級提供助力。在這七大節點中的模塊采購、智慧物流主要體現出生態系統治理中對產出標準性的控制。在交互定制和創新設計方面，海爾COSMOPlat開放的平臺讓眾多用戶提出個性化要求并進行個性化設計，使生態系統具備了多樣性。

在標準性方面，入駐COSMOPlat平臺的企業用戶要符合它的入駐標準，以保證企業用戶提供的產品和服務的質量。模塊化設計和模塊化采購流程提供了基本的標準，可作為協調工具。研發人員依照功能屬性將產品劃分為不同模塊，提高模塊的通用性，發布模塊接口，供應商根據接口參與設計[18]。在COSMOPlat平臺，康派斯可以第一時間通過系統獲取訂單，并通過COSMOPlat采購平臺采購所需物料，控制生產過程，有效提高生產效率。通過跨境物流平臺的一站式服務，全流程的物流成本可節省8%～10%左右。

在多樣性方面，COSMOPlat上的各類用戶通過交互，可以選擇不同的模塊化組合實現個性化定制，通過模塊的不同配置或者開發某些模塊，新型產品可以更容易、更快速地被開發出來，為創新設計和資源整合留出了更多空間。

2.參與者：控制與自主

在用戶方面，技術生態系統治理要兼顧對用戶的控制和自主。在自主性方面：當合作伙伴進入生態系統時，他們被授予非常高的自主權。在海爾COSMOPlat賦能康派斯房車公司這一案例中，首要的環節就是交互定制和創新設計，在這一節點中，首先由平臺搜集房車個人用戶的個性化需求，然后康派斯借助平臺的設計師資源完成對房車的設計從而滿足用戶的個性化需求，使其產品具有異質性優勢。在模塊采購、智能制造、智慧物流和智慧服務這些賦能節點中，海爾COSMOPlat上的其他企業用戶擁有自主權，能夠通過自我選擇自主地與康派斯聯結成一條完善的供應鏈，為其提供原料采購、生產、運輸、銷售全流程的供應和服務。

在控制方面，COSMOPlat平臺負責制定規則和流程，對權限進行多維度的分割和授權，細化分工，并且通過強大的信息系統對過程進行跟蹤，依靠大數據發現差距，不斷調整和優化規則，保證供應鏈的高效率。

3.身份認同：集體性與個性化

在認同方面，技術生態系統的治理必須兼顧個人和集體認同。營利性的技術生態系統的特征很大程度上取決于追求利潤的行為，因此，必須重視個體利益;與此同時，也不能忽視集體認同，技術生態系統中所有的合作伙伴都在為平臺上提供的更大的“社會商品”做出貢獻并從中受益。在本文案例中，COSMOPlat上的各類用戶聯結成網絡，他們提供服務的首要目的是為了營利，即個人利益;在他們追求利潤的同時形成了無數條完整的供應鏈，這些供應鏈能夠為這些企業用戶提供穩定而持續的業務，通過多伙伴項目的伙伴間協作，在平臺的推動下，能夠培養出更高程度的相互依存，從而具備集體認同。如在海爾COSMOPlat賦能康派斯房車企業的這一案例中，通過賦能連接起一條房車生產、銷售、服務的完整供應鏈，各企業在營利的同時還產生了集體認同，這能夠培養以海爾COSMOPlat平臺為核心的技術生態系統的潛意識控制水平。

（三）依托供應鏈生態系統實現國際化發展

2015年COSMOPlat發展初期，海爾即將其定位為以人為核心，能夠讓用戶全流程參與的平臺。不同于德國工業4.0與美國工業模式，COSMOPlat突破了傳統工業互聯供應鏈中平臺僅僅充當設備之間的連接角色，或是工廠端的運營平臺的模式。COSMOPlat借助平臺資源集合優勢，在識別、孵化、整合生態合作伙伴基礎上，全面及時了解用戶需求，追求供應商與用戶之間實時動態的供需平衡，產銷合一，將國際供應鏈打造成為全球化的商業生態系統。

