科技賦能商業銀行成本管理的思考和探索

趙青巖

[摘 要] 成本管理是商業銀行財務管理的重要組成部分，與商業銀行的發展密切相關。隨著金融科技的不斷發展，商業銀行成本管理面臨諸多壓力和挑戰，許多問題也隨之暴露。文章從商業銀行成本管理業務出發，通過科技手段賦能成本管理業務進行深入的分析和研究。

[關鍵詞] 成本管理；科技；商業銀行

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A

隨著互聯網技術的高速發展，互聯網金融異軍突起，憑借他們的技術優勢和流量優勢，在很短的時間就占據了重要的市場份額。商業銀行在與互聯網金融的競爭中挖掘到隱藏在每個角度下科技的身影，并逐漸意識到科技發揮的巨大作用，由此商業銀行各個條線開始了科技轉型之路。成本管理作為商業銀行財務管理的重要組成部分，與每位員工休戚相關。文章從商業銀行成本管理轉型出發，延伸至成本管理上下游的各個環節，著眼于通過科技手段賦能成本管理，進而為商業銀行長遠發展奠定堅實基礎。

一、商業銀行成本管理面臨的挑戰

（一）成本管理手段“扁平化”

隨著科技的發展和系統建設的完善，銀行會計核算工作打破了時間和空間的限制，傳統的各級機構核算上報的機制隨著系統和數據的整合逐漸被淘汰，取而代之的是一體化的管理流程及配套系統。管理人員可以直接查看各轄行的業務狀態，并對全轄的數據進行歸集和整合，這極大程度地提高了成本管理的工作效率和管理水平。但與此同時，也給財務人員帶來了新的挑戰，新系統的建設與整合帶來了流程的變化，扁平化管理帶來的數據集中對財務人員數據整理和分析能力提出了更高的標準。

（二）成本管理環節“線上化”

金融科技推動了許多新應用的出現，電子發票、企業電商采購平臺的出現推動了成本管理各環節的線上化，并引發了成本管理流程再造。簡捷、實用、高效的新業務流程，提高了成本管理的效率。然而隨著新技術日新月異，很多時候往往是應用倒逼流程改變，一個新應用的產生可能會導致管理辦法和業務流程隨之變化，因此，新技術既是機遇，又是挑戰，如何能借好新技術的東風，則需要對整個成本管理體系有明確的規劃。

（三）成本管理數據“海量化”

數據在企業經營過程中發揮的作用越來越重要，許多銀行將數據認定為數字資產，這充分體現出數據舉足輕重的地位。隨著業務的不斷開展，系統建設的不斷增加，如何用好不斷增長的海量數據則是擺在眼前的重要問題。僅僅將數據記錄存儲不僅不能產生效益，每日產生的費用也是一筆不小的開銷。因此，需要對數據進行深層次的挖掘，對經營環節和經營活動成本進行準確的核算監控，并利用大數據和人工智能技術進行分析和預測，做到用數據支持決策[1]。

二、商業銀行成本管理存在的問題

（一）事前模式僵化，預算管理手段落后

預算管理工作的落實主要是為了防止大量資金閑置與浪費的情況，提高商業銀行自身的管理能力和效率。但在實踐過程中發現，商業銀行成本事前管理模式單一且固化。財會部門長期使用過去的增量預算法，每個周期的預算很大程度上由前一個周期的預算和執行情況決定，雖然會針對上一次的預算結算進行調整，但是治標不治本，整體結構變化不大。衍生出了無用資金項目滯留的情況；也存在為了保證預算執行率而進行突擊消費的情況，造成了資金的浪費；也有許多項目因為前一周期沒有相應預算，最終影響工期進度。而這些情況往往是可以通過對經營數據和財務數據進行分析發現的，但現階段的情況是許多商業銀行僅收集了大量的數據，卻沒有對應的模型和手段進行加工和分析，大量有價值的數據被閑置，無法有效地運用在預算配置上[2]。同時，在費用執行過程中發生的許多問題往往在事前就可以發現并規避。許多違規用款的情況沒有必要到報銷環節才暴露，而是可以通過上游系統建設，在費用發生之前就進行相應的提示和預警。

