中國企業跨國并購中的文化沖突及整合研究

李莉

[摘? ? 要] 隨著改革開放進程不斷推進，許多中國企業走出國門尋求國際化發展，并購國外企業，但跨國并購不順利。其中文化差異造成的收并購雙方沖突十分明顯，這直接或間接導致了并購的失敗。文章結合具體案例，對中國企業跨國并購中的文化沖突和整合進行闡述，為中國企業處理跨國并購時遇到的文化沖突問題提供參考。

[關鍵詞] 文化沖突;文化整合;跨國并購

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 15. 050

[中圖分類號] F270? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2020）15- 0118- 02

0? ? ? 引? ? 言

在全球化進程中，生產資源合理分配的有效辦法之一是跨國并購，各國企業積極參與其中[1]。然而在跨國并購中，因文化差異所造成的沖突無時無刻不在上演。并非所有企業都能成功實現并購。隨著中國綜合國力日益強大，中國企業在跨國并購舞臺上逐漸顯現自己的實力。但是由于中國文化和外國文化之間的差異這道鴻溝，導致很多中國企業無法實現并購。尤其并購后整合問題是中國企業最難解決的問題，整合不當所帶來的損失也是巨大的。在心理契約理論中，文化差異多導致雙方企業的員工溝通聯系不順暢問題，雙方心理契約很難達成一致，最終契約破裂，并購因此宣告失敗[2]。

1? ? ? 并購中的文化沖突

不同的企業所處的國家環境、社會文化環境是不同的，并且企業在自己經營過程中也會形成自己所特有的價值觀和經營特點。在進行企業并購時，中國企業會發現被并購的外國企業在面臨新的、從未接觸的中國文化時會不由自主地想要表現自己特有的文化。因此企業文化也是獨立于國家文化、社會文化之外的一種文化，常被人稱為亞文化，這種文化具有鮮明的獨屬于自己國家和民族的特點。

因此，文化差異必然會導致并購中出現文化沖突。這種沖突通常有以下幾種表現形式[3]。

第一種是對事物及語言錯誤的理解所導致的沖突。例如，吉利汽車公司在并購沃爾沃汽車公司的時候，沃爾沃汽車公司的工程師們對即將被中國企業領導和管理這件事很難接受，因為他們認為只有他們原來的企業高層才更懂得沃爾沃公司的企業文化。從這一點就能看出明顯的文化沖突問題。因此，跨國并購中企業之間出現文化沖突在所難免，其中一個重要的因素就是如果一方企業要將自己的文化強行灌輸到另一家企業文化中，而自己不做出任何改變，則必將導致文化沖突。一家經歷長期發展的企業必然有特有的企業文化，這種文化根深蒂固，在短時間內很難改變。所以，在跨國并購中文化沖突必然會發生，而且很難解決。

第二種是管理理念及制度方面的沖突。再以吉利汽車公司收購沃爾沃汽車公司為例，吉利汽車公司為了尊重沃爾沃汽車公司原有的企業文化，保留了沃爾沃公司的管理者們。過了一段時間以后，吉利高層發現，兩家公司的高層經常就企業未來發展方向發生沖突。沃爾沃的管理層希望沃爾沃繼續以安全性為發展方向，而吉利的高層則希望研發大體積的豪華車，因為這樣在中國國內吉利能夠和寶馬、奔馳這樣的品牌進行競爭。這引起了雙方管理層的不滿。最后，以吉利汽車公司高管的妥協收場。

第三種是生產經營方式不同導致的沖突。以聯想收購IBM公司電腦事業部為例。聯想公司具有中國大多數國企所具有的特點，那就是上級進行決策，下級執行，而且上級在進行決策時，很少聽下級的意見。而IBM公司的特點是上下級之間沒有明顯的地位問題，上級在做決策的時候常常會聽下級的意見。兩個公司生產經營方式的不同，導致IBM公司員工在很長時間內無法適應聯想公司文化，雙方員工之間也常常發生沖突，生產效率也因此受到影響。

2? ? ? 并購中的文化融合及其措施

進行跨國并購中的文化融合至關重要。融合并不是收購方公司將自己的文化全盤托出，被收購方公司將自己的文化全部否定，這是一個相互借鑒、相互學習的長期的過程[4]。其最終目的是形成一個更加完善的企業文化。如果只是單純地復制粘貼，必然會導致文化沖突。雙方企業應本著相互尊重的態度，積極加強交流，這樣雙方企業文化才能更好地融合。

跨國并購成功的關鍵點在于實現完美的文化融合，其最終目的是消除文化差異給跨國并購帶來的障礙。我們不能否認中國企業和外國企業之間的文化差異巨大，而且這種差異短期內是無法消除的，也是不可能消除的。因此收購外國企業以后就馬上開始中國特色的文化融合是不明智的，也會不可避免地引起文化沖突。上文中提到的吉利汽車公司的做法就是明智的選擇，既然無法短期內改變，那就先保留。但也有很大的問題，就是文化融合所帶來的好處吉利汽車公司享受不到了，例如錯失了自己管理層學習如何管理外國員工的機會[5]。

