中資銀行海外并購的長期協同效應研究

譚中明　倪雅梅　馬慶

摘 要：以招商銀行并購永隆銀行為樣本，從經營協同、財務協同和管理協同三個維度對該并購案例的長期協同效應分別進行了分類分析和綜合分析。結果表明，長期內產生了管理協同效應，獲得了財務協同效應，但是較管理協同效應來看長期財務協同效應不顯著，并購后2年未產生經營協同效應，并購后3—5年協同效應凸顯，并購后6—10年協同效應逐漸喪失。整體來說，在整合期間協同效應逐漸凸顯，但長期來看發展后勁不足。

關鍵詞：中資銀行;海外并購;招商銀行;永隆銀行;協同效應

中圖分類號：F832? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）25-0078-03

引言

隨著金融全球化的發展以及金融自由化的不斷深入，各國商業銀行紛紛走出國門逐漸開展全球化經營的道路，通過海外并購快速提升國際化經營水平已經成為全球重要銀行的必然選擇。近些年，中資銀行進行海外擴張的需求日漸攀升，海外并購涉及的交易金額和規模不斷刷新紀錄。在銀行業國際化和市場化的發展趨勢下，中資銀行更加注重海外并購的整合提升和整體效應的提高，即“1+1>2”的協同效應。

招商銀行并購香港永隆銀行作為中資銀行海外并購史上一個大規模的、典型的案例，比較具有代表性。本文通過對這一典型銀行業并購案例進行深入剖析，以財務分析角度，從經營協同、財務協同、管理協同這三個層次進行深入研究，探索海外并購業務給銀行帶來的協同效應，并在此基礎上運用層次分析法對協同效應進行綜合評價。

一、招商銀行并購永隆長期協同效應的分類分析

企業在并購之后，雙方通過優勢互補，資源進行持續地匹配、整合，并購之后的公司整體功能能夠得以增強，從而帶來公司總體價值的提升。本文選取招行2005—2018年公開披露的財務數據，從管理協同、經營協同和財務協同三個維度共計18個財務指標上對招行并購的長期協同效應進行分類評估研究。

第一，管理協同效應分析。表1中，從衡量營運能力指標看，并購后招行的總資產周轉率總體呈上升趨勢，股東權益周轉率呈下降趨勢，現金資產周轉率處于波動上升趨勢，說明招行所有者資產的運營效應在降低，投資帶來的收益逐漸減少，但并購提升了招行的現金資產周轉效率。從費用控制水平指標看，招行在2009年后成本費用利潤率處于下降趨勢，成本費用率處于上升趨勢，說明隨著并購年限增長，招行費用控制水平有所下降，并購提升了招行的成本費用管理效率，管理協同效應較為顯著。

第二，經營協同效應分析。從表2可以看出，總資產收益率、凈資產收益率、凈利息收益率三個盈利指標在2009年出現了較大的下降，這是受金融危機的深化影響，加上并購永隆銀行后資產迅速增加引起的。其余四項成長能力指標在并購后兩年內波動較大，但在2010年后較為穩定且水平均明顯低于并購前水平，說明這次并購提升招行成長能力不太明顯。

第三，財務協同效應分析。分析表3可知，2010年起招行長期償債能力開始回暖，說明并購后的整合較成功，并購提升了招行長期償債能力，但2007—2010年流動比率比值較低，2011年之后流動比率達到并購前水平，短期償債能力回歸正常。從節稅能力指標看，2010年后招行實際所得稅率略有提升并保持穩定，說明在并購后第一年由于業務往來和稅法差異產生了節稅效應，但是從并購第二年開始并沒有很明顯的提升節稅能力。總體上看，招行并購后通過持續整合，財務協同效應逐漸顯現。

二、招商銀行并購永隆銀行長期協同效應的綜合分析

本文通過層次分析法（AHP）構建招商銀行并購永隆銀行長期協同效應評價層次結構模型，以此進行管理協同效應、經營協同效應和財務協同效應的綜合分析。本文通過調查問卷方法確定各層元素對上一層的重要性，總共面向高校教師和校外專家發放了20份問卷，要求專家對同一層級因素進行兩兩比較并打分，最終回收20份問卷，并且全部有效，而后將回收問卷結果錄入AHP軟件可直接計算出各類指標權重。對招商銀行2005—2018年間的財務數據進行歸一化處理，處理后的數據確定的權重相乘再累計求和得到每一年協同效應綜合得分（如下頁表4 所示）。

從表4可知，招行并購前三年協同效應綜合得分平均為0.4019，并購后協同效應年平均得分為0.4938，較并購前三年平均得分提升了22.9%。總體來說，此次并購比較成功。

三、結論

招行并購永隆銀行在長期內產生了管理協同效應與財務協同效應，但相比較下財務協同效應較弱，而經營協同效應在并購后的2年內都未產生，并購后3—5年協同效應凸顯，并購后6—10年協同效應逐漸喪失。整體來說，此次并購產生了長期協同效應，實現了與永隆銀行的較好融合。通過此次并購，招行提高了公司盈利能力與綜合競爭力。但是并購后期協同效應不顯著，招行應該與永隆銀行繼續加強聯動，以增強協同效應。

四、啟示

第一，銀行要根據自己的經營業務與戰略目標合理選擇被收購方。在選擇被收購方時要考慮其核心業務是否能與自身業務優勢互補，是否能有助于自身戰略目標的實現。在本案例中，招商銀行通過收購永隆銀行來擴張香港市場，并以此為跳板繼而擴張海外市場。

第二，準確把握并購時機。良好的并購時機可以使中資銀行獲得績效的提升，從而提升并購效果。招商銀行并購永隆銀行的當年遇到了金融危機，這使得招行在并購后盈利水平受到影響。并購后雙方資源整合以獲得協同效應是需要時間積累的，在關鍵時期遇到惡劣的經濟形勢會對雙方造成不利影響。

第三，強化并購雙方長期整合能力。海外并購的完成并不代表并購本身的成功，并購之后兩家銀行的金融資產、企業文化、經營理念和管理制度的糅合是煩瑣卻又極為重要的，如果這些方面整合不到位，可能會導致雙方的經營業績下降，不能實現并購的協同效果。

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收稿日期：2020-03-06

作者簡介：譚中明（1963-），男，湖南安化人，教授，博士，從事應用經濟學研究;倪雅梅（1995-），女，江西鷹潭人，碩士研究生，從事國際商務研究;馬慶（1995-），女，安徽安慶人，碩士研究生，從事國際商務研究。