挖掘單品潛力

某國際品牌以生產西式生活小家電為主，進人大陸市場，定位為向國內消費者提供一種西式時尚生活方式。但受制于產品概念超前和習慣性消費行為尚未形成等因素，產品雖然有了品牌知名度、忠誠度，也只能在北京、上海及部分一級市場行銷，零售表現很不理想，2005年的整體零售額也就6000萬元左右。

如何突破目前的銷售瓶頸，成了管理層最頭疼的問題。調整銷售隊伍、建設樣板市場、重點門店重點投入、不間歇舉行各種促銷，都沒有太大的作用。難道只能坐等顧客轉變消費觀念?

單品分析挖掘隱藏的機會

David是公司新請來的市場及商業發展總監，不但有海外工作經驗，也熟悉國內市場。他提出在公司內部實行單品管理，將現有的所有產品，分型號、分顏色，作為最小的管理單元(SKU)進行品類管理，通過精準的數據分析，挖掘單品或品類的銷售潛力。

單品管理的根本，在于建立一個完整的基礎數據庫，分城市、分區域、分渠道、分門店、分品類、分代理商，考察零售價／量／額，在此基礎上，得出平均單價、單店產出、品類銷售增長趨勢預測、環比／同比增長等數據，再采取針對性措施。

數據庫建立之后，David運用單品管理工具一分析，立刻發現了電烤箱的銷售機會。以往電烤箱北方零售明顯高于南方市場，且以15L左右的為主。南方市場是非主力市場，公司投入力度一直不大。但數據顯示，南方城市10L以下的小容量電烤箱占該區域電烤箱市場零售量的70％以上。

深入研究發現，這與南方人的生活習慣有關系。大多數南方人都是拿電烤箱制作甜點或餅干之類的食物，這也是為什么南方動銷的以10L以下為主。

有鑒于此，David調整了終端展示，北方市場以雞翅、豬排為主，南方市場則以紅薯、餅干、蛋糕為主，還特別贈送蛋糕模具，南方市場電烤箱零售量果然獲得大幅增長。

主力市場多維分析

小試牛刀就嘗到甜頭，David又瞄準了目前市場容量較大的電水煲市場。

1．單品與渠道。

他深入分析了各渠道與電水煲單晶產出的高低關系(見表)，發現各渠道零售表現差距很大：百貨零售份額在下降，超市則在不斷增長，量非常大，家電連鎖增長比例最高。

對策：

調整零售資源投入策略，重點扶持量大的超市系統，開發有利于進店談判的銷售工具，如產品手冊、演示光盤等。發展專供超市的單品，開發超市系統物流服務商。

2．單品與區域。

如哈爾濱的電水煲銷售呈兩極分化的特點，高端與低端水煲零售量占比差別不大，深入了解后，發現這與哈爾濱人大多鐘情品牌消費或炫耀性消費有關，不是代理商或銷售人員努力那么簡單。

對策：

在哈爾濱地區，加大對高端產品的推廣力度，尤其是終端出樣量，以及專柜的形象。

3．單品與競品。

結合中怡康數據可以發現，不同渠道暢銷型號差距很大。對手“寧銳”品牌的市場份額為8．6％，但全部來自超市，其主銷型號為NR-3020，是銷量增長最快的型號。

對策：

調查各渠道前5位產品的功能、外觀、價格、特點等，了解它們為什么增長如此迅速，并了解其銷售代理模式，尤其是超市的代理模式和鋪市情況，以及促銷員說辭、促銷方式和陳列方式，從而確定新品開發方向，以及新的市場操作方向。

4．單品與價格帶。

目前，我們的水煲價格帶變化不明顯，增長平均，90元以上價格帶增長較快，低價位價格戰非常激烈，增長相對較慢。

整個市場銷量最大的3個價格帶分別是90～110元，191～230元，310元以上。我們的價格帶分布和市場基本相符，但有兩大問題：

一是在191～230元這個價格帶上沒有單品，但這個價格帶的市場份額已占到30％以上；

二是高端產品份額較少，且產出區域非常隱蔽。例如，高價電水煲在太原一直非常暢銷，310元以上價格帶的零售量占比高達40％，而太原的絕對零售額在全國占比又很低，這實在令人費解。深入了解后，發現這與太原周邊各地區市為數眾多的煤礦私營業主消費有關。

對策：

增加191～230元的單品，在定價的時候與其他價格帶一樣，靠向230元一端，以發揮自身品牌的溢價能力。同時增加高端單品數，在已經發現的產出區域重點投放。

綜合起來，Dvaid向公司建議，分析各渠道暢銷單品的賣點，調整渠道內的單品出樣，重點偏向開發超市專供品，推出191～230元價格帶的單品。

一番調整下來，電水煲銷量占比再次提升，達到40％以上，初步達到了利用單品突破銷售瓶頸的目的。