正確的文化融合應該包括以下措施：（1）在跨國并購前應仔細調查被收購公司。采取這種措施，可以讓收購方盡早發現文化差異方面的問題，早發現早解決，這樣進行后續工作就會容易得多。前期如果發現兩者文化之間存在無法融合的問題，那么收購就可以立刻停止，避免造成后期的損失。前期調查要完善，要充分保證企業文化鞏固融合。（2）成立收購團隊。該團隊主要任務就是解決文化融合問題，采取措施解決文化沖突，使得收購方和被收購方能夠在平等互利的基礎上，促進雙方公司都能夠有更好的發展。成立團隊最關鍵的問題就是找到能夠領導這個團隊的領導，這個領導要具有絕對威信。（3）采取行之有效的融合方式。解決文化差異的方法主要有四種：凌越、妥協、合成和隔離。可以針對不同文化類型采取不同的融合方法。因此，企業要具體問題具體分析，收購公司不同，采取的方法也要妥當，這樣可以實現成功的并購。（4）文化培訓。通過文化培訓，收購方和被收購方之間都能夠對對方的國家文化、社會文化、企業文化和飲食習慣等有所了解，這樣可以讓雙方產生某種默契，為后期的成功并購奠定基礎。（5）組織愿景規劃。在初步了解對方文化后，就可以建立起相同的組織愿景，并且為這一愿景進行規劃，如果這一規劃能夠得到雙方認可，之后的并購也會變得順利。例如前面提到的聯想公司，聯想公司用了很長時間將自己的企業文化與外來文化進行融合，形成了具有開放性和包容性的“新聯想文化”，由此可見組織愿景規劃的重要性。

3? ? ? 海爾公司成功并購對中國企業的啟示

中國極好的跨國并購政策，讓越來越多的中國企業走出國門，實現了跨國并購。中國企業跨國并購除了讓自身企業有一個新的發展機遇以外，也讓中國經濟持續健康發展。從微觀層面來說，企業文化成就企業的靈魂，它能夠給企業提供源源不斷的動力。并且隨著企業不斷發展，企業文化也在不斷改變[6]。下面以海爾成功并購三洋公司為例，對海爾所采取的文化融合措施進行分析，希望對其他中國企業有所啟示。

（1）為成功對三洋公司進行收購，海爾公司首先做了相關的文化調查，最終選擇采用合成式文化融合方式，使海爾成功并購三洋公司。（2）海爾為了更快實現對三洋公司的并購，引入了具有海爾特色的“人單合一”的組織模式，中國企業文化融合的關鍵點是雙方的管理模式，管理模式是企業不容撼動的“骨骼”，是企業立于不敗之地的基石。中國企業在文化融合時要找到雙方文化的交融點，只有吸收雙方優秀的管理方法，雙方充分溝通才能找到適合于并購后企業的組織模式，促進企業健康發展。（3）在并購前期，海爾公司通過“融心術”對三洋公司員工進行融合，并通過文化培訓讓三洋公司員工更好地了解中國文化，了解海爾文化，并且海爾公司充分做到了了解三洋公司員工的生活習慣和作息習慣，充分為三洋員工著想，讓三洋員工感受到家的溫暖，從而更好地留住了三洋員工，促進了企業長久健康發展[7]。

海爾在成功對三洋公司整合后，又采取了一系列措施，并且也對自己所獲得的文化整合方面的經驗進行了總結和研究。借助成功的融合經驗，海爾公司進一步收購了費雪派克（Fisher&Paykel）和通用家電（GE Appliances），并且在2019年1月完成對意大利家電企業Candy公司的收購。要想成功對新收購的企業進行文化融合，海爾公司就要利用好自己成功整合三洋文化的經驗。其他企業也能從海爾公司身上得到啟示。

4? ? ? 結? ? 論

文化差異所導致的文化沖突在所難免，是選擇融合還是選擇獨立，每一家中國企業都應該充分思考，找到適合自己企業發展的道路。不管采取哪種措施，文化融合都是一個十分難以解決的問題，需要認真思考。中國企業能夠實現對外國企業的成功并購，離不開中華優秀傳統文化。黨的十九大報告中提出要堅定文化自信，所以，中國企業在進行跨國文化融合過程中，要積極弘揚中華文化，堅持傳播中華文化。

主要參考文獻

[1]宋康. 企業跨國并購文化整合的重要性[J]. 今日財富， 2018（23）：11.

[2]程達軍. 要素分析視角下企業海外并購文化創新機制優化[J]. 商業經濟研究，2017（8）：91-93.

[3]柏丹，孫方方，曲紅艷. 中國企業跨國并購的文化沖突和整合方法探究——基于對吉利收購沃爾沃案例的分析[J]. 改革與戰略，2012（10）：119-122.

[4]馮華. 企業跨國并購中跨文化整合問題及對策研究[J]. 商業經濟研究， 2011（32）：46.

[5]鄭后建. 金融危機下我國企業開展跨國并購的策略及應注意的問題[J]. 新西部， 2011（2）：73-74.

[6]蔣波. 國有企業合并重組中的文化沖突與重構——以陜西能源集團為例[J]. 新西部， 2018（2）：33-34.

[7]彭勇. 當前國際企業并購的特征及其對我國的啟示[J]. 新西部， 2008（7）：21.