（二）事中流程復雜，費用使用效率低下

商業銀行通過信息化建設實現了管理效能的提升，但在事中用款過程中暴露出的許多問題都是由于系統建設程度不足導致的。首先，事中許多環節已經由線下轉變為線上處理，但沒有形成全流程線上化，導致了線上、線下的脫節。許多場景下財務人員需要線上填單，線下補充材料或線下審批，再將相關信息錄入或掃描上傳至線上，在復雜的業務流程中這類操作可能會發生多次，極大程度上影響了費用使用的效率。同時，商業銀行許多流程和制度是出于風險控制設定，但隨著內外部科技發展，許多可能發生的風險已經自然消亡，許多繁冗的流程已不合時宜，但流程和制度沒有進行適時調整，這也造成了用款效率的低下。

（三）事后反饋不足，評價機制作用有限

事后評價作為成本管理極為重要的環節沒有得到應有的重視，對實際成本沒有進行認真地分析，對于產生的差異沒有查明原因，對于過往數據沒有結合參考，僅通過部分指標來進行事后的評估，沒有形成全流程的閉環。因此事后評價的準確性得不到保障，進而影響了下一周期預算的準確性，并由此形成了惡性循環。與此同時，成本管理考核機制缺失，許多業務部門沒有建立和施行成本控制責任制度，只關注業務的擴張和市場的拓展，將管理成本的控制拋之腦后。

（四）架構設計存在不足，環節存在信息孤島

商業銀行現有系統架構大多為核心銀行系統加外圍系統的模式，隨著業務的不斷開展，系統建設不斷增加，部分系統之間的數據標準不統一，為數據的收集和加工增加了困難。加之某些系統在建設初期沒有整體性規劃，未考慮后期系統對接等情況，甚至部分系統不對外提供數據和接口，以孤島形式存在，這些無疑都為成本管理增加了難度。為打破各系統的壁壘，實現全流程的打通，需要耗費人力物力進行系統改造；為了統一數據標準，需要耗費大量的精力進行數據的整理和加工，而這些都是由于在架構設計時期考慮不周全導致的。

（五）人員素質有待提升，科技財務融合不足

商業銀行財務人員在成本管理方面的專業素質和專業能力相對較強，但隨著時代的發展，僅精通成本管理專業知識已經不能滿足當下工作，要求業務人員需要加強業務與科技的融合，培養一批既懂財務，又懂科技的復合型人才。首先，隨著財務與科技的關系愈發密切，對于系統和數據的需求愈發復雜，但財務人員對科技了解程度不足，無法準確的描述自己的需求，在溝通過程中耗費了大量的時間和精力。其次，隨著業務種類的增加和業務流程的變化，針對商業銀行科技人員的壓力也在逐漸增大，往往許多需求的時效性得不到保障。編程技能逐漸成為各個崗位的必備技能，財務人員應掌握簡單的開發能力，以便處理工作中遇到的各種問題。

三、商業銀行成本管理的科技轉型之路

（一）數據分析，成本管理“精細化”

隨著大數據時代的到來，針對數據的使用越來越能體現商業銀行的內功。而商業銀行在日常經營中產生的海量數據均和成本管理息息相關，只有將這些數據運用得當，才能實現“精細化”的成本管理。首先，需要建立覆蓋各系統的數據采集和加工機制，確保數據源的完整性和數據的實時性。其次，需要根據成本管理業務流程和業務需要建立各種數據分析模型，并根據業務需要實時進行模型的調整。而后，通過數據可視化等手段提供交互式、配置化和可視化的工具，以便直觀地展示和分析成本相關數據。最后，需要科技部門將數據通過接口或者視圖等形式提供給業務，給予財務人員充分的數據自主性，可以根據業務實際需要進行數據提取和數據建模。最終實現每一筆費用的產生都可以被追溯，每一筆費用的產生都可以支持日后的預算和決策。

（二）系統整合，成本管理“集中化”

商業銀行成本管理的流程和模式在不斷地進行變化，而為了適應不同的流程和模式，許多銀行建立了大量的配套系統，往往會出現為了完成一項業務需要連續在多個系統進行操作，影響了財務人員工作效率；同時，多個系統產生的數據質量和數據標準均不一樣，也為數據的采集和加工埋下了障礙，這都體現出架構設計的問題和缺陷。為了解決這些問題，必須進行系統的整合和清理。首先，系統架構設計必須清晰明確，各系統功能定位及系統間的連接情況必須做好規劃，綜合考慮日后業務的發展及可能出現的系統調整。而后，需要制定統一的數據標準，各系統需要嚴格按照數據標準進行建設，并建設統一的數據倉庫，將各系統的數據收集到數據倉庫中，整合內部業務、財務、風險、資本等多維度信息和數據，實現數據的大統一。最后，對現有業務流程和現有系統進行梳理，減少業務流程中不必要的環節；逐步整合和清理設計不合理的系統，降低系統間的耦合度，提高財務人員的工作效率。