1.孵化互補伙伴，以人為核心

海爾COSMOPlat在2017年萌芽期就鼓勵供應商與用戶成為平臺合作伙伴，實行終身合作伙伴制度。注冊成為平臺用戶即可在銷售上獲得技術支持，客戶服務等資源;在營銷上獲得發展基金和公關等資源;在技術上獲得免費在線培訓和區域訓練營等資源，從而了解行業動態供需狀況。孵化合作伙伴使得用戶與供應商共建工業互聯新生態、共創生態市場大品牌、共享生態收入高收益。通過注冊制孵化合作伙伴，COSMOPlat積累了大量活躍用戶與優質供應商。同時，COSMOPlat加入世界工業互聯網聯盟（Industrial Internet Consortium，IIC），與全世界多家物聯網平臺共同合作。經濟金融全球化背景下，地區之間經濟隔閡逐漸打破，COSMOPlat加入IIC后，在歐洲和東南亞等地區也贏得大量注冊用戶和注冊供應商，擴展了平臺市場地域范圍。為培育COSMOPlat后續發展力量，平臺與清華大學、南京工業大學等國內外知名大學和研究機構合作，建立工業物聯網實驗室，以合作形式搶先留住優質物聯網人才，率先研發生態系統開發模型。

2.確定領導伙伴，保持高質量合作的穩定進行

COSMOPlat將合作伙伴依據公司聲譽、產能和研發等能力進行分類，從高到低分為注冊合作伙伴、認證合作伙伴、優選合作伙伴、卓越合作伙伴和戰略合作伙伴五個等級，其中戰略合作伙伴為領導伙伴。平臺將領導伙伴視為最優先的合作伙伴，并與其保持長期密切合作。現在COSMOPlat領導伙伴有阿里巴巴、ABB和Bosch等各行業中的龍頭企業。其中，與ABB和Bosch等世界五百強外企達成領導伙伴使得COSMOPlat的影響力在世界范圍得到宣傳，交互成品質量獲得認可。2019年，在COSMOPlat的工業互聯系統上海爾集團與ABB公司強強聯手完成大規模定制磁懸浮中央空調。COSMOPlat整合海爾集團空調生產線優勢，與ABB公司共同開發研制全自動定制化中央空調生產流水線，使得平臺上用戶可參與設計自己的定制化空調，滿足多方位需求，實現100%網器與100%定制。平臺統計用戶交互討論結果，平衡需求端與供給端，避免供應商庫存積壓。流水線與COSMOPlat云服務平臺對接，生產過程中節能效果顯著提升。確定領導伙伴讓供應商之間合作效率更高，產品質量和聲譽得以保障，提高用戶體驗。

3.整合生態系統伙伴，術業專攻之下交互發展

截至2020年1月，COSMOPlat已積累4億活躍用戶，數百萬家供應商與合作伙伴。平臺積累了大量用戶交互數據，開發使用網絡交互定制模型也逐步憑借云服務平臺實現智能制造。現在已初步達到數字化、網絡化、智能化，由成長期逐步轉向成熟期。為整合生態合作伙伴，高效利用合作伙伴資源，平臺將行業解決方案分為15個行業，分別為家電，農業、服裝、機械、房車、建陶、模具、教育、大健康、能源、電子、化工、交通、食品和智慧城市。在行業專家為本行業用戶提供解決方案的同時，平臺借助數據分析牽頭跨行業合作與新產品研發，以最大程度滿足客戶不同的定制要求。按行業區分服務領域保證了術業專攻與合理競爭，同時平臺有秩序地牽頭跨行業合作多元化供應段的商品種類。

六、啟示

本文結合理論以及海爾COSMOPlat工業互聯網案例，認為在數字經濟時代，信息傳播速度加快，以企業為中心的線性供應鏈模式無法滿足用戶多樣化的需求和體驗，時代呼喚以用戶為中心的、網絡化、跨行業、跨區域合作的供應鏈生態系統治理模式;數字經濟時代信息技術手段和大數據分析能力的提高，提供了生態系統治理的數字化平臺基礎，使得生態系統治理成為可能。

（1）實施生態系統治理的核心企業的組織設計應當更為有機化。為了實現制造業供應鏈的生態系統治理，核心平臺企業的組織設計應當進行轉型，構建有機的液態型組織（樸慶秀等， 2020）[19]，自我適應、自我組織。其關鍵點即圍繞信息處理進行組織設計，在組織結構上取消縱向層級，在子單元交互上實現零距離交互，取消隔絕信息的隔熱墻。依靠信息系統和大數據進行協調和控制，進行經常性的數據交換以及對活動的監督，在全流程中并聯創新、共享信息、共創價值。

（2）生態系統治理能力是企業高階的雙元能力。平衡產出的標準化與多樣性、參與者的控制與自主以及身份認同的集體性與個性化，可以說是健康的生態系統的精髓，是面對數字經濟時代復雜情境的雙元化能力。這種能力是互惠性的，能夠跨時間和跨單元地對探索性活動和利用性活動進行相互補充和相互促進性的追求[20]。

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