學不了寶潔，不妨從“將就”開始

“史前”的品類管理部門

本土企業發展水平參差不齊，產品研發和推廣方式也不一樣，很多企業無法全面實施品類管理。不過大家各有各的土辦法，在不同發展階段，采取了不同的營銷組織模式：

一兩條槍鬧革命

單品很少的企業，只能靠前方銷售經理的認真和勤奮，在選店、覆蓋、陳列、促銷等小范圍的戰斗中，發揮產品的作用。他們中的一部分人也能夠根據各種數據，來調整單品銷售策略和賣場合作策略，具備初級的品類管理實踐。所以這些企業的單兵作戰能力很強。

百十條槍打斗

擁有幾十、幾百個單品的企業，其中一部分優秀者開始區分不同品類的銷售角色，并加以組合。這相當于他們的武器多了，有重機槍(形象產品)、輕機槍(利潤產品)、步槍(銷量產品)和手雷(應季產品)等分類。很多飲料食品廠家就是這樣做大了。

但這些企業得到的后方支援并不多，最頭疼是被纏在賣場里，利潤上不去。

集團式戰役

這時，不僅地面部隊武器更進一步(有炮)，而且打仗時還有比較強大的空軍(廣告推廣活動)、后勤部隊(物流、財務)、信息部隊(1T)和參謀部(市場企劃部)支持。

它們比較熟悉基本的品類戰術，堅持幾年打勝仗沒有問題，但總覺得障礙越來越多，產品力越來越弱，推新品又不管用，各支做品牌的隊伍自成一體，浪費很大。但從哪里下手解決呢?

整合式戰爭

有少數企業終于發現，多年來，自己的銷售部就只顧著占地盤，打山頭，市場部就顧著打大廣告，做促銷，大家忘了最基礎的兩件事：研究顧客和產品。

正如美國在海灣試驗的精準組合戰術：先搞清楚敵人的指揮部和重要基地，用精確制導導彈打掉它們，然后是空軍打擊敵軍有生力量，最后地面部隊打起仗來就輕松很多。

那么如何保證對顧客和商品的研究持續下去，并最終從品類組合角度給銷售線以支持?

市場策劃部門缺少什么

國內大部分企業的營銷組織處于功能弱化狀態，市場部往往只擁有廣告發布、公關和促銷計劃功能，缺乏市場研究和市場調查能力。這使得后邊的產品研制和前方的一線銷售嚴重脫節，新品跟不上顧客和終端的需求，企業最終成為一個直線式的推銷組織：

寶潔公司某個時期的市場策劃組織如下，它包含7個部門(參考圖)：

1．產品發展部：負責產品管理、產銷結合、新產品開發研究；

2．公關部；

3．廣告部：負責晶牌推廣、廣告管理、POP設計、媒體組織策略等；

4．市場部：制定營銷策略、促銷設計、促銷管理、促銷物料管理；

5．市場調查部：進行消費者調查、建立消費者數據庫、統計分析；

6．市場研究部：組織信息收集和匯總、市場研究、消費者研究；

7．市場銷售部：負責協調市場部和銷售部的關系。

這是一個比較完整的市場組織，而其他很多企業則只有公關、廣告和市場部，甚至把公關、廣告和促銷設計外包給專業公司，最后只剩下了市場部的促銷物料管理職能。經銷商更是如此。

擁有另外幾個部門，尤其是市場調查和研究部門，對商品研發和上市分銷有什么影響?

寶潔正是依靠持續的市場調查和研究，才能把握住市場細分的趨勢。80年代我國的市場細分還不明顯，但已現端倪。1985年寶潔首次在北京和上海調研洗衣粉消費情況，發現市場反應很不樂觀。但他們發現隨著社會交往的日益增多，一些公眾場合下，中國人越來越關注“面子”問題，對優質洗發水的需求很大，而當時市場上正好缺這類產品。

于是寶潔中國1988年首批推出的產品，不是“織物、家居護理用品”這個品類下的洗衣粉，而是個人“洗發護發用品”下的海飛絲。1989年推出了個人“護膚美容用品類”里的玉蘭油。

1990年以后，寶潔更加關注中國的市場細分。它的市場研究部門始終關注中國消費者的購物行為和價值觀轉變，它的市場調查部門則不斷進行內外部數據分析，觀察和訪問消費者，拜訪銷售人員、經銷商和促銷員。

有這樣兩個組織來積累和分析市場信息，你就可以比較準確地研發新品，并在新品上市時，告訴銷售人員以下信息：

目前這個品類領域，消費者如何細分?這個產品對應細分市場的具體需求是什么?

這個細分市場規模有多大?有多少競爭對手?各自的訴求點都是什么?主要采取哪些競爭手段?

這時銷售部門就非常清楚：

這個產品是針對哪個群體的?他們在哪類市場?哪類終端?

這個產品的賣點是什么?我該如何表達這個賣點?

無論針對終端還是消費者，這些都是強有力的說服性資源。

現實的變革路徑

現在國內企業的營銷工作重心更多還是集中在銷售方面，大量銷售人員孤身打市場。由于同時身背好幾種功能和職責，還要銷售那些定位不清、賣點不明的產品，戰斗能力實際上被削弱了。

在這個大量同質化的時代，銷售線越來越渴望后方的整合性支援了。

但不是每個企業都要從建立市場研究組織開始。筆者的建議是：先培育功能，再建立組織。初期可以建立品類研究小組，召集銷售人員、市場人員、研發技術人員等，一起研究市場細分中的空白。

如果一時不能從消費者研究開始，則可以從終端研究起步。

先派出品類經理收集市場數據，從貨架上的產品線、價格線、功能、材質等單個角度及其組合角度，或從渠道和終端類型角度，看是否有空白。如果有，就建立一個產品假設，確定該產品在本公司產品線中的角色，開始面對面的消費者調查研究，以確定其市場規模和更細致的需求(價格、包裝、規格、口味等)。

新品研發出來后，局部試用試驗，再推向終端。

經銷商也可以用這種方法來完善自己的代理品類。

在取得成效后，若判定這項功能對企業有利，則可逐步建立一個完整的品類管理組織體系。即：

1．將整個企業建成一個以營銷為導向的大型組織，將產品研發、品牌管理、市場調查研究、廣告公關、銷售執行、財務人員都納入營銷范疇。

2．在營銷組織里，以品類為單元建立品類研究(管理)小組，負責挖掘、積累消費者和終端的需求空白點，并定期提出新品計劃。

記住，這不再是品牌管理小組。要知道，寶潔的玉蘭油美白產品是在“護膚美容用品品類”，而玉蘭油沐浴系列是在“個人清潔用品品類”，這樣就保證該品類管理人員持續把握消費特性，經驗積累，快速反應。

3．設定經驗里的商品市場份額上限(例如設為30％，超過此限邊際效益遞減)，在接近上限之前準備下一個新品。當然，也可以靠監測終端和消費者動向來確定新品假設。

4．品類管理小組要有幾名外派的晶類經理，到一線分析新老產品的進貨、陳列、促銷、競爭情況，收集一線數據和反饋信息。他的職責還包括：收集店鋪分類信息，傳遞品類知識到一線，幫助一線進行大客戶合作等。