（三）流程改造，成本管理“創新化”

商業銀行需要適應金融科技促成的財務共享服務中心、電子發票、企業電商采購平臺等“新應用”，按照“節約成本、提高效率、加強風險防控”三者并重的原則，全面梳理成本管理制度及流程。通過以不同成本費用類型的差異化系統和流程的構建，深入成本費用的事前管理和流程化管理，推動實現費用的前置管控，實現成本管理“創新化”。首先，通過系統建設完善商業銀行開支審查流程，將一級分行財務管理部打造成為財務共享業務中心，具體開支報銷時，信息直接推送至一級分行財務共享中心。而后，適應電子發票等應用，借助二維碼識別、OCR識別等科技手段，改變傳統發票手工錄入流程，并設計依托電子發票、電子憑證的獲取、提交、驗證新流程，以此提高開支報銷全流程的工作效率。最后，適應企業電商采購平臺，完善企業預算及采購流程，并制定適合電商平臺的付款、記賬和對賬流程，實現成本和費用的公開透明，提高預算配置及采購的操作效率。

（四）服務提供，成本管理“開放化”

商業銀行的成本管理都是由財務部門完成，財務部門按照年度收入成本計劃來編制成本預算。但其他部門員工參與程度不高，成本意識不強。

因此，必須要提高全員的成本管理意識。但僅通過培訓或講座等方式無法使業務人員對成本有清晰的認知，必須將成本與業務相結合，使業務人員直觀了解成本與價值，以此來支持業務決策。首先，可以通過接口的形式將成本和價值計算提供給業務部門，在系統開發時可以根據業務需要將成本管理的觸點延伸到各個系統最前端，在每一筆業務發生時都可以清晰認識到對應的成本和價值。其次，在各系統開發期間預埋成本管理相關模型，可以對系統運行過程中觸發的業務風險及時預警，實時通知到財務中心。最后，通過微服務的方式將成本管理相關應用組件化，各外圍系統調用統一的成本管理服務，既減輕了開發和運維的壓力，又實現了參數和配置的統一化。

（五）規則明確，成本管理“自動化”

在傳統的成本管理流程中，無論事前、事中或者事后都需要大量的人員參與，既產生了大量的人力成本，同時許多事前可以發現的問題因為沒有相應的機制或流程，只能在事中用款或事后核算時發現，由此也產生了許多業務風險。通過自動化的手段減少人員參與，既能提高工作效率，也能有效地防止業務風險。首先，推廣財務RPA機器人，將重復性高、復雜度低的工作自動化，提高工作效率，降低人力成本，減少業務差錯，解放從事重復性工作的財務人員，確保好鋼用在刀刃上。其次，梳理各項制度和規定，依照對應標準制定相應模型，將模型前置嵌入到各個流程上游環節，在費用發生之前自動判斷，對于超標用款、違規用款等方式自動拒絕，對于預算和開支情況進行自動預警，強化系統的內控制約。

（六）預測分析，成本管理“智能化”

人工智能等新技術已經在許多領域廣泛應用，并取得了顯著的收益。商業銀行需要加強新技術在成本管理中的應用，對于前瞻技術需要盡早展開研究和試點，提前進行謀劃布局。僅使用大數據手段進行分析，已經不能完全滿足市場和業務的變化。需要引入人工智能算法，實現對成本及費用的智能預測。首先，基于成本管理業務流程，充分利用業務數據，有針對性地進行數據預處理、特征工程和機器學習模型的開發[3]。而后，根據預測情況對相關模型不斷迭代，根據實際情況選擇監督學習或無監督學習等方法對模型及參數進行調整。最后，試點推廣，鼓勵應用孵化，推動各類人工智能應用在成本管理方面的落地。

參考文獻：

[1]吳建光.金融科技與會計管理數字化轉型[J].金融會計，2020（01）：34-38.

[2]姚明德，關長春，李曉冰.金融科技對商業銀行財會管理的影響及對策[J].農村金融研究，2018（05）：7-11.

[3]王安升.新政府會計制度改革下事業單位財務管理的思考[J].商訊，2020（18）：28